【实例】浙江传化华洋化工—2007年组织设计方案报告 凯迈咨询 58页

传化华洋基于战略的组织设计报告 凯迈企业咨询有限责任公司 二零零七年十一月 浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之 1 2 传化华洋组织设计方案 3 1.1 华洋整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议 部门职责和岗位设置 健全组织运行机制 1.1华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素 组织设计考虑的因素 1 2 3 4 战略要求 事业部和总部的功能划分 管理幅度和管理层次 标杆借鉴 p汽巴精化集团 p朗盛中国 p扬子石化 巴 斯夫有限责任公司 p德美化工 p杜邦控股 p瑞泰化工 p落实远景目标和战略举措对组织核心 能力的要求 p战略目标实现对组织关键要素的要求 p事业部和总部的定位要 求他们各自具备什么样的 功能 p业务价值链的哪些环节 可以放在总部，哪些放在 事业部 p考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织 的健康运行和管理队伍的可持续性，建立层 次化的管理梯队 首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求 组织核心能力 自我发展 兼并收购 远景 “在造纸和塑料化学 品两大领域，成为 为客户提供产品和 服务专业解决方案 的专家 ” 组织应具备的关键成功要素 p基于业务战略的组织体系，支持 业务单元面向市场机会，快速反 应和决策 p各部门密切配合实现快速提供并 向客户传递组合价值 p建设高效的营销体系 p职能支持和服务部门更加专业化 p有战略眼光和全局观的高层管理 团队，提高整体的战略执行能力 p对外投资发展提供组织保障 快速响应市场 的能力 营销管理能力 投资运作能力 资源整合和管 控能力 战略梳理明确的内容 实现手段 其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求 事业部和总部的职责划分和定位更加明确 p 从对业务具体的操作 管理中解放出来，负 责解决统一性和业务 协同性问题，以实现 公司整体价值的提升 ； p 考虑公司对外拓展的 战略举措，寻找新的 业务增长点。 p 两类业务分开独立运作 ，有更明确的业绩责任 ； p 具有更大的经营自主权 ，面对市场竞争具有了 更快的决策和反应速度 ； p 面向客户提供更好的产 品和服务； p 对市场拓展承担责任。 公司总部事业部 根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位 和市场责任单位 利润责任 各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入 ，有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。 市场责任 各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢 得客户，提升业务的市场竞争力； 扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期 获利的基础。 产品责任 各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责：根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功 并投入生产，确保新产品销售目标实现。 华洋总部的定位应该成为 “资源整合平台，职能服务和协调监控中心 ”。 据此，决定 在华洋总部层面需要具备的职能设置 协调监控 职能服务 资源整合 为事业部提供以下管理方面的职能支持： p财务 p人力资源 p运营管理 p财务 p行政总务 p人力资源 p审计 提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经 营和财务风险进行控制 p安全环保 p设备动力 两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式 由华洋总部提供 p质保 p行政 我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对 将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分 由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业 务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。 市场研究 采 购 基础研发 技术 生产 销售、技术 服务 需要面对的 客户类型发 生变化，需 要更加准确 的定位； 不同市场和 特定客户的 需求特点需 要更细致的 研究 采购在总部层 面对供应商谈 判有较大的优 势； 一些基础原料 统一采购可以 实现规模经济 自主创新对 目标的实现 具有重要的 意义，但是 从一定时期 内判断，公 司与市场相 关的技术仍 以仿制为主 在解决方案 提供商的定 位下，技术 更新换代的 要求更高； 出现较多的 定制技术项 目； 需要更快的 反应速度 生产设备专 用，造纸化 学品和塑料 化学品的生 产设备要求 具有差异性 面对不同的 客户采取的 客户策略具 有差异性， 技术服务分 别面向造纸 和塑料客户 宜在总部 宜在事业部宜在事业部宜在事业部宜在事业部 售后服务 宜在总部 公司出于统 一客服界面 和对销售信 息的全面监 控考虑，客 服职能需要 集中 宜在总部 第三， 从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化 的管理梯队 总经理 p 培养管理团队； p 使总经理专注于 解决公司发展的 战略性问题。 技术副总财务副总行政副总 p负责公司 日常运营的 过程中的问 题解决和部 门之间的协 调工作 p包括人力 资源、行政 总务和运营 管理 p负责公司 财务管理和 财务决策支 持及风险控 制 p包括财务 、会计核算 、和客服 p负责公司 面临的技术 创新 ,新产品 开发以及与 技术相关的 职能服务 p包括基础 研发、质保 、设备动力 和安全环保 好 处事业部部长 p造纸和 塑料事业 部 p相当于 副总级别 第四，借鉴标杆企业的实践进行优化 标杆企业 对华洋组织架构的启示 汽巴精化 集团 在事业部下建立起生产、营销、 技术中心和培训中心等相对完整 的价值链 朗盛中国 采购和物流在总部层面实现协同 服务 扬子石化 巴斯 夫有限责 任公司 四大类业务的采购在总部层面实 现协同 杜邦控股 重视信息管理，设置独立的部门 销售组织按地区划分、技术服务 由销售部主管 德美化工 按区域划分销售组织 专门的情报资料收集机构 瑞泰化工 环保、质检等和技术联系密切的 功能由技术主管 综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下 总部组织调整的建议： p将造纸和塑料技术部放 到相应事业部，负责工艺 技术，更加贴近生产 p划分管理、财务和技术 三大系统，由副总代表总 经理管理相应的部门 p在管理系统下设运营管 理部，负责公司总体战略 规划、经营计划和绩效管 理，包括对外投资发展 p设备动力、质保部、安 全环保部归口技术系统， 更好实现职能专业化管理 p内部审计从客户服务部 独立出来，保持其监督职 能独立性 总经理 造纸事业部 塑料事业部 经营管理委员会 技术部 生产部 营销部 技术部 生产部 营销部 采供部 国际商务部 技术系统 技术副总 财务系统 财务副总 管理系统 行政副总 质保部 研发部 设备动力部 安全环保部 审计部 人力资源部 运营管理部 客户服务部 行政总务部 财务部 1.2整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素 事业部组织设计 考虑的因素 1 2 3 4 情报信息汇总、 传递和对业务的 有效支持 事业部内部协调沟通的加强 标杆借鉴 德美化工 杜邦控股 设立相对独立的 信息小组设立部长助理，协助部长承担产供销的日常协调事务 销售体系健全和可持续性 基于组织安全性的考虑， 设立层次化的销售体系 首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将 现有市场划分为若干销售大区，形成总部 大区 业务员三个层次，同时明确各层次的功能定 位和职责权限 p负责本区域产品的销售和市场开拓 p客户关系维护 营销部经理 一 区 销 售 经 理 业 务 员 . 区 销 售 经 理 业 务 员 营销决策与 支持平台 营销执行 营销管理 和监控 p负责对本大区的销售策略、计划和目标完成 p负责和本部的相关事务协调 p负责指导和协调业务员的具体业务 p业务员的绩效考核 p价格审核 p负责全国性营销策略、计划、年度目标等重 大事项的决策 p负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持 服务，全面支持区域队伍的销售工作 p负责对一线队伍的业务指导 根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机 成熟设立独立的市场部 p协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析； p对客户信息的管理和维护； p跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集； p通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。 营销经理 市场信息主管 情 报 信 息 员 p研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门 提供决策参考； p研究本公司产品的市场表现 (如市场占有率、市场容量、客户满意 度等 ) ，提供及时有效的营销建议； p研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争 对策和建议； p结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关 业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案； p根据新产品推广计划进行市场研究分析支持； p现有产品销售和客户情况跟踪与分析； p客户信息数据库的建立和维护。 另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员 配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另 外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作 事业部部长 部长助理 p负责和总部职能管理部门的配合工作； p经营计划、绩效考核的组织； p协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调； p协助对外联系等工作安排； p事业部内勤； p其他部长安排的工作。 p制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部 业务发展的方向； p制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策 略； p积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作 等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项 目 p负责事业部的全面工作的开展； p负责事业部和总部的职能部门协调。 综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下： 营销部 经理 应用技术经理 应 用 实 验 技 术 服 务 大区销售经理 业 务 员 市场信息 主管 造纸生产部 经理 造纸事业部部长 造纸技术部 经理 部长助理 产品主管 说明： 新增岗位 内部结构不变，根据需要调整人员编制 情 报 信 息 员 应用技术经理 将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范 塑料事业部组织结构如下图 营销部经理 市场信息 主管 应用技术经理 技术应用 主管 业 务 员 业 务 员应 用 技 术 员 南方销售 经理 北方销售 经理 技术服务主管 南方技术 服务组长 技 术 服 务 员 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 情 报 信 息 员 塑料事业部部长 技术部经理 生产部经理 部长助理 产品主管 1.3针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织 设计上我们需要作出考虑 p控股或是完全收购都有可能 p子公司一旦收购成功，从外部来 说是独立法人，从内部说定位成 传化华洋的生产基地 p目标是建成全国最大的稳定剂生 产基地，用现有塑料化学品的销 售网络进行销售 p原料自用和进行原料贸易赚 取利润两方面的考虑 项目和投资目标 面临的挑战 q本行业与上游原料行业规 律不同，要求不同的管控 能力 q原有业务和子公司的业务 之间衔接问题 q异地管理带来的管控难度 稳定剂项目 上游原料项目 对华洋而言，为了实现 “产品和服务解决方案专家 ”的战略目标，希望将未来子公司 打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式 子公司业务和华洋总部现有业务密切相关； 同时，总部需要对子公司有很强的控制力。 因此，操作管理为主的模式较为合适：原料生产基地 华洋 事业部职能部门 相关 部门 产品 生产 基地 p华洋总部设立具体的业务管理部 门来对下属公司的相关业务进行对 口管理； p子公司管理团队的关键岗位由华 洋总部派出人员； p将子公司的经营计划纳入华洋总 部的年度计划中； p以季 /月度为单位，对子公司运 营情况进行偏差分析； p对子公司年度供货合同进行评审 p 从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于 和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相 应的部门或岗位和华洋对接 事业部 华洋 技术 生产营销 人力资源 行政 财务审计 原材料子公司 运营管理 运营 行政 财务审计 生产销售 人事 技术 采购 业务关系 其他部门 总部采购部和子 公司销售部通过 长期供应合同建 立业务关系 子公司生产的产 品一部分供给总 部，同时也可以 对外销售 其他职能 说明：子公司 “ 运营 ” 、 “ 行政 ” 、 “ 人事 ” 等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业 部进行管理 塑料事业部 华洋 技术 生产营销人力资源 行政 财务审计 稳定剂子公司 华洋总部 子公司 运营 管理 运营协调和监控 运营行政 财务审计 业务管理 生产 销售人事 p华洋总部通过计 划审批、财务审 计等手段实现对 子公司的监控 p对口职能部门为 子公司提供职能 支持 子公司对外以独立法 人形式存在，对内作 为华洋的生产基地， 业务的经营过程管理 、销售工作由事业部 负责。 其他支 持部门 其他 职能 说明：子公司 “ 运营 ” 、 “ 行政 ” 、 “ 人事 ” 等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行 阶段 时间 组织调整 调整条 件 第一 阶段 2008 年 两个项目子公司收购成功 ，暂时放在总部层面； 运营管理部承担主要的监 管责任。 组织结 构调整 ； 销售额 超过 5亿 元。 第二 阶段 2010 年 考虑和业务更好的协同， 相关的子公司放到事业部 管理； 事业部的功能设置进一步 完善，成立市场部。 各事业 部的销 售规模 达到 5亿 以上。 第三 阶段 时机 成熟 事业部发展更加成熟后， 考虑成立相应的管理支持 职能，如人力资源、财务 、客服部； 成立销售公司，在全国各 地区建立销售网络； 强化事业部对子公司的管 控，将其作为相关事业部 的生产基地。 收购若 干子公 司，对 相关产 品进行 整合。 综上， 2008年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功后放 到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责 总经理 造纸事业部 塑料事业部 控股子公司 经营管理委员会 技术部 生产部 营销部 技术部 生产部 营销部 采供部 国际商务部 技术系统 技术副总 财务系统 财务副总 管理系统 行政副总 质保部 研发部 设备动力部 安全环保部 审计部 人力资源部 运营管理部 客户服务部 行政总务部 财务部 第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业 部，更好的实现业务协同 总经理 塑料事业部 造纸事业部 上游原料子公司 经营管理委员会 技术部 生产部 营销部 采供部 国际商务部 技术系统 技术副总 财务系统 财务副总 管理系统 行政副总 质保部 研发部 设备动力部 安全环保部 审计部 人力资源部 运营管理部 客户服务部 行政总务部 财务部 对口业务子公司 市场部 技术部 生产部 营销部 对口业务子公司 市场部 第三阶段：华洋公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线 ，业务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务 总经理 经营管理委员会 造纸事业部 技术部人 事 部 生产二基地 销售公司 生产 N部. 财务部 生产一基地 塑料事业部 结构同造纸事业部 采供部 国际商务部 技术系统 技术副总 财务系统 财务副总 管理系统 行政副总 质保部 研发部 设备动力部 安全环保部 审计部 人力资源部 运营管理部 客户服务部 行政总务部 财务部 其他 控股子公司 1 2 传化华洋组织设计方案 健全组织运行机制3 部门职责和岗位设置 管理系统各部门主要职责 管理系统 人力资源部运营管理部 行政总务部 p战略规划 p经营计划 p部门绩效考核 p对外投资发展 p信息系统 p品牌形象等 p人员规划和配置 p招聘 p绩效考核 p员工培训 p员工关系等 部门职责详见 传化华洋化工有限公司部门职责说明书 p档案管理 p会务管理 p公司接待 p函件和文书管理 p办公用品采购与管理 p车辆管理 p基础建设及物业管理 p食堂后勤管理等 管理系统各部门结构和岗位设置 行政副总 人事专员 经营分析专员 人力资源部经理运营管理部经理 品牌形象专员 人事主管 人事专员 厨师 服务员 计算机专员 基建工 园艺工 保洁员 总台 驾驶员 行政管理 食堂组长 行政总务部经理 投 资 分 析 员 投资发 展主管 说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。 绩效 劳动 关系 招聘 培训 薪资战略管理、经营分析、 部门绩效 财务系统各部门主要职责 财务部 财务系统 客户服务部 p财务管理和会计核算 体系 p财务预算管理 p资金管理 p成本管理 p税务筹划 p财务风险控制和决策 支持等 部门职责详见 传化华洋化工有限公司部门职责说明书 p订单处理 p产品调度 p发货管理与运输调度 p客户意见和投诉处理 p客户满意度测评 p收款管理 p销售统计与核算 p法务管理 p成品库管理等 财务系统各部门结构和岗位设置 财务部经理 经理助理 成 本 会 计 出 纳 财 务 会 计 助 理 会 计 主办会计 财务副总 法务专员 开票管理 帐务与核算管理 收款管理风险管理 产品调度 厂部业务管理 货运调度 办事处内勤 仓管员 成品仓库主管 客户服务部经理 核算主管法务主管 销售服务主管 叉车工 技术系统各部门主要职责 研发部 质保部 设备动力部 技术系统 安全环保部 部门职责详见 传化华洋化工有限公司部门职责说明书 p新领域新产品研 发 p新技术引进 p新产品中试 p新领域新项目研 究及引进 p产品剖析 p科技管理等 p质量体系管理 p质量检验 p检验技术改进 p计量管理和设备 验收等 p工程项目管理 p设备管理和维 修 p能源管理等 p生产和厂区安 全管理 p安全检查 p协警管理 p安全学习和教 育 p职业健康安全 管理体系建立和 维护 p环保管理等 技术系统各部门岗位设置（ 1/2） 研发员 科技管理员 科 技 管 理 主 管 经理助理 研发部经理 体 系 管 理 组 主 管 质保部经理 中 控 组 主 管 成 品 检 验 组 主 管 质 量 监 督 组 主 管 原 料 检 验 组 主 管 计 量 管 理 员 原 料 检 验 员 中 控 检 验 员 成 品 检 验 员 质 量 监 督 员 设 备 管 理 设 备 员 电 气 仪 表 管 理 机 电 维 修 组 冷 冻 组 一 车 间 维 修 片 二 二 车 间 维 修 片 公 用 工 程 维 修 片 经理助理 设备动力部经理 技术副总 安全环保部经理 技术系统各部门岗位设置（ 2/2） 供排操作工 安全环保部经理 安全环保部副经理 环保监测工 安全员 值班长 协警 协警分队长 协警班长供排组长 环保主管 技术副总 研发部 质保部 设备动力部 其他总经理直属部门主要职责 审计部 国际商务部 采供部 总经理 p审计制度体系 p经营和财务常规审计 p专项审计 p干部调职离职审计 p配合外部审计工作等 部门职责详见 传化华洋化工有限公司部门职责说明书 p拓展国际市场 和国际客户 p进口管理 p国际客户关系 维护和市场信息 管理 p国际合作等 p原辅料、机物料 采购 p工程设备采购 p供应商管理 p原辅料、机物料 供应管理 p采购台帐管理 p物料仓储管理等 审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置 审计部 副部长 审 计 专 员 单 证 员 国际 物流 及信 息管 理员 外 贸 员 国际商务部 部长 采供部部长 采 购 主 管 供 应 主 管 部长助理 材 料 会 计 供 应 员 采 购 员 仓 库 主 管 仓 库 员 地 磅 员 总经理 事业部各部门主要职责 营销部 生产部 事业部 技术部 p根据市场需求 计划组织生产 p生产全过程质 量管理 p生产成本控制 p安全生产管理 p部门体系管理 p产品和技术开发 战略 p现有产品领域和 新产品研发 p老产品改进 p部门体系管理 p市场信息收集、调研 与分析，竞争对手分 析和竞争策略 p客户关系管理 p市场开拓与产品销售 p技术服务 p应用研究 p部门体系管理 部门职责详见 传化华洋化工有限公司部门职责说明书 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 1/2） 营销部经理 造纸生产部经理 造纸事业部部长 造纸技术部经理 部长助理 应用技术经理 应 用 实 验 技 术 服 务 大区销售经理 业 务 员 市场信息 主管 产品主管 情 报 信 息 员 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 2/2） APC 反应班组 膜过滤班组 液体包装班组 中试染料VBL 班组 后加工班组 领配料班组制液班组 表面施胶剂 造纸生产部经理 二车间主管一车间主管 APC 反应班组 中试车间主管 生产部工艺员 生产部调度核算 丙班乙班甲班 造纸技术部经理 （脱墨剂） 技术员 （增白剂） 技术员 （表面施胶剂） 技术员 染料技术主管 技 术 员 （空缺） 营销部经理 造纸事业部部长 部长助理 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 1/3） 营销部经理 应用技术经理 技术服务主管 技术应用 主管 南方技术 服务组长 技 术 服 务 员 业 务 员 业 务 员 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 应 用 技 术 员 南方销售 经理 北方销售 经理 塑料事业部部长 技术部经理 生产部经理 部长助理 市场信息 主管 情 报 信 息 员 产品主管 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 2/3） 技术部经理 稳定剂工艺 经理助理 增白剂研发主管 ER 工艺 液体稳定剂 研发 增白剂工 艺主管 综合管理 稳定剂工 艺主管 OB-1 工艺 纺织印染工艺 营销部经理 塑料事业部部长 生产部经理 部长助理 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 3/3） 生产部经理助理 精馏组长 生产部综合管理主管 副 岗 主 岗 副 岗 酯 化 岗 后 处 理 岗 反 应 岗 切 片 岗 造 粒 包 装 统 计 核 算 CP A 岗 OP 岗 灌 装 岗 主 岗 反 应 岗 粉 碎 岗 包 装 岗 磨 浆 岗 生产部经理 ER组长 A20组 A26组组长A16组长 后加工组组长稳定剂组组长 副 岗 主 岗 副 岗 主 岗 副 岗 主 岗 副 岗 主 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 主 岗 副 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 小组长 小组长 小组长 技术部经理营销部经理 塑料事业部部长 部长助理 1 2 传化华洋组织设计方案 完善华洋组织运行机制3 部门职责和岗位设置 组织调整后必须考虑的关键机制 1明确分工合作与集体决策机制 在高层管理团队中明确分工； 更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。 2. 划分责任，完善关键事项的授权体系 根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其是在 和 业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。 3按照 SBU的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 事业部规范对下属部门的计划预算管理方式； 公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。 4. 加强事业部内部沟通机制 通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。 3.1首先，需要 明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制 p高层管理团队分工明确： 总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主 要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对 各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。 p集体决策机制： 重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照 会议管理程序作出和执行决策。 总经理 财务副总行政副总 造纸事业部部长 塑料事业部部长技术副总 经营管理委员会 总经理的岗位说明书 p战略规划和年度经营计划的制定和 审批； p负责公司投资决策； p主持公司全面工作； p负责公司中层以上干部的人事管理 和培养； p进行员工队伍建设； p代表公司处理各项外部事务等。 主要职责岗位目标 p制定并确保总体战略方向 p建立起合适的组织结构、管 理体系和流程 p打造一支高素质的管理团队 p维护公司品牌形象和企业文 化 行政副总岗位说明书 p确保公司管理体系的正 确运营 p确保对业务单元经营状 况的有效监控和管理 p确保公司人力资源的充 足供应和合理配置 p确保公司后勤保障 p组织公司战略规划的制定和维护 p事业部和下属企业的运营监管和绩效管 理 p公司人力资源管理 p办公室综合管理 p后勤保障 p“三合一 ”管理体系的推进和维护 p协调公司和集团以及相关外部机构的关 系； p其他公司临时或突发事务处理。 主要职责岗位目标 财务副总岗位说明书 p建立起完备的财务管理和核 算体系 p确保公司财务体系高效运作 p确保公司最优的财务结构及 财务安全 p确保相关财务决策的风险得 以控制 p领导制订公司的各项财务政策和规章制度 ，确保遵守国家财务及税务法规 p领导公司的年度财务预算的编制和执行控 制 p主持公司的日常经济核算和财务管理工作 p指导下属做好成本和资金控制 p跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜 在的经营问题，供总经理参考 p负责公司税务筹划和融资活动 p监督下属财务部和客服部的工作，确保月 度 /季度 /年度工作计划的完成 p培养、建立一支优秀的财务队伍 p建立、维持与外部金融机构的良好关系 主要职责岗位目标 技术副总岗位说明书 p 组织制定和实施公司中长期技术战略规划 和年度研发计划； p协助总经理对重大引进项目或重大投资项 目进行技术可行性分析和技术管理； p收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情 报信息，供总经理进行经营决策参考； p管理下属的二级部门，指导研发、科技管 理、质保、设备动力和安全环保工作，整合 部门资源； p对下属二级部门的制度政策执行情况、经 营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和 工作改进指导； p技术人才的培养和引进； p推动公司质量、环境、安全三合一体系的 工作。 主要职责岗位目标 p确定和把握中长期技 术战略规划 p建立一支高素质的研 发和技术团队 p 确保各项技术工作 顺利开展 事业部部长岗位说明书 p确保事业部业绩和业务 快速发展 p增强业务的市场竞争力 和培育其他核心能力 p确保事业部产供销和技 术部门的良好协作 p培养一批高素质的干部 队伍 p制定和执行业务战略规划和年度经营 计划； p制定执行事业部营销策略，新产品开 发策略以及根据竞争对手情况，制定市 场竞争策略； p主持事业部的全面工作；包括制度， 安全，计划执行情况和绩效考核等。 p积极寻找新的发展机会，包括新项目 的引进、合作等。 p事业部内外部资源协调以及客户关系 的维护； p事业部内部管理团队和员工队伍建设 。 主要职责岗位目标 加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制 会议 名称 时间 召 集 人 参与人员 会议议事 规则 经营 管理 委员 会会 议 每季度 ； 临时需 要召开 总 经 理 公司经营管 理委员会班 子成员 集体商议 ，总经理 最终裁决 会议主要议题 1. 制定公司的战略规划、经营方针和发展规划； 2. 商议资本运作和对外投资等重大决策事项； 3. 审批基本的管理制度和经营机制的变动； 4. 决定年度经营计划； 5. 审批财务预算； 6. 商议组织结构的设置和调整； 7. 审批销售策略的制定和变动； 8. 听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告； 9. 向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。 3.2划分责任，完善关键事项的授权体系 参与程度 高 低 低 高 权 威 性 审核权： 备案，通 报，查询 ，参会等 决策权： 决定，批 准，裁决 ，否决等 知情权： 备案、通 报、查询 、参会等 。 建议权： 提议、提 案、推荐 等 决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行监督和 管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。 首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、审核 权和决策权四类： 在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 业务战略规划制定和调整 提案 建议（运营） 审核 经营目标和计划 提案 审核（运营） 审核 业务策略制定和执行 决策 知情（运营） 知情 计划预算调整 提案 审核（运营，财务） 决策 经营绩效评估 知情 决策（运营，财务） 审批 总体预算 建议 审核（财务） 决策 资本支出和设备改造项目 建议 审核（财务） 决策 预算内有关开支 决策 审核或知情（财务） 知情 预算外有关开支 建议 审核（财务） 决策 工资标准及分配框架 知情 提案（人力） 决策 具体人员奖金分配 决策 知情（人力） 知情 人员规模与结构计划，职位设置 决策 审核（人力） 知情 事业部部门主管任用 建议 审核（人力） 决策 事业部部门主管级以下人员任用、 招聘、解聘 决策 知情（人力） 知情 对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权 项目 事业部 总部职能部 门 总部决策 层 现有产品的改 进、延伸 决策 知情（研发 ） 知情 新产品研发 建议 执行（研发 ） 决策 客户服务策略 和计划 建议 执行（客服 ） 审核 采购数量和计 划 建议 决