人力资源培训与开发 第九章 培训效果评估

第九章 培训效果评估 l一、培训评估的基本概念 l二、培训评估的目的和原因（为什么评估） l三、培训评估的焦点 /对象（评估是什么） l四、培训评估的模型（评估怎么做） l五、培训评估过程 l六、如何判断培训成果的好坏 l七、培训效果评估方案设计 l八、培训效果评估的投资回报率 一、培训评估的基本概念 l所谓培训评估，是指收集培训成果以衡量培训 是否有效的过程。可分为培训前评估、培训中 评估和培训后评估。 l培训效果：公司和受训者从培训当中获得的收 益。 l评估方案设计：设计需要什么样的信息，从哪 里、何时、如何收集信息以及如何判断培训项 目的有效性。 二、培训评估的目的 l证明：证明训练的成效。 l改进：分析培训项目设计和执行过程中的不足 l学习：使受训者专注于培训活动，取得更好的 培训效果（ 考试与考察课投入的时间和精力有差异 ） l控制：使培训活动不偏离目标 二、培训评估的原因（基于过程的分析） l事前评估：改进培训过程的评估。 l试验性测试：与潜在的受训者、管理者或其他 顾客预先试行一项培训项目的过程。 l事后评估：用以衡量受训者参加培训项目后改 变程度的评估。 反向思考：为什么培训没有效果？ 為什麼訓練沒有效果？需求未掌握 目標定位 講師 教材組織主管管理 1.未真正掌握重點 2.方法不對 3.未做診斷需求 1.未與業務結合 2.未與人事結合 3.缺乏追蹤改善 1.課程目標不明確 2.為上課而上課 3.目標未配合政策 1.公司文化、風格 2.主管排斥訓練 3.工作壓力大 1.教學表達不足 2.專業實務不足 3.不生動、欠互動 1.欠缺實務內容 2.表現方式單調 3內容不符需求 三、培训评估的焦点 /对象 l 目标 l 学员 l 讲师 l 教材 l 教法 l 训练资源 目标 l目标是否有助于企业战略的达成 l目标是否反映需求评估的结果 l目标优先顺序设定的程序是否合理 l目标本身达成的可能性如何 学员 l学员的知识能力基础 l学员对训练课程的感受 l学员实际的学习成果 l学员受训后学习迁移 /转化的情况 l学员业绩提升情况 讲师 l 讲师的个人特质 l 讲师的专业知识 l 讲师的教学技巧 l 讲师投入的程度 教材 l教材的难易程度 l教材内容的正确性 l教材的实用性 l教材的图文或影音设计的情况 教法 l教学活动是否能有效传达相关的知识技能和态 度 l教法能否持续印发学习者的学习动机 l教学成效评估是否适合 训练资源 l 培训硬件设施是否适合 l 财务预算是否足够 l 行政支援是否适当 l 资源是否有效运用 l 培训是否符合成本效益 四、培训评估的模型 l唐 柯克帕屈克（ 1959）提出的四层次模型 l菲力蒲（ 1997）的五层次的 ROI模型 lStufflebeam（ 1983）的 CIPP模型 布林克霍夫（ 1987）六阶段评估模型 阶段六 评估 HRD效益 阶段一 评估需求与目标 阶段五 评估学习应用 阶段四 评估学习 阶段三 评估 HRD运作 阶段二 评估 HRD设计 布林克霍夫（ 1987）的 HRD决策 逻辑 步 骤 关 键 决策 1、建立 对组织 有所助益的 HRD目 标 HRD目 标 是最好解决方案 吗 ？ 2、 设计 可行方案 需要的 SKA最好的学 习 程序 为 何？ 3、 实 施 设计 的方案 设计 是否可行？ 设计 的方案是否按 计 划 实 施？ 4、参与者 带 着新的 SKA离去： 实 施足 够 的 HRD 谁 学得需要的 SKA？ 还 学 习 了 什么？ 5、参与者在工作中或个人生活中使用 新的 SKA： HRD的效 应 持 续 着 SKA是否被 应 用？ 6、 SKA对组织 的利益：原来的 HRD需 求因被 满 足而消失 产 生了什么利益？ 菲力蒲的五层次的 ROI模型 l评估反应和确认行动计划 l评估学习 l评估在工作中应用的情况 l评估课程方案的商业结果 l计算投资收益 ROI 收集资料 分离培训效果 将资料转换成财务价值 确认无形 的收益 计算 ROI 表列课程成本评估工具 评估时机 评估层次 评估目的 Stufflebeam的 CIPP模型 l背景评估（ Context） l投入评估（ Input） l过程评估（ Process） l产出评估（ Product） 培训评估 l 培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和 工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的 根据。 l 培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺 利，保证受训者对培训项目的满意度； l 培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估。 培训中评估能够控制培训实施的有效程度； l 培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是 培训评估中最为重要的部分。目的在于使企业管 理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预 期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目 的制定与实施等提供有益的帮助。 唐 柯克帕屈克的四层次模型理论 l 引用国际著名学者威斯康辛大学教授唐 柯克帕屈克于 1959年提出 的四层次模型理论，这四层次模型为： l （ 1）反应层次，即一级评估。是培训评估中最低的层次。可以通 过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看 法和态度，这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。 l （ 2）学习层次，即二级评估。该层次的评估主要是用来了解受训 者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景 模拟测试等评估方法。 l （ 3）行为层次，即三级评估。行为层次的评估是用来测定受训者 在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。主要依靠 上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。 l （ 4）结果层次，即四级评估。用来判断培训后员工工作业绩提高 的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标 来进行测定。该层次的评估需要采集大量的数据，对企业来说有一 定的困难。 1、反应评估 l 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的主观感 觉或满意度。 是最基本、最普遍的方式。 是第一级 评估。 l 优点：易于进行。 l 缺点： 主观性太强； 因为对某个因素不满而全盘 否定课程。 l 主要评估方法：问卷调查、面谈观察、综合座谈。 2、学习评估 l 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程 度。 学习是改善行为的第一步。 l 优点： 对学员有压力，使他们更认真地学习。 对 培训讲师有压力，使他们更负责、更精心地准备。 l 缺点： 可能使报名不太踊跃。 测试的可靠度和可 信度、难度比较难衡量。 l 评估方法：考试、演示、讲演、角色扮演。 3.行为评估 l 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致。 l 优点： 可以直接反映课程的效果； 可以使高层和 直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 l 缺点： 要花费很多的时间和精力，人资部可能忙不 过来。 问卷设计非常重要却比较难做。 占用相关 人员较多时间，大家可能不太配合。 要剔除其它因 素的影响不容易。 l 评估方法：行为观察、访谈法、绩效评估。 l 主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价 等方式。 4、 结果评估 l 衡量培训给公司的业绩带来的影响。 l 优点：直接影响高层对于培训的投资决策。 l 缺点： 需要的时间长。 评估缺乏必要的技术和经 验。 必须取得管理层的合作。 多因多果，较难分 辨。 l 评估方法：质量、数量、安全、销售额、成本、利润 、投资回报率、缺勤率、离职率等。 五、培训评估过程 进行需求分析 开发可测量的学习成果 设定成果衡量尺度 选择评估策略 计划并实施评估 六、如何判断培训成果的好坏 l相关度 l信度（可靠性） l区分度 l可行性 l 动态性 七、培训效果评估方案设计 l效度威胁 l控制效度威胁的方法 l前测与后测 l利用对照组 l随机取样 测 量 设计 方案 小 组 培 训 前 培 训 后 后 测 受 训 者 不 是 前 测 与后 测 受 训 者 是 是 有 对 照 组 的后 测 受 训 者 不 是 对 照 组 有 对 照 组 的前后 测 受 训 者 是 是 对 照 组 时间 序列 受 训 者 是 是，好几次 所 罗门 四小 组 受 训 者 A 是 是 受 训 者 B 不 是 对 照 组 A 是 是 对 照 组 B 不 是 影响因素 如何影响 评 估方案的 类 型 变 化的可能性 培 训项 目能 够 修改 吗 ？ 重要性 无效的培 训 能影响 顾 客服 务吗 ？ 范 围 有多少雇 员 参与培 训 ？ 培 训 目 标 培 训 是 为 了学 习 、成果 还 是二者兼 顾 ？ 组织 文化 对结 果的解 释 三公司准 则 和期望的一部分 吗 ？ 专业 技 术 能 够 分析复 杂 的研究成果 吗 ？ 成本 评 估是不是很 贵 ？ 时间 限定 我 们 何 时 需要信息？ 影响评估方案的类型的因素 八、确定投资回报率 l 成本 收益分析是通过会计方法决定培训项目的经 济效益的过程。 l 成本确定 l 资源需求模型培训不同阶段（培训项目设计、实施、 需求评估、开发与评估）所需的设备、设施、人员和 材料的成本 l 会计方法：项目开发或购买成本、向培训教师和学员 提供的材料成本、设备和硬件成本、设施成本、交通 及住宿成本、培训者及辅助人员工资、学员离岗损失 的生产率 收益确定 l培训的初始原因 l运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有 关的收益 l在公司大规模投入资源之前，通过实验性培训 ，评价一小部分受训者所获得的收益 l通过对成功的工作者的观察，可帮助公司确定 成功与不成功的工作者的绩效差别 直接成本 外聘培 训 教 师 0 公司内的培 训 教 师 （ 为 期 12天，每天 125） 1500 小 额 福利（工 资 的 25%） 375 交通 费 （教材、教室） 总 的直接成本 间 接成本 培 训 管理 费 员 工和管理人 员 工 资 邮资 、运 输 和 电话费 开 发 成本 项 目开 发费 用 注册 费 用 一般管理 费 用 （如 组织 的 总 体支持、高 层 管理 时间 ） 受 训 者的培 训费 用 （离 岗 工 资 福利） 总 的培 训 成本 每个受 训 者的成本 成本 -收益分析中成本的确定 成本 -收益分析中收益的确定 经营 成果 如何衡量 培 训 前 结 果 培 训 后 结 果 差异 以元 计 镶 板 质 量 淘汰率 2%的淘汰 率即每天 1440块 板 1.5%的淘 汰率即每天 1080块 板 0.5% 360块 板 每天 720元 ， 每年 172800元 环 境 卫 生 用包括 20项 内容 的清 单进 行 检查 10处 不合 格（平均） 2处 不合格 （平均） 8处 不合格 无法用元表 示 可避 免的 事故 事故数量 每年 24次 每年 16次 每年 8次 事故的直接成本 每年 144000元 每年 96000 元 每年 48000 元 每年 48000 元 ROI = 回报 /投资 =经营成果 /培训成本 =（ 172800+48000） /32836 =6.7 培训评估 Level1 Level5 Level 1 反应 Reaction Level 2 学习 Learning Level 3 行为 Behavior Level 4 成果 Result 学习过程 应用过程 培训运作 培训转化 Level 5 投资报酬 率（ ROI） 美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训结果提供了一些简单而适用的建 议，可以给我们一些有益的启示： 请学习者在培训课程结束时填写评估表。 培训开始让学习者谈谈他们希望学到什么。培训结束时，让他们回顾 自己提出的学习目标，并讨论究竟学到了什么。 不断提出问题，让学习者阐述他们是如何理解概