人力资源全景

人力资源管理全景 1990年 10月，飞龙集团只是一个注册资金只有 75万元，员工几十人 的小企业，而 1991年实观利润 400万元， 1992年实现利润 6000万元， 1993年和 1994年都超过 20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达， “ 牛气 ” 冲天。但 1995年 6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告 飞龙 集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么 ?1997年 6月，消失两年 的姜伟突然从地下 “ 钻 ” 出来了。并坦率地承认飞龙的失败是 人力资源管 理 的失误。 “飞龙集团案例飞龙集团案例 ”的启示的启示 一、没有一个长远的人力资源战略 市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除 1992年向 社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。 随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常 的招收人员的现象，而且持续 3年之久。人员素质的偏低，造成企业处 在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力 很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成 企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财 务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后造成整个公司缓 慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到 涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发 展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费 “飞龙集团案例飞龙集团案例 ”的启示的启示 二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培 养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘 和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 “飞龙集团案例飞龙集团案例 ”的启示的启示 三、单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从 1993年开始，在无人才结构设计的前提 下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和 机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严 重地阻碍了一个大型企业的发展。 四、人才选拔不畅 1993年 3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营 销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象 -弱帅强将 。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不 了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本 上也管理不了强将。 企业可持续发展与人力资源管理企业可持续发展与人力资源管理 基于能力的人力资源开发与管理系统 员工的核心专长与技能 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚赢得战略与 竞争优势 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 企业可持续性发展依据 可持续发展的理念依据与现实依据 课程内容课程内容 一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块 人力资源管理概述人力资源管理概述 定义 ： 是指根据 企业发展战略 的要求，有计划地对人力资源进行合理 配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等 一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值 ，确保 企业战略目标 的实现。 人力资源规划 培训与发展 人力资源 管理 选 才 育 才 用 才 留 才 招聘与选拔 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展 人力资源管理四大模快人力资源管理四大模快 课程内容课程内容 一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展 人力资源规划 v 狭义 ：企业从 战略规划 和发展目标出发，根据其内外部 环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及 为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 v 广义：企业所有各类 人力资源 规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年），介于两者的中期 计划。 人力资源规划很重要 ！ 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 战略发展规划 ： 是根据企业总体发展战略的目标 ,对企业人力资源开 发和利用的方针 ,政策和策略的规定 ,是各种人力资源具体计划的核 心 ,是事关全局的关键性计划 制度规划： 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证 , 包括人力资源管理制度体系建设的程序 ,制度化管理等内容 。 人员规划： 人员规划是对企业人员总量 ,构成 ,流动的整体规划 ,包 括人力资源现状分析 ,企业定员 ,人员需求和供给预测和人员供需 平衡等 费用规划： 费用规划是对企业人工成本 ,人力资源管理费用的整体 规划 ,包括人力资源费用的预算 ,核算 ,结算 ,以及人力资源费用控制 人力资源规划的程序和方法人力资源规划的程序和方法 企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点 市场区域范围 企业的经营环境 人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望 企业现有人力资源 各类人力资源数量、质量、分布、利用及 潜力状况，流动率 I 需求分析 II 供给分析 内部供给 外部供给 人力资源信息库分析 人力资源流动分析 晋升 退休 降职 辞职 平调 休假 解聘 内部供给预测 外部供给预测需求预测 需求数量、质量层次结构 供给数量、质量层次结构 计划的制定与实施 计划的控制与评估 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 比较 人力资源需求预测的定性方法 v 经验预测法 ： 经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关 人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经 验预测法可以采用 “自下而上 ”和 “自上而下 ”两种方式。 v 描述法 ： 指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一 时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综 合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。 v 德尔菲法 ： 一般采用问卷调查的方式，听取专家 (尤其是人事专家 ) 对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达 成一致意见。 人力资源需求预测的方法 ： 人力资源需求预测的定量方法 v 转换比率法 ： 首先根据企业生产任务 (或业务量 )估计组织所需要的 一线生产人员 (或业务员 )的数量，然后根据这一数量来估计秘书、 财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 v 人员比率法 ： 首先应计算出企业历史上关键业务指标 (例如：技术 人员与管理人员 )的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各 类人员数量。 v 定员定额分析法 ： 工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定 员法劳动效率定员法 比例定员法 人力资源需求预测的方法 ： 课程内容课程内容 一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展 招聘与选拔招聘与选拔 定义 ： 是指为满足企业发展需要，确保企业的各项活动正常进行，根 据企业 人力资源规划 要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部 选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得以开展 的前提和基础。 主要内容 ： 外部选聘、内部选拔 招聘需求 需求来源 储备类 企业战略及人力资源规划 离职补充类 1、人员流失补充 2、编制需求补充 新增岗位类 1、企业战略发展需要； 2、部门业务发展需求 招聘需求分类招聘需求分类 年度编制计划内的年度编制计划内的 需求还需要填写需求还需要填写 “人人 员补充申请表员补充申请表 ”吗？吗？ 招聘方法 优 点 缺 点 内部招聘 费用低，有利于提高员工士气，申 请者了解企业的情况，就职后稳定 。 供给有限，可能任人唯亲，落 聘者会产生消极情绪。 广告 覆盖面广泛，传递信息速度快、受 体多，可以有目标地对某一层次或 特殊群体。 效果存留时间较短，会吸引许 多不合格申请者，增加接待、 选聘工作及费用。 应届毕业生 针对性较强，能够吸引较多的应聘 者，并挑选到素质高、可塑性强的 应聘人员。 应聘者缺乏实践经验，可能有 比较高的流失率。 人才市场 花费比较合理，有时还能免费。 成功率较低，不易招聘到优秀 的人才。 猎头公司 能较直接获得所需的高级专门人才 。 直接费用较高， 网上招聘 挑选范围大大增加，提高了招聘员 工的质量，节约开支，还降低了成 本，可以常年进行。 对应聘者的实际了解有限。 简历筛选时间长 人力资源招聘渠道分析人力资源招聘渠道分析 人力资源招聘流程图人力资源招聘流程图 人力需求 工作分析 招聘计划 计划审批 发布信息 应聘者申请 体检入职 确定人选并通知 测试、面试 预审、发面试通知 适用 转正评估 正试聘用 招聘面试分工招聘面试分工 人力资源部 用人部门 1、审批招聘申请并发布招聘信息 1、提交招聘申请及明确用人要求 2、对简历进行初步筛选并给用人部 门进行二次筛选 2、对人力资源部送的简历筛选并反 馈 3、通知面试并进行初试（侧重对求 职者素质及组织匹配度测试） 3、复试（侧重对求职者专业技能测 试及团队匹配度测试）并作出录用决 定 4、背景调查及发聘用通知 人才评价人才评价 企业文化 与价值观 匹配度 刚入社会 经验缺乏者求职者 企业培养对象 学生 经验丰富者 1、素质评价 2、培养潜力评价 1、业绩表现评价 2、素质评价 3、培养潜力评价 1、业绩表现评价 2、任职资格评价 门槛标准门槛标准 求职者类型求职者类型 评价标准评价标准 课程内容课程内容 一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展 培训与发展 员工培训目的员工培训目的 企业员工培训的目的在于，使每位员工都能明确自己的任 务、目标；提高工作所需的技能；不断更新知识结构和观 念；并在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高 业务水平和业绩水平，以达到一流员工的标准，以增强他 们在业务上的成就感和专业上的满足感，使自己得到充分 的发展并为公司创造最大的价值。 学习的方向和目标学习的方向和目标 如何找到自己的如何找到自己的 “ 短板短板 ” 1、岗位任职资格、岗位任职资格 2、上级对自己的期望、上级对自己的期望 3、职业发展目标、职业发展目标 4、工作暴露出的不足、工作暴露出的不足 学习渠道和方法学习渠道和方法 不管不管 “ 黑猫黑猫 ” 还是还是 “ 白猫白猫 ” ，只，只 要善于学习的要善于学习的 “ 猫猫 ” 就是好猫就是好猫1、工作实践、工作实践 2、榜样学习、榜样学习 3、公司培训、公司培训 4、业余充电、业余充电 培训开发系统的建立与管理培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式三阶段管理模式 培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训需求分析 v 为什么培训 (why) v 培训什么 (what) v 培训谁 (whom) 确定培训目标 制订培训计划 培训准备 v 谁培训 (who) v 在哪里培训 (where) v 培训的时间 (when) 培训实施 (how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 结果反馈 确定评估 标准 过程控制 员工职业发展与培训体系 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 职业化 行为评价 q 任职资格标准 q 行为标准 潜能评价 q 高绩效的 素质模型 基础职类、职种 绩效考核 q 部门 KPI体系 q 个体 KPI体系 产生绩效的 潜在潜在 依据 产生绩效的 行为行为 依据 依据 素质要项素质要项 开发分层分类的课 程体系 素质测评结果素质测评结果 确定培训需求 依据 标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程 体系体系 依据 能力评价与行为评价能力评价与行为评价 结果 确定 培训需求 依据绩效依据绩效 考核结果考核结果 确定培训需求 战战 略略 培训效果评估培训效果评估 -四级评估四级评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 u 受训者对培训的满意度 ； u 受训者对培训的建议。 问卷、面谈、 学员参与配合 情况 实施条件评估时间 培训结束时 知识层面 u 受训者的知识、技 能、态度、习惯等方 面有多大程度的提高 与改善？ 考试、现场演 示、讨论、角 色扮演 培训结束时培 训结束后半个 月 行为层面 u 受训者是否应用 培训所学于工作？ u 受训者的行为有 何改进？ 绩效考核 v 课程适用性； v 赢得主管的配 合与支持。 培训结束时下 一个考核周期 结果层面 u 培训为经济效益 的提高产生多大贡献 ？ 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核 v课程体系的完善； v 培训评估数据库的 建立与完善。 半年 /年度视 数据采集周 期定 课程内容课程内容 一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展 绩效评价的含义与意义 v 绩效评价是根据一定的目的和原则，对组织（部门）和人 员的绩效进行考核与评定的过程与方法。 v 绩效评价的主体、周期、标准和指标对于员工具有行为导 向作用。 v 绩效评价在人力资源管理系统中居于核心地位，与工作分 析、规划招聘、选拔录用、培训开发、薪酬福利、解雇退 休、职位变动等都有着密切的关系。 绩效评价指标体系的构建 v 企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体绩效目标、部 门绩效目标和员工绩效目标的目标体系。 v 传统的绩效评价指标体系主要是财务绩效指标，注重经营 的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、 动态地反映经营过程中的问题，无法与企业文化和企业战 略相适应。 v 平衡计分卡 内部运营 我们应对哪些业务过程 进行改进？如何使内部 经营过程能够有效地满 足目标客户的需求，提 高客户满意度？ 目标 评估 指标 计划 财务 在以客户需求为导向的 今天，要在财务方面取 得成功，我们应向股东 们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要想实现公司战略目标 ，我们将如何保持公司 团队的应变能力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要想实现公司的战略目 标，首先要明确目标市 场是什么？应如何争取 目标客户？ 目标 评估 指标 计划 平衡计分卡 利润 运作成本 销售 财务财务 客户满意 客户客户 流程优化 内部内部 运营运营 员工建议 员工士气 ,能力 学习和学习和 成长成长 平衡记分卡平衡记分卡 不同不同 纬度间纬度间 的联系的联系 课程内容课程内容 一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德发展潜力 KPI关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 个人能力指标评价 特点：依据在工作中表现的能力对其 未来的发展潜力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 绩效评价与能力评价绩效评价与能力评价 员工评价的主要内容员工评价的主要内容 能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认 的标准的标准 A 工作热情与积极主动性 （成绩 1 5） 自评 经理评 1 2 3 4 5 被动工作，照 章办事，偷懒 ，需不断监督 与检查 以领导检查为 工作导向，不 能积极主动地 承担工作任务 ，需经常监督 与检查 能够主动承担 工作任务并认 真完成，具有 工作热情 积极主动地承 担工作任务， 能够提出新方 法以促进工作 的有效进行 积极主动地 承担工作任 务，能够提 出有创新的 工作方法， 勇于从正面 角度反映不 同意见 岗位职责不同，能力评价内容也会不同岗位职责不同，能力评价内容也会不同 广告人员 市场人员 服务人员 财务人员 在不同的岗位中，也许 广告人员需要天马行空的想 像力，服务人员需要强烈的 为客户服务的责任感，而市 场人员需要开阔的视野，财 务人员却需要敏锐的洞察力 因此，在为人选确定岗位时，应依据其能力因素安排因此，在为人选确定岗位时，应依据其能力因素安排 最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其 应具有的能力进行评估应具有的能力进行评估 如： 财务人员 销售人员 专业能力 沟通能力 团队精神 组织能力 自我管理能力 学习能力 工作热情与积极主动能力 最低要求 最低要求 4分 4分 3分 3分 4分 2分 3分 3分 2分 2分 2分 4分 3分 3分 注：为说明概念的范例，不一定适合九丰 课程内容课程内容 一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展 薪资在人力资源管理体系中的角色薪资在人力资源管理体系中的角色 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 任职资格体系 绩效考核 体系 薪酬体系 相互影响 整体薪资管理体系整体薪资管理体系 企业策略 人力资源策略 报酬策略 绩效管理流程财务性报酬 非财务性报酬 基本 薪 资 浮 动薪资员工福利 职位评价 薪资调查 薪资结构 总薪资 报酬系统管理 个人 /团队绩效提升 组织绩效提升 认同、责任、成就 发展、成长 薪酬体系设计的四种依据薪酬体系设计的四种依据 Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬 薪酬理念影响公司的长期展望和标准。 与有关职位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 职位价值与 职业通道 基于能力 的报酬 Market （市场） 依据市场 “价格 ”为相应的技能、 知识及经验付酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值观付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 我们为得到顶 尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未 来的领导者并且允 许他们犯错误 我们必须均衡地考 虑结果 我们既评 价 “什么 ”也评价 “如 何做到 ” 课程内容课程内容 一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展 职业生涯规划 v 职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展相结合，对 决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并 通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的 职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。 肯定个人尊严 个人目标 企业目标 管理者的责任管理者的责任 v 对公司和员工个人的发展目标与员工进行沟通 v 分析员工的潜能和技能发展情况 v 对员工的职业发展进行指导和支持 参照公司经营目标，