【完整版】东风汽车公司战略规划报告

东浦信息技术有限公司 1 东风公司已经在战略高度 将研发作为自己的关键竞争能力 东风公司发展目标 在现有基础上，争取用一个五年计划或 稍长一点的时间进入世界 500强。相应 完成产品结构战略调整和企业制度创 新，将综合实力提升到国内行业 前两 位。其中产销量提高到 70万辆，主营 业务营业额提高到 800亿元左右，市场 占有率达到 18%-20%。到 2010年，成为 拥有自主知识产权 ，真正具有 国际竞争力的汽车集团 东浦信息技术有限公司 2 汽车行业面临的挑战汽车行业面临的挑战 l客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服 务的全过程务的全过程 l市场对商品个性化的要求越来越高，产品供应商必须由大规市场对商品个性化的要求越来越高，产品供应商必须由大规 模生产方式转向大规模定制方式；模生产方式转向大规模定制方式； l快速响应不断变化的市场需求；快速响应不断变化的市场需求； l缩短新产品进入市场的时间，降低新产品的研制成本；缩短新产品进入市场的时间，降低新产品的研制成本； 当今汽车工业的激烈竞争 向产品研发提出了新的挑战 产品开发阶段决定了 80的产品成本和产品功能；从 整个产品价值链角度来看，制造过程只能在 20的成本 和功能里精打细算。 东浦信息技术有限公司 3 研发体系成为国际竞争的一个新前沿 IBM的集成产品开发（ IPD） 体系 波音公司在 PDM/CPC支持下的并行工程实践 需求分析 产品设计 过程设计 并行工程 需求分析 产品设计 过程设计 原型试制 时 间 原型试制 串行工程 应用实例 波音 747/767飞机的研发 周期为十年，而波音 777 因有了 PDM/CPC系统的支 持而实现了并行工程，研 发周期缩短到 4年半 示例 东浦信息技术有限公司 4 CPD-协同产品开发，是：协同产品开发，是： 以并行工程（以并行工程（ CE） 和集成产品开发（和集成产品开发（ IPD） 为基础为基础 以流程为中心以流程为中心 以岗位设计、绩效考评、激励以及协同开发决策与评价为手段以岗位设计、绩效考评、激励以及协同开发决策与评价为手段 以沿着产品开发和生产销售服务链上的相关人员组成的跨部门以沿着产品开发和生产销售服务链上的相关人员组成的跨部门 和跨企业的团队（和跨企业的团队（ CPT） 为组织为组织 以项目管理方法和工具为指导以项目管理方法和工具为指导 以协同产品开发平台（以协同产品开发平台（ CPC） 为支撑为支撑 而形成的能快速反应市场变化的现代化的产品开发体系。而形成的能快速反应市场变化的现代化的产品开发体系。 汉普公司总结先进的研发管理思想和信息支 持应用，提出协同产品开发（ CPD） 体系 东浦信息技术有限公司 5 CPD管理模式 管理层 组织 价值链 决策层 管 理 支 撑 层 业务层 发展战略 /规划与计划 /产品创新 /市场 计算机信息管理（共享平台 /支持） 人力资源管理（绩效与激励） 财务核算与管理（项目核算） 项目管理 行政后勤管理 不同角色在研发活动中的活动 研发人员 测试 市场 财务 制造 我们利用这个 CPD管理模 型，从 研发管理 和 研发组 织体系 两个角度来分析东 风公司的研发现状 东浦信息技术有限公司 6 开 发 概 念 计 划 发展战略 /规划与计划 /产品创新 /市 场 计算机信息管理（共享平台 /支持） 人力资源管理（绩效与激励） 财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等） 项目管理（管道 /文档 /知识 /质量等 ） 决策层 管 理 支 撑 层 业 务 运 营 层 项目 1 项目 2 项目 n 验 证 投 产 生 命 周 期 现状分析 -研发管理体系结构 东浦信息技术有限公司 7 差 距 描 述 措 施 l新 产 品立 项 与 产 品 规 划 决策缺乏市 场 前瞻性 l市 场 信息 处 于分散状 态 l现 有的市 场 信息收集和 分析能力 难 以 为 公司 战 略 产 品开 发 提供有效依 据 l制定 统 一的市 场 信息收 集方法和信息 结 构 l构建市 场 信息平台，授 权 共享 l建立科学的 统计 、分析 模型和决策方法体系 l产 品策略未能做 为 投 资 策略与公司 发 展策略 紧 密相 连 l产 品 规 划 职 能分散在各 个 层 面中的不同部 门 ， 责 任不明确， 资 源配置 不合理 l产 品的市 场 适 应 性不 够 ，适 应 性开 发 占据大部 分研 发 工作量 l建立系 统 科学的决策流 程 l适 应 大 规 模定制生 产 方 式，运用模 块 化 设计 思 想，最 终实现 客 户 定 义 产 品 现状分析 -研发管理体系 发展战略 /规划与计划 /产品创新 /市场 东浦信息技术有限公司 8 开 发 概 念 计 划 发展战略 /规划与计划 /产品创新 /市 场 计算机信息管理（共享平台 /支持） 人力资源管理（绩效与激励） 财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等） 项目管理（管道 /文档 /知识 /质量等 ） 决策层 管 理 支 撑 层 业 务 运 营 层 项目 1 项目 2 项目 n 验 证 投 产 生 命 周 期 研发管理体系结构 东浦信息技术有限公司 9 差 距 描 述 措 施 l财务 管理在 产 品开 发过 程 中未能 发挥应 有作用，缺 乏面向成本的 设计 思想 l产 品开 发项 目 预 算管理不健全 l缺乏新 产 品目 标 成本的指 导 与 约 束 l零部件管理未得到重 视 l 分 项 目 预 算，按 阶 段考核 l产 品 规 划决定 预计销 售价 格， 财务负责转换为单 位成本需求，在 产 品开 发 过 程中 严 格 执 行 l严 格控制新增零部件 l缺乏有效的 项 目管理 l产 品开 发对 市 场 的反 应 速度慢 l 新 产 品开 发 仍是一系列串行的分 阶 段 实 施的活 动 l 缺乏 阶 段 检测 点来保 证产 品开 发 的 进 度与 质 量 l 成立跨部 门 的 项 目小 组 ， 采用 结 构化并行的开 发 方 法 l 建立信息交互平台， 规 范 流程支持并行作 业 l 建立 产 品开 发 管道管理模 型 进 行 项 目控制与管理 管理支持层（一） 现状分析 -研发管理体系 东浦信息技术有限公司 10 差 距 描 述 措 施 l 缺乏研 发绩 效考核与激励 机制 l 技 术 人 员 流失 严 重， 产 品 创 新的 积 极性不高，成 为 企 业发 展的 隐 患 l对产 品开 发项 目缺乏量化的考核 标 准 l 建立基于 CPD模式的人力 资 源体系，重点在以下四 个方面： 岗 位体系、考核 体系、激励体系、培 训 体 系 l 距离 “客 户 定 义产 品 ”差距 甚 远 l产 品开 发 缺乏 对产 品生命周期的 定 义 l产 品开 发 忽 视对 市 场 的适 应 能力 l 后 续 适 应 性开 发 占研 发 工作的大 部分 l 生 产过 程中 产 生大量 临时 文件 l 研 发 、市 场 、生 产 、 质 量 、成本等部 门 共同参予制 定 产 品开 发标 准，并 设 置 关 键检查 点 l 健全 产 品管理，并用以指 导产 品生命周期的各个 环 节 l 推行模 块 化开 发 ，制定 产 品配置 标 准 管理支持层（二） 现状分析 -研发管理体系 东浦信息技术有限公司 11 项目 /产品开发管道管理模型 产品要求 与 概念形成 产品定义 与 项目规划 产品开发 与 产品验证 产品质量 验收 产品升级 与 投放市场 侯选产 品 /项目 东浦信息技术有限公司 12 差 距 描 述 措 施 l产 品数据系 统 的落后已成 为东风 公司信息化建 设 的 瓶 颈 l存在两套独立的 产 品数据系 统 ，且已 进 入 软 件衰亡期 l存在十二种 辅 助 设计软 件 l存在大量未 纳 入系 统 的 临时 的 产 品数据文件 l建立可指 导 所有 业务环节 的企 业级产 品数据 库 l设 定 产 品数据 结 构 标 准与 规 范 l缺乏信息平台支持 协 同 产 品开 发 l项 目管理系 统 无 l设计 、工 艺 、生 产 信息系 统 不能信息共享，需要大量的 人工 转换 工作 l建立 协 同研 发项 目管理平 台，支持工作流管理和 协 同研 发 流程 l尚未 实现 研 发 信息系 统 与 其他 应 用系 统 的集成 l系 统 分散建 设 ，缺乏 统 一 规 划 l产 品数据 库 不能直接用于指 导 采 购 、 销 售、服 务 等 业务 环节 l建立开放的 PDM/CPC系 统 l不同 应 用系 统 之 间 共享信 息， 对 其 产 生的数据 进 行 统 一的管理 管理支持层 信息系统 现状分析 -研发管理体系 东浦信息技术有限公司 13 开 发 概 念 计 划 发展战略 /规划与计划 /产品创新 /市 场 计算机信息管理（共享平台 /支持） 人力资源管理（绩效与激励） 财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等） 项目管理（管道 /文档 /知识 /质量等 ） 决策层 管 理 支 撑 层 业 务 运 营 层 项目 1 项目 2 项目 n 验 证 投 产 生 命 周 期 研发管理体系结构 东浦信息技术有限公司 14 产品要求 与 概念形成 产品定义 与 项目规划 产品开发 与 产品验证 产品质量 验收 产品升级 与 投放市场 现状分析 -研发管理体系 市场驱动的产 品定位 /目标成 本 /新技术应用 / 信息支持 研发、市场、生产、 质量、成本等部门共 同参予制定产品开发 标准，并设置关键检 查点 模块化设计思想的体 现：定义产品结构与 配置规范，定义产品 生命周期管理 并行的产品 开发过程， 按照既定的 项目计划进 行进度 /成本 /质量考核 按产品定 义进行验 收，质量 的观念贯 穿开发全 过程 开发团队进行持 续的产品管理， 贯穿产品生命周 期的全过程，明 确的产品发布流 程和版本管理 业务运营层 偏重于技术方案评审，市场 /财务 人员参与较少，开发计划不够详尽 ，未能定义产品生命周期管理 串行的产 品开发过 程，缺乏 项目管理 质量控制 的是结果 而非过程 缺乏产品管理的 研发思想，未进 行产品的生命周 期管理，没有清 楚的产品发布流 程 现 状 CPD 模式 东浦信息技术有限公司 15 现状分析 -研发组织体系 东风公司产品决策委员会 科技部 外围公司下属研究所工厂设计院工艺研究所 汽车工程研究院 载重车公司制造技术部 工艺管理科 总工艺师室 试制部轻型车部 试验部发动机部襄樊分院 载重车部 产品技术科 制造技术科生产准备科 各专业厂下属 研究所、技术科 车厢重型车底盘 车架 东浦信息技术有限公司 16 现状分析 -研发组织体系 东浦信息技术有限公司 17 协同产品研发组织体系 CPT组织与职能部门间的关系 产品线管理团队 跨部门 /企业的产 品开发团队 东浦信息技术有限公司 18 产品决策委员会 产品线管理团队（ PLMT） 协同产品开发团队（ CPT ） 协同产品开发（ CPD） 流程 决策与协调 研发管理 CPD组织体系 东浦信息技术有限公司 19 产品线 1/产品线 1总体组 产品线 2/产品线 2总体组 X X X X X X X X X X X X 战略与产品决策委员会 项目组 1 项目组 2 项目组 3 CPD组织结构模型 总裁 终端 X X X X X X X X X X X 财 务 部 X X X X X X X X X X X X X X 副总裁 专业研发部门 管理职能部门 监理部门 战略与产品 决策办公室 东浦信息技术有限公司 20 识别关键问题 根据业务现状的总体分析，依据 “抓大放小 ”的处理 原则，需要首先识别关键问题和障碍，找准切入点 。 组织 流程 信息技术 战略目标战略目标 问题： 串行的开发活动 二级研发体系造成资源分散，投 入不足 改进措施 整合研发体系； 借助 IT技术，实现并行的协同研 发机制 问题： 目前的产品数据系统已不 能满足业务需求 改进措施 构建企业级的可指导所有 业务环节的产品数据库 建立协同研发管理平台 应用系统集成化 问题： 流程松散，靠人工驱动； 项目控制缺乏 信息流不畅，降低流程效率 和响应能力。 改进措施 优化产品开发流程； 借助信息技术，实现业务流 程自动化； 注：有些问题非 IT规划的范畴， 将不做详细阐述。 东浦信息技术有限公司 21 业务和 IT构想 业务构想 IT构想 管理与技术相辅相成，管理是目标， IT是手段。 形成能快速反应市场变化的现代形成能快速反应市场变化的现代 化的协同产品开发体系（化的协同产品开发体系（ CPD） 建立可与其它业务系统高度集建立可与其它业务系统高度集 成的产品数据管理系统（成的产品数据管理系统（ PDM ） 和协同产品商务系统（和协同产品商务系统（ CPC ） 东浦信息技术有限公司 22 业务构想 总目标 分目标 l市场驱动的产品策略，获得有利润 和可持续发展的市场份额 l显著降低新品研发成本 l有效缩短研发周期 l实现模块化设计，适应大规模定制 l加强产品生命周期管理 形成能快速反应市场变化的现代化的协同形成能快速反应市场变化的现代化的协同 产品开发体系（产品开发体系（ CPD） 东浦信息技术有限公司 23 IT构想 建立可与其它业务系统高度集成的产建立可与其它业务系统高度集成的产 品数据管理系统和协同产品商务系统品数据管理系统和协同产品商务系统 总目标 分目标 l能够及时得到市场、销售、生产、财务信息 l企业级、统一的产品数据管理平台 l支持工作流管理和结构化的研发流程 ，能够协同工作 l支持项目管理功能 东浦信息技术有限公司 24 PDM基本概念及其发展 有效缩短产品上市周期、降低生产成本，真正提高企业 的竞争力， PDM是实现这一目标的有效工具。 PDM的市场起步较晚，但发展非常快，目前每年以 35 的增长速度在迅速增加。 目前真正企业级的 PDM产品主要有 IBM公司的 ENOVIA、 PTC公司的 WINDCHILL等 东浦信息技术有限公司 25 典型 PDM 功能 文档管理 /电子仓库 产品结构与配置管理 过程管理 /工作流程 设计检索 /零部件库 项目管理 电子协作 浏览 /圈阅 图象服务 集成件 和工具 东浦信息技术有限公司 26 PDM功能模块对业务需求的支持 项目管理项目管理 与其他系统的集成与其他系统的集成 工具和工具和 “集成件集成件 ” 开放式企业编码体系开放式企业编码体系 产品结构产品结构 /配置管理配置管理 查看和圈阅查看和圈阅 工作流程过程管理工作流程过程管理 数据仓库和文档管理数据仓库和文档管理 PDM主要功能模块 l 建立可指导所有业务环节的企业 级产品数据库 l 设定产品数据结构标准与规范 l 加强产品生命周期管理，明确产 品发布流程和版本管理 l 建立协同研发项目管理平台，支 持工作流管理和协同研发流程 l 建立开放的 PDM/CPC系统 l 不同应用系统之间共享信息，对 其产生的数据进行统一的管理 东浦信息技术有限公司 27 功能描述 数据仓库和文档管理数据仓库和文档管理 文件的检入和检出 按属性搜索机制 动态浏览导航能力 分布式文件管理分布式仓库管理 安全机制（记录锁定，域锁定） 工作流程过程管理工作流程过程管理 面向任务或临时插入或变更的 工作流 规划驱动的结构化工作流 触发器、提醒和报警 图形化工作流设计工具。 查看和圈阅查看和圈阅 支持多种标准格式文件的查看，包括 PDES STEP、 IGES、 DXF、 HPGL、 TIFF、 DWG等 支持流行的 CAD系统对本系统类型文件的 查看 支持标注或圈阅某些图形复盖格式文件 支持第三方查看软件和集成。 开放式企业编码体系开放式企业编码体系 编码规则 编码系统模块结构 东浦信息技术有限公司 28 功能描述 零部件管理及设计检索零部件管理及设计检索 零件数据库接口； 基于内容的而不是基于分类的检查； 构造电子仓库属性编码过滤器功能。 与其他系统的集成与其他系统的集成 与其他企业应用系统（ ERP、 CRM等）的集成 项目管理项目管理 项目的创建、修改、查询、审 批、统计 项目人员组织机构定义和修改 在项目人员组织结构的基础上 ，实现人员角色指派及其对产 品数据操作权限的规定。 产品结构产品结构 /配置管理配置管理 支持版本修改 /版本控制 材料清单（ BOM） 的生成 开放性，易与企业其他应用 系统集成 支持通用件或难找零件的有 效替换 支持规则驱动配置。 产品结构定义与编辑模块 产品结构视图管理 产品结构查询与浏览 东浦信息技术有限公司 29 PDM应用效果 产品设计周期缩短 25% 减少工程设计修改 40% 加快产品投放市场进度 50% 80% 总成本削减 25%以上 东浦信息技术有限公司 30 东风公司研发整体解决方案 l明确研发战略，将发展战略落实到东风汽车公司 的研发平台的集成实施过程中； l参考 CPD研发体系，理顺、优化研发核心流程， 形成基于协同产品开发团队和先进协同研发平台的 协同产品开发体系 l推广使用科学的项目管理方法和管理工具，使东 风的研发项目管理进一步制度化、科学化、合理化 ； l建立起协同产品研发平台，作用：（ 1）作为协 同研发体系的支撑平台；（ 2）支持上述协同研发 体系和协同研发流程的实现；（ 3）作为协同产品 研发团队的基础运作环境；（ 4）作为东风汽车研 发项目管理的基本平台；（ 5）实现研发数据、信 息、知识、研发流程和共享； l优化了的研发流程，以及支撑这些先进理念和应 用的协同研发平台的集成实施，从而使东风汽车的 研发技术和研发管理水平得到较大的提升。 东浦信息技术有限公司 31 PDM/CPC整体解决方案 最终目标： l 建成东风企业级产品数据管理系统，实现对产品生命周期各类 信息的统一管理，在公司范围内授权共享 l 构建产品设计人员与制造工艺人员的协同工作平台，缩短产品 开发周期与成本，最终实现市场销售、成本控制等环节的介入 l 实现 “客户定义产品 ”为目标的产品配置，实现构型管理标准化 ，提高产品的市场适应能力 l 实现产品设计、生产准备等工作流管理的自动化。 l 覆盖整个东风汽车公司一级单位、二级单位以及二级单位所属 部门和附属分厂、与上述单位相关的 CPC合作伙伴、遍布各地 的销售中心和售后服务机构、遍布各地的协作配套产品供应商 等等，连接企业、合作伙伴、供应商和客户，实现真正意义上 的 CPD研发模式。 东浦信息技术有限公司 32 成功实施要点 l 不仅仅是一个技术项目，而是一个企业自身战略发展需要的 管理改造项目 l 三分技术，十分数据，十二分管理 l 管理咨询与技术咨询并行，流程的优化是成功的前提 l 整体规划，分阶段按计划实放，并严格按项目管理方法进行 l 企业高层领导的支持和直接参与 l 培训贯穿整个实施过程 东浦信息技术有限公司 33 阶 段 范 围 目 标 产 品 线 部 门 一 载 重 车 产 品研 发 部 门 、生 产 准 备 部 门 、生 产 调 度部 门 以 CPD的思想整合研 发组 织 体系， 优 化研 发 工作流 程； 开展小范 围试验项 目 ，在 PDM环 境中建立 东风 公司 产 品数据管理模式， 整 顿产 品数据； 实现产 品 设计 、制造工 艺设计 以及 生 产调 度等各 阶 段 产 品数 据共享。 二 载 重 车 产 品研 发 部 门 、生 产 准 备 部 门 、生 产 调 度部 门 建立 协 同研 发 工作平台， 建立研 发 工作流和 项 目管 理，初步 实现协 同研 发 管 理机制 PDM/CPC项目实施规划 东浦信息技术有限公司 34 阶 段 范 围 目 标 产 品 线 部 门 三 载 重 车 产 品研 发 部 门 、生 产 准 备 部 门 、生 产调 度部 门 、 销 售部 门 及其它生 产 经营 部 门 与 ERP、 CRM等 应 用系 统实现 集成运行， 实现 根据客 户 定 义进 行 产 品 选 装 四 全系 列 产 品 东风 公司范 围 内 全面 评 估前 阶 段 实 施效 果， 进 行 优 化改 进 ，在 东风 公司范 围 内按 产 品 线进 行全面推广 五 全系 列 产 品 全公司以及 协 同 产 品伙 伴、分 销 商 、售后服 务 站等 构建基于 WEB和 INTERNET的 CPC环 境 ， 实现贯 穿 产 品供 应链 和 产 品生命周期的 协 同 产 品开 发 PDM/CPC项目实施规划 东浦信息技术有限公司 35 2002/12 2003/12 2004/12 2005/12 阶段一 阶段二 阶段四 阶段五 阶段三 载重车实施试点 载重车实施试点 载重车实施试点 推广至企业外部 评估及推广 PDM/CPC项目实施规划 东浦信息技术有限公司 36 第一阶段项目概述 项目目标项目目标 以 CPD的思想优化研发管理 /组织 体系 建立东风公司产品数据管理模式 ，整顿产品数据 实现产品设计、制造工艺设计以 及生产调度等各阶段产品数据共 享 实施内容实施内容 CPD导入 整合研发组织体系 研发流程优化 PDM产品选型 小范围试点，建立 产品数据管理 /查询 标准 建立产品 /零部件编 码标准 原有系统数据移值 项目管理项目管理 与其他系统的集成与其他系统的集成 零部件管理及设计检索零部件管理及设计检索 开放式企业编码体系开放式企业编码体系 产品结构产品结构 /配置管理配置管理 查看和圈阅查看和圈阅 工作流程过程管理工作流程过程管理 数据仓库和文档管理数据仓库和文档管理 PDM主要功能模块 实 施 模 块 东浦信息技术有限公司 37 实 施内容 第一季 第二季 第三季 第四季 项 目准 备阶 段 双方 项 目 组 的 组 建及 项 目 规 划， CPD理念培 训 东风 研 发 平台 详 细 需求 调 研分析 及 诊 断 东风 研 发现 状 调 研分析 研 发 体系 设计优 化 PDM/CPC的 实 施 建立 CAD软 件 选 型 标 准，逐 步 实现统 一 PDM/CPC软 件 选 型 建立 产 品数据管理 /查询标 准 建立零部件 编码标 准 建立 PDM/CPC试验环 境 相关功能模 块实 施 原有系 统 数据移植 PDM/CPC相关功能培 训 第一阶段项目计划 东浦信息技术有限公司 38 第二阶段项目概述 项目目标项目目标 建立研发工作流管理，实现 文档 的审批、发放过程的跟踪与控制 ，实现对更改过程的跟踪与控制 建立研发项目管理 建立协同研发工作平台，初步实 现协同研发管理机制 解决各下游生产部门的产品数据 使用需求。 项目管理项目管理 与其他系统的集成与其他系统的集成 零部件管理及设计检索零部件管理及设计检索 开放式企业编码体系开放式企业编码体系 产品结构产品结构 /配置管理配置管理 查看和圈阅查看和圈阅 工作流程过程管理工作流程过程管理 数据仓库和文档管理数据仓库和文档管理 PDM主要功能模块 实 施 模 块 实施内容实施内容 建立研发项目管理系 统，实现研发项目定 义、项目团队组建、 研发任务分解、进度 追踪、项目属性查询 和统计分类等功能 利用 PDM/CPC系统快 速有效的图形化流程 建模工具，建立电子 化的工作流程体系。 通过与 CAD系统（ PRO-E等）的集成， 实现产品结构自动生 成 选择试点项目，实现 系统的初步运行 东浦信息技术有限公司 39 实 施内容 第一季 第二季 研 发 工作流程管理 实 施 工作流定 义 软 件安装配置 研 发项 目管理 实 施 建立 项 目管理 业务 模 型 软 件安装配置 选择产 品开 发试 点 项 目 进 行系 统试 运行 产 品配置管理 实 施 建立 产 品 结 构配置 规 范 软 件安装配置 在 试 点 项 目中 进 行 试 运行 PDM/CPC功能培 训 第二阶段项目计划 东浦信息技术有限公司 40 第三阶段项目概述 项目目标项目目标 与 ERP、 CRM等应用系统实现集 成运行 实现根据客户定义产品进行部件 选装过程自动化 项目管理项目管理 与其他系统的集成与其他系统的集成 零部件管理及设计检索零部件管理及设计检索 开放式