人力资源开发与管理3

人力资源开发与管理 第一讲 导论 建议参考书： 1.张德等著 .人力资源管理 .中国发展出版社 .(已出第 2 版 ) 2.于秀芝编著 .人力资源管理 .中国社会科学出版社 .( 已出第 4版 ) 3.胡君辰 ,郑绍濂主编 .人力资源开发与管理 .复旦大学 出版社 .(已出第 3版 ) 另 ：余凯成、赵曙明、郑晓明、彭剑锋的相关教材和 书籍也可参阅。 人力资源开发与管理定义 （ 赵曙明教授 ） ： 所谓人力资源管理，主要指的是对人力这 一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科 学管理。 （ 1） 从开发的角度看，它不仅包括 人力资源的智力开发，也包括人的思想文化 素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有 能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖 掘。 （ 2） 从利用的角度看，它包括对人力资 源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。 （ 3） 从管理的角度看，它既包括人力资源的 预测与规划，也包括人力资源的组织和培训 。 （ 4） 人力资源管理将成为现代科学管理的 核心。 第一节 人力资源是最宝贵的资源 一、人力资源的概念 1.是智力和体力的总和 2.包含数量和质量两个方面 二、人力资源的特征（与物力资源相比） 生物性、能动性、时效性、智力性、流动性、 社会性、可持续发展性、再生性 三、人是决定性因素，人力资源是最宝贵的资源 1.企业所使用的基本资源 2.企业经济效益的根本来源 3.管理的实质 第二节 人事管理与人力资源开发与管理 员工工作生活质量的提高是现代人力资源 开发与管理的绩效标志。 人力资源开发与管理的新措施： 1.把员工的利益放在重要位置上； 2.寻求合理分配方式实施民主管理； 3.改善员工工作生活条件注重人文关怀； 4.将员工个人发展纳入组织目标，为员工 提供成长与发展机会； 5.畅通信息渠道健全监督机制。 人力资源开发与管理的新趋势 从人本型 向战略性的演进 指人力资源作为一种重要的战略职能，应与 其他职能战略紧密配合，在企业与组织的整体功 能系统中，完成其特有的重要作用。 具体特点 （ 1）人力资源部门将直接参与组织 企业的战略决策；（ 2）与其他部门充分交往， 并在协调中起核心作用；（ 3）看起来组织结构 不很严格，权利界限不很分明，制度不很正规， 但将使整个组织具有创造性。 传统人事管理与人力资源开发与管理的一 个重要区别： 传统人事管理是人事部门单独使用的工 具，与其他职能部门关系不大。 但现代人力资源开发与管理认为，企业 所有各级管理者都是广义的人力资源管理 者；人力资源管理的主要职责是在直线干 部肩上；而人力资源部门是规划、政策的 制定者，同时负责培训其他职能部门的管 理者。 第三节 人力资源开发与管理的基本功能 一、人力资源开发与管理的基本功能 获取：针对某一岗位招聘（内、外）； 整合：使员工融入企业组织； 保持激励：留住员工并调动其积极性； 控制调整：评估考核，作出奖惩，谋求 “ 人 ”、 “事 ”更好匹配； 开发：培训，生涯指导。 上述五项功能均以职务分析为基础 职务 分析 获取 整合 保持 激励控制调整 开发 人力资源开发与管理的功能 二、现代人力资源开发与管理的挑战和对策 1.挑战： （ 1）全球化的挑战：如何甄别域外工作人员；如何 设计培训项目；如何支付薪酬以保证公平。 （ 2）新技术的挑战：计算机与网络增加了综合性的 工作岗位；员工需要重新培训和扮演新角色。 （ 3）成本抑制的挑战：全面质量管理；业务流程再 造（涉及裁员、外包、员工租赁等）。 （ 4）变化管理的挑战：有些变化是反应性的，指企 业组织根据环境进行必要调整；有些变化是主动作 出的改变，未雨绸缪。 2.对策： （ 1）明确人力资源管理的战略性职能：参加战略 决策；具体帮助落实战略内容。 （ 2）重新定位人力资源管理者的角色：战略制定 的参与者；变革的推动者；人事管理专家；员工 激励者。 （ 3）重组人力资源部以改善其职能有效性：人力 资源部领导应进入最高管理层；建立专家中心行 使理论研究与顾问功能；现场工作者具有双重报 告关系；建立服务中心确保信息的保存、生成和 使用。 （ 4）建立一套有效的管理体系 “5P 模式 ” 传统的人事管理组织特征： 负责行政人 事的副总裁 人力资源经理 招聘 主管 薪酬 主管 培训开 发主管 绩效考 核主管 重组的人力资源开发与管理组织： CEO（首席执行官 ） 人力资源经理 专家 中心 理论研究 顾问 现场 工作者 人力资 源工作者 双重报告 服务 中心 人力资 源数据库 保存 生成 调用 核心管理层 三、 “人力资源管理模型 5P 模式 ” 1.“5P” 指识人、选人、用人、育人、留人 识人：了解员工的心理与行为规律，注重员 工心理需求，避免以管理者为中心。 选人：最有价值的管理是能够发掘员工潜能。 用人：人与事的最佳结合。 育人：提高员工素质，生涯设计管理，建立新的培 训观念。 留人：拥有广阔的胸襟，正常看待人才流动和商业 风险，人本对待而非强行限制员工的去留。 2.人力资源开发与管理系统： 要完成 “5P” 工作，须建立五大系统： （ 1）以 识人 为基础的工作分析系统； （ 2）以 选人 为基础的招聘与选拔系统； （ 3）以 用人 为基础的配置与使用系统； （ 4）以 育人 为基础的培训与开发系统； （ 5）以 留人 为基础的考核与薪酬系统 识人 PERCEPTION 工作分析 选人 PICK 招聘与选拔 用人 PLACEMENT 配置与使用 留人 PRESERVATION 考核与薪酬 育人 PROFESSIONAL 培训与开发 第五节 人力资源开发与管理的思想发展史 （西方国家） 基本脉络：古典管理学派 人际关系派 行为科 学理论 系统理论 企业文化理论 一、古典管理学派 1.代表人物：泰勒 科学管理观 法约尔 功能管理观 韦伯 组织管理观 2.古典管理理论的共同特点： （ 1）都把职工看成被动的、纯理性的人；（ 2）都 着眼于管理的 “ 物 ” 的方面；（ 3）都认为存在 着一种适用于一切组织与环境的通用的 “ 最佳 ” 管理模式。 二、人际关系 /行为学派 1.古典管理理论提高了劳动生产率，但忽视了劳动 者的社会心理需求，增加了劳动强度，激起了工 人的反抗，限制了人力资源的利用。 2.梅约的 “ 霍桑试验 ” 及人际关系理论 （ 1） 霍桑试验包括四个内容（设有对照组）：照 明试验；福利试验；群体试验；谈话试验。 （ 2）梅约由 “ 霍桑试验 ” 得出人际关系理论要点 ：人是 “ 社会人 ” 而非单纯的 “ 经济人 ” ；生产 率主要取决于 “ 士气 ” ； “ 非正式群体 ” 对成员 有巨大影响；新型领导者应了解职工不合逻辑的 情感反应。 （ 3）梅约被西方公认为管理心理学的先驱。 3.行为学派 行为学派综合利用了许多学科成果 ,大大扩展与 深化了人际关系学派的研究 ,发现员工还有自我实 现等更高需求。 4.人际关系 /行为学派的主要思想 （ 1）非经济人假设；（ 2）内在激励；（ 3）重视 非正式群体；（ 4）人道主义领导；（ 5）组织文化 或企业文化。 其他管理学派 如：管理科学学派；系统管理学派；权变学派；经 验主义学派 基本的管理观点： （ 1）系统观 社会和谐性； （ 2）动态观 以发展的眼光看问题； （ 3）权变观 具体问题具体分析； （ 4）历史唯物观 与生产力发展相适应。 要做好人力资源开发与管理工作，必须解 决三个基础问题： （ 1）对人性的看法； （ 2）对人的心理与行为的研究； （ 3）职务分析（工作分析）。 一个经理必须了解心理才能做好管理 扩展内容（一）：中国企业人力资源开发与管 理现状 1.世界竞争力排行榜的启示 2.中国企业人力资源开发与管理现状 （ 1）总量过剩与结构性短缺并存； （ 2）缺乏合格的经营者更缺企业家； （ 3）缺乏拔尖的技术人才（财务总监等）； （ 4）缺乏熟练的骨干技术工人； （ 5）缺乏合格的政府公务员（利益相关者）； （ 6）员工缺乏精神支柱和主人翁意识； （ 7）对主要经营者缺乏强有力的激励约束机制。 扩展内容（二）：倡导终身学习观念，构建学 习型组织 人力资源开发与管理的新理念 1.终身教育的由来及其内涵 由来：中国古代； 20世纪 60年代的欧洲。 内涵： 为每个员工在其一生任何阶段提供各种可能的 学习机会，从而使他们不断地学会如何 表现自己 ， 如何 与他人交流 ，如何 探索世界 以及如何自始至终 地 完善自己 。 教育的最终目标是培养完善的人。 现代人力资源开发与管理的许多环节都渗透着学习 （绩效考评，评估，激励，培训，生涯设计等） 2.终身学习的意义： （ 1）是当今世界性的潮流； （ 2）是知识经济时代的要求； （ 3）是一种能力的表现。 3.学习型组织的含义： 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组 织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而 建立起来的一种 有机 的、 高度柔性 的 扁平化 的、 符 合人性 的、能 持续发展 的组织。这种组织具有持续 学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 4.学习型组织的特征： （ 1）组织成员拥有一个共同的愿景（共同愿景为学 习提供了焦点和能量，有个人愿景、团队愿景和 组织愿景三个层次）； （ 2）扁平式结构； （ 3）自主管理； （ 4）自我超越（以员工真心向往的事情为起点，这 需要加深自我理解，观察改造现实）； （ 5）改善心智模式； （ 6）团队学习（不同于个人学习，是互动式的）。 人力资源开发与管理 第二讲 职务分析 职务分析是人力资源管理要素中最基本的要 素，是开展人力资源管理工作的基础。 一、职务分析的概念： 职务分析又称工作分析，是指对某特定工作的 工作内容 和 职务（工作）规范 （任职资格）的描述 和研究分析过程。 职务分析能够区别本工作和其他工作的差异。 职务分析由两部分构成： （ 1）对工作的描述（工 作性质、内容、特点、职责范围、环境 ）；（ 2 ）对任职资格的描述（从事该工作的人员必须具备 的资质能力）。 职务与职位的区别：许多相同的职位构成一个职务 。通俗来说，职位就是一个具体的岗位。 二、职务分析的意义和作用： 1.有利于设计合理高效的组织机构（原有组织或新建 组织 组织目标 组织机构 具体岗位编制即什么 样的岗什么样的人 不设虚岗，各岗位职责紧密衔 接，全部职务的集合能顺利完成组织任务）； 2.有利于人力资源规划的科学性，提高人力资源规划 的质量（ 具体岗位编制即什么样的岗什么样的人 现存差距 明确组织内部对人力资源的需求状况 增加人力资源规划的准确性和目的性，减少盲目性 ）； 3.有利于招聘、选拔、考核及培训工作（ 通过职务分 析形成的职务规范，是具有广泛用途的客观尺度 可用来判断求职者是否合适，可作为考核的标准， 可作为培训的依据）； 4.有利于实现公平合理的报酬（职务分析研究工作的 复杂程度、职责轻重等 由此得出职务岗位的 “相对 价值 ” 由此确定薪资以实现组织内及组织间的相对 公平）； 5.有利于有效的管理（职务分析对各工作职责与权限 都作出了明确说明 员工对彼此责权界限清晰明了 减少推诿、扯皮、踢皮球等低效内耗现象）； 6.有利于劳动保护工作的开展（职务分析将对工作环 境进行分析 可预先发现可能发生危险的场所或设 施 预先采取防范措施 消除或减少职务伤害和职 业病的发生。如：合理安排工作时间，工作服的设 计，保健品的供给 ) 。 三、职务分析的内容（工作分析的内容） 1.工作名称分析： 使工作名称标准化，应符合准确、 美化的要求。 2.工作主体（整体）分析 ：目的是全面认识工作整体 ，包括： （ 1）工作任务分析 中心任务、内容、独立性和多 样化程度、完成步骤、使用的设备和材料等。 （ 2）工作责任分析 保证责权对应，尽量量化。 （ 3）工作关系分析 相互制约关系，升迁范围。 （ 4）劳动强度分析 确定此工作的标准活动量。 3.工作环境分析： （ 1）物理环境（ 2）工作安全环境（ 3）社会环境 4.职业条件分析： 人们常依据职业条件来判断和解释 职务描述中的其他内容，因而这部分内容特别重要 。 包括工资报酬，奖金制度，工作时间，工作季节 性，晋级机会，进修和提高的机会 5.工作执行人员必备条件分析： （ 1）必备知识分析 如学历要求，对所用设备材料 、工艺流程、管理等的有关技术 理论 的最低要求。 （ 2）必备经验分析 如任职经历要求，完成过哪些 难度的实物操作等。 （ 3）必备能力分析 或称必备操作能力分析。知识 和经验不等于能力，但可生成或转化为能力。包括 专业技术能力和管理能力两大类。 （ 4）必备的心理素质分析 在现代人力资源管理中 越来越受到重视。 四、职务分析的方法 1.工作实践法。 身临其境，感受真切。但不适合于危险 复杂的工作。 2.关键事件法。 可与绩效考评结合使用。但难以把握工 作全貌，适合于一些有显著特征的工作。 3.观察法。 观察应具有结构性，事先应做好充分准备， 可利用仪器进行。但要否通知被观察者成为一个问题 ，而且此法易于表面化，难于得到深层信息。 4.问卷法。 最常用的是职务调查表。此法费用低，速度 快，但被调查者态度对调查结果的干扰性较大。 5.面谈法。 可伸透到观察法止步的行为背后，可就问卷 中暴露的问题提问。此法一般与其他方法结合使用。 6.工作日记法。 由工作者本人记录，所持续时间必须覆 盖一个工作周期。 五、工作分析的实施过程 1.成立工作分析的工作组。 专家组织内人员。 对工 作组进行技术培训，做好员工的思想工作，确定工 作分析的目的。 2.收集与工作相关的背景信息。 组织状况，机构和管 理系统图，各部门工作流程图 3.收集工作分析的信息。 可灵活运用各种方法。 4.整理和分析所得到的工作信息。 不能简单叠加各种 信息，要揭示出各职务的主要内容和关键因素，即 把握此职务区别于其他工作的本质特征。 5.编写职务说明书。 工作说明工作规范。可以合成 一个文件，也可以分开写。形式上可以是叙述，也 可以利用表格。 六、我国现阶段开展工作分析的状况 1.工作分析在美国和日本均得到广泛重视和应用。但 在我国，工作分析与其他基础性工作一样，得不到 应有的重视。我国的组织在创业之初基本不做工作 分析，只是在出了问题即整顿调整时期才会做一点 相关工作。 2.近年来，我国企业在岗位研究方面取得了一些成效 ，但应注意的是工作分析不是岗位责任制。岗位责 任制只对工作责任和权力范围进行了描述，构不成 现代人力资源开发与管理的基石。 3.对工作分析的基本概念、理论和方法缺乏研究。所 获国外资料较少，国内在此方面也缺乏实践与交流 。 七、讲点职务设计 职务分析与职务设计紧密相连相互包含 1.什么时候需要职务设计？ （ 1）原有职务已不能适应组织目标； （ 2）现有人力资源素质偏低时； （ 3）现有人力资源有更可挖掘的优势； （ 4）员工有更高的精神需求。 2.职务设计的要求 （ 1）全部职务的集合应能顺利完成组织目标； （ 2）没有责任空档，没有责权重叠，上下渠道畅通 ，高效有机运行； （ 3）职务分工应有助于发挥个人的能力。 3.职务设计需要考虑的因素 （ 1）组织方面： 经济的原则； 高效的原则； 要照顾组织工作习惯。 （ 2）员工方面： 现有人力资源条件； 员工的需求。 4.职务设计方法 （ 1）工作专业化。 在流水线上应用最多。对员工技术 要求低，成本低，高效。但容易使人厌烦，限制人 的发展。 （ 2）工作轮换。 是横向的工作交换，低层高层均可， 日本企业常用。 优点： 给员工更多的发展机会，了 解更多的组织工作和情况，增进共情，从而增进理 解和合作； 缺点： 只有少数工作可轮换，产生混乱 和人际矛盾，增加培训成本。 （ 3）工作扩大化。 指一个员工可以承担几项同一责任 水平的工作，或者做周期更长的工作。 优点： 提高 员工情绪，提高工作质量，提高待遇，使员工更加 充实； 局限性： 并未给员工提供更多的挑战性和意 义感。 (4)工作丰富化。 是一种向工作深度进军的设计方法， 工作内容和责任层次都有所增加。 推动工作丰富化 的是赫茨伯格的双因素理论。优点： 能够提供更大 的激励和更多的满意机会； 缺点： 增加了培训费， 增加了扩充工作设备的费用，支付了更高的工资。 以员工为中心的组织再设计 可以通俗理解为 “因人 拓事 ”，充分考虑员工的差异性。实施前提是充分了 解员工并吸收员工参与管理。 （ 5）工作团队。 当职务是围绕小组而不是围绕个人来 进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队代 表了一种日益盛行的职务设计方案。随着团队自主 性高低不同，工作团队可分为不同类型。 （ 6）职务特征描述 任何职务都可以从以下几个核心维度进行描述 A 技能多样性 B任务同一性 C任务重要性 D自主权 E反馈 八、介绍一点职位评价 1.概念： 职位评价是在对所有职位进行科学分析即工 作分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值 的大小。它利用科学手段得到各个岗位的 薪点 ，以 此作为员工薪酬支付的依据。 职位评价的根本目的是决定企业中各个岗位相对价 值的大小。 它体现的是一种组织内部的公平机制。 职位评价不仅仅是技术问题，还必须充分考虑企业 中人的因素（观念、价值观等）。 职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一 个环节，是科学的薪酬管理工具。 2.职位评价的基本方法 （ 1）因素比较法 （ 2）因素计点法 （ 3）分类法 （ 4）排序法 这里所说的因素指的是报酬因素 职位分类： 职位分类和工作分析与职位评价有着很密切的关 系，它们都是人力资源管理科学化的基础。职位分 类可以理解为是职业评价中已成型的系统化的方法 。根据职位评价的结果可以绘制出组织的职位分类 图。职位分类起源于美国，后在发达国家中广泛采 用。 人力资源开发与管理 第三讲 人力资源规划 一、人力资源规划的概念 人力资源规划是指为使组织 稳定 地拥有一定质量 和必要数量的人力，实现 包括员工利益在内 的该组 织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和 人员拥有量之间在组织未来发展过程中的 动态 平衡 。 人力资源规划的概念包含三个方面的含义： （ 1）从组织目标和任务出发，要求企业人力资源的数 量、质量、结构符合要求； （ 2）在实现组织目标的同时，也满足员工个人利益； （ 3）在各个发展阶段达到动态平衡。 二、制定人力资源规划的必要性 1.人力资源在生产与经济活动中是决定性资源，具有 带动性，在企业组织的任何发展阶段都必须先行一 步。 2.人力资源不同于物力资源的一个最大特点，就是不 能用钱在市场上随时随意购买到。所以是自己培养 还是招聘引进，都必须从长计议，预先考虑。 3.随着企业内外环境的变化，企业的发展战略将作出 必要调整，那么实现企业战略所需的人力资源的数 量、质量、结构也必须作出相应调整。 4.人力资源规划可以满足工作适应期的要求。适应期 的长短与岗位所需人员的类型即工作性质，以及补 充人员自身素质有关。 5.人力资源的供应与需求都存在着某种 “刚性 ”，指人 力资源的供应和需求不能轻易被影响的特性。 三、人力资源规划的作用 1.组织和企业方面： 在市场竞争中始终处于优势地位 。 具体由职务分析确定设多少岗，要多少人，什么样 的人。改变人浮于事的现象，降低生产成本，形成 精干有效的员工队伍。 2.员工方面： 有利于调动其积极性。具体表现在使员 工人尽其才，获得工作带来的内在激励；不仅如此 ，还通过培训、职业生涯设计等，发掘员工潜能， 使员工产生自我实现感。 3.促进人才合理流动，促进劳动力市场的完善。 此处 的流动包括企业（组织）内部的人员流动和社会范 围的人员流动。 四、人力资源规划的内容 1.从时间上划分 （ 1）企业发展规划是人力资源规划的依托。 （ 2）企业发展规划一般有近期、中期、长期之分， 相应地人力资源规划也有近期、中期、长期之分。 （ 3）企业人力资源规划的期限长短，主要取决于 企 业环境的确定性、稳定性及其对人力资源素质高低 的要求。 2.从层次上划分 （ 1）人力资源的总体规划。是战略性的。 （ 2）人力资源的专项业务计划。是战术性的，是总 体规划的具体展开和实施。 五、人力资源规划的程序 可以用简单的五句话来概括： 分析需求，查清内部，协调平衡，具体实施，反馈评估 （一）： 分析与研究企业的经营战略，这是人力资源规划的依据所在。 经营环境对企业的经营战略有着重大影响。 1.根据对未来企业生产经营情况的预计，在职务分析与 设计的基础上，提出所需人员的数量（本着 精干 、 高 效 的原则）、质量（本着 准确 、 恰当恰当 的原则）。 2.企业人力资源需求预测的方法 分两类 直觉预测法（定性预测） 数学预测法（定量预测） 人力资源规划程序图 明确人力 资源的实 际需要 查清内部 现有人力 资源 差异 与企业 其他规 划协调 制定、实施人力资源 各专项业务计划 评估人力资源规划 企业经营环境 外部人力资源供给预测 内部人力资源供给预测 职务 分析 企业经营战略 （一） （二） （三） （三） （四） （五） （ 1）直觉预测法 完全依赖个人或小组的特性 ，依赖他们的经验、智力和判断能力来进行 预测，一般进行预测的人员是这一领域的专 家。 A.上级估计法 （自下而上，适用于短期预测）； B.经验预测法 （根据过去向未来延伸，适用于企 业没有大的变动时）； C.德尔菲法 （既科学，又富有经验性）。 （ 2）数学预测法 找出相关因素，建立数学模 型。 建模当中涉及到相关分析和误差分析，需要有较 高的数学能力。 德尔菲法 是专家们对影响组织某一领域发展的看法达 成一致意见的 结构化 方法，是一种 定性 预测技术（组 织内部专家和外请专家均可）。其主要过程是：以问 卷方式获取专家意见（ 背对背 ），这些意见被归纳后 再反馈给专家，通过 35 轮重复，专家意见趋于一致 。 *为 确保 预测结 果的准确性 须 遵循如下原 则 ： （ 1） 给专 家充分的信息以能做出判断； （ 2）所 问问题应 能回答； （ 3）不要求精确，允 许专 家估 计 数字； （ 4）所 问问题 尽量 简 化； （ 5）保证专家对问题的理解不产生歧义。 （二）： 企业现有人力资源是人力资源规划的基础， 实现企业战略目标首先要 立足 于开发现有的 人力资源。因此，必须对企业现有的人力资 源状况有一个全面的了解和充分的认识，要 利用科学的方法，对企业人力资源的 数量 、 质量 、 结构分布 、 利用状况 等进行认真的清 查、统计、分析，在清查过程中，搞清员工 实际的能力，发现其发展的潜力。 1.立足开发现有人力资源具有以下优势 （ 1）内部人，上轨快（熟悉环境、人际关系及 工作任务）； （ 2）可调动员工的积极性（把机会首先留给自 己的员工）； （ 3）节省经费开支； （ 4）可使员工有长远观念，避免短期行为（稳 定感、归属感和安全感，员工将把自己的发 展自觉与企业的发展联系起来）。 2.人力资源的存量分析 （清查内部现有人力资源的内容和方法） （ 1）工作流分析（着眼于组织的生产经营活动是一 个相互联系、相互依赖和前后衔接的有机整体。强 调人力资源配置 在量上 的合理性，避免工作等待） ； （ 2）岗位配置分析（着眼于把各类人员分配在最能 发挥其能力专长的岗位上。可用 矩阵法 ）； （ 3）冗员分析（ 短缺过剩结构性失衡 。不仅确 定冗员人数，还应制定切实的利用和处理方案）； （ 4）素质分析（个人思想觉悟，企业群体文化，知 识技能水平，员工知识技能结构，整体素质评价 可用 适职率素质合格人数 /全体员工数 100 来 标识）。 工作流分析示意图 A B C D E 工 作 流 程 人 力 配 置 （ 负 荷 率） 假设某工作由 A、 B、 C、 D、 E五道程序（工序）依次完成 高 级 工 程 师 工程 师 助理工 程 师 高 级 工程 师 6人 3人 3人 工程 师 10人 2人 6人 2人 助理工程 师 20人 4人 16人 实 有 人 员 情 况 岗 位 工 作 情 况 岗位配置分析（矩阵法）示意 （三）： 人力资源供给预测应在立足企业内部人力资源开发 利用的基础上，再综合考虑企业外部的人力资源供 给状况。 1.外部人力资源供给预测 影响企业外部人力资源筹措的因素很多， 如：人口、社会体制背景、国家就业政策、 用人单位的竞争状况、就业者的心理等。 2.内部人力资源供给预测 就是要在查清内部人力资源现状的基础上 ，找出可供调配的人力资源拥有量及其利用 潜力。 内部人力资源供给预测方法： （ 1）技能清单（一个反映员工工作能力特征的列表， 包括培训背景、以前经历、持有的证书、已通过的 考试、主管对其评价等。应用很广泛。适用于成员 频繁调动的组织）； （ 2）管理人员接替图（确定关键职位的接替人选，评 价其对于该职位的成熟度，了解本人的职业发展需 要）； （ 3） 马尔科夫模型 。 在获得了企业内、外供给情况后，通过内部调配、 培养解决不了的，则必须通过外聘解决。所有这些 都需要通过人力资源的专项业务计划具体实施解决 。 但在制定具体专项业务计划之前，必须考虑企业 其他规划（财务、生产、销售 ），要与其他规 划协调之后再统筹安排具体实施作法。 管理人员接替图示意 总经理：查里 斯蒂芬 * 斯隆 * * * 销售副总经理： 巴拉德 思生 * 斯通 * * * 人力资源副总经 理：斯隆 斯蒂特 * * 万生 * 生产副总经理： 斯蒂芬 斯通 * * 丝林达 * * * 注 ： * 需要相当程度的 发 展 * * 需要少量的 发 展 * * * 已准 备 就 绪 马尔科夫模型示意表 马尔科夫模型是通过 过去 人事变动的规律来预测组织内部 人事变动趋势，进而预知组织 内部人员供给 的一种方法。 下面是一个会计公司的例子。 g j s y 离 职 职位层次 人 员 调 动 的 概 率 高层领导人（ g） 基层领导人（ j） 高级会计师（ s） 会计师（ y） 0.80 0.10 0.70 0.05 0.80 0.15 0.05 0.65 0.20 0.20 0.10 0.20 某会计公司人力资源供给情况的马尔科夫分析表 (A) 马尔科夫模型示意表 g j s y 离 职 某会计公司人力资源供给情况的马尔科夫分析表（ B） 高层领导人（ g） 基层领导人（ j） 高级会计师（ s） 会计师（ y） *使用上述数据时须与正常的人员 扩大、缩减 或 维持不变 的计划相结合。 职位层次 初期人 员数量 预 计 的 人 员 供 给 量 40 80 120 160 32 8 8 16 12 32 56 6 96 24 6 104 40 62 120 110 68 （四）： 1.在制定与实施各专项计划时，由于这些专项 人力资源计划之间有着密切的内在联系，因 此在人力资源规划当中也必须充分注意它们 之间的平衡与协调（ 注意它们相互之间的衔 接和带动 ）。 2.组织需要和员工个人需要不尽相同，企业强 调组织的功能和效率，员工则注重个人的物 质需求和精神需求的满足。而解决这个矛盾 是企业人力资源规划的一个 重要目的 。企业 人力资源规划的各专项业务计划正是解决这 一矛盾的 具体手段和措施 。 组织与员工的矛盾及解决 企 业 需求 员 工需求 人力 资 源 规 划手 段 专业 化 工作丰富化 职务设计 人 员 精 简 工作保障 培 训计 划 人 员稳 定 寻 求 发 展 职业 生涯 计 划 降低成本 提高待遇 生 产 率 计 划 领导权 威 受到尊重 劳动 关系 计 划 员 工的效率 公平的晋升机会 考核 计 划 人力资源开发与管理 第四讲 员工招聘 一、谈到招聘需要说明的几个问题 1.招聘包括内部招聘和外部招聘。 2.人员招聘是人力资源规划的具体实施内容，是人力 资源规划中各专项业务计划（人员补充、人员使用 、人员提升）的协调实施运作；在实施时，要根据 职务分析得出的岗位特点，选择确定招聘方法（纸 笔考试、面试、心理测试、情景模拟，或几种方法 的合理组合运用）。 3.在招聘人员时，以下几种情况应引起特别的注意： （ 1）离开以往岗位而无法提供合理理由者；（ 2）高 薪低就者；（ 3）高职低就者；（ 4）频繁离职者； （ 5）有家庭问题者；（ 6）曾接受劳改者。 二、面试 可以观察到被试者的生理特点； 可以了解被试者的非语言行为； 可以了解被试者其他（个性化）的信息。 1.面试方式的选择 （ 1）结构式面试。事先确定问题，到时按程序提问。 优点： 效率高，了解问题全面，具有可比性。 缺点 ： 不灵活。 （ 2）非结构式面试。事先不做预定，可就（围绕）某 一（些）问题（内容）随意随时发问。 优点： 针对 性强，可了解到特定的问题或情况。 缺点： 缺乏全 面性，效率较低，定性的（非量化 可比性差）。 （ 3）混合式面试。 这样做可以使上述两种方法互补长 短。 2.面试问题的设计 面试问题设计的好可得到真实全面的情况。 可以以下几点为设计线索： （ 1）对求职申请表不清楚的地方（问题）进行 提问； （ 2）根据职务要求提出问题； （ 3）根据案例提出问题 可以设计出一个简短 的案例，接近于情景模拟。 3.面试中应注意的问题 （ 1）尽量多提开放性问题； （ 2）紧紧围绕招聘目的； （ 3）避免对被试者的暗示作用； （ 4）注意观察被试者的非语言信息； （ 5）采取灵活多样的形式； （ 6）保存完整的记录以进行客观评价； （ 7）善于辨别真假信息； （ 8）无论去留，友好结束。 4.影响面试效果的因素 （ 1）面试者本人水平的限制： A.缺乏工作经验 B.对岗位缺乏了解难以掌握标准 （ 2）作法上的问题： A.过早作出录用决策 B.喧宾夺主 （ 3）一些社会知觉偏差造成的失真评价： A.第一印象效应 B.晕轮效应 C.定势效应 D.对比效应 E.与我相似效应 F.前严后松效应 三、其他招聘方法 （一）知识测验（一般采用闭卷方式，如外语能力， 商务知识，管理理论，有关政策，法规 ） （二）劳动技能测验（采用操作方式，如打字员，插 线员，厨师，餐饮服务员 ） （三）心理测试 心理测试在人事选员中主要应用于两方面 （ 1）测智力与能力（包括特殊能力测试，如记忆能力 ，再认能力，反应速度等） （ 2）测个性品质（职业兴趣，如著名的霍兰德职业人 格测验） （四）工作情景模拟（第五章详论） 内向 外向 稳定 不稳定 研究型现实型 常规型 艺术型 管理型 社会型 粘液质 抑郁质 多血质 胆汁质 四、员工招聘工作的发展趋势（创新） （ 1）招聘工作向战略高度发展（对高级管理人才越来 越依靠内部招聘 开始流行长期人力资源规划）； （ 2）招聘是在获得一种资源（不仅做到合格，而且关 心潜质，如创造力，灵活性，处理高难度工作的能 力等）； （ 3）筛选工作的地位越来越重要（心理测验被广泛应 用 筛选文化相融性，面谈时间越来越多 节约费 用，减少损失，减少不必要的人员流失）； （ 4）越来越多地应用计算机网络； （ 5）招聘工作越来越下放到各个职能和专业部门； （ 6）招聘工作的内容越来越扩大（具有适应性培训的 意义 增加双向选择的有效性） 。 五、招聘途径 (内部招聘、外部招聘 ） （一）内部招聘。内部招聘越来越受到重视。 优点： （ 1）有利于鼓舞士气；（ 2）有利于 保证选聘工作的正确性；（ 3）有利于使被聘 者迅速开展工作；（ 4）节省开支；（ 5）可 促成连续的提升。 缺点： （ 1）引起同事的不满；（ 2） “近亲繁 殖 ” ；（ 3）从内部招聘的人可能只是组织中 最合适的人，却并非一定是最适合职位的人 。 内部招聘的手段 （ 1）工作公告（原来主要用于招聘蓝领阶层，现在应 用范围日益扩大。省时、经济。公告中应较详细列 出工作信息）； （ 2）利用档案记录的信息（如技能清单）； （ 3）员工推荐（员工推荐可用于内部招聘，也可用于 外部招聘。 好处： 有合作基础，很少需要做资历调 查，缩短启用人才的时间。 弊端： 裙带关系、内部 小团体，引荐并不适合企业组织需要的人选）。 内部招聘对象的主要来源 （ 1）提升；（ 2）工作调换（平调）；（ 3）工作轮换 （即多次调换时）；（ 4）返聘。 （二）外部招聘 优点 ： （ 1） “新鲜血液 ”的注入，为企业带来活力；（ 2）培训费用上低于内部提升；（ 3）避免企 业内部派系纷争。 缺点： （ 1）可能引来企业窥察者（商业间谍）；（ 2 ）影响内部候选人的士气；（ 3）上轨慢；（ 4）组织对应聘者情况缺乏了解，有时会造成 很大失望。 外部招聘来源 （ 1）招聘广告； （ 2）通过人才中介机构招聘。具体有： A.各级劳务市场（非技术性或技术性不强的职业。 如营业员、钟点工等）； B.各级各类人才市场（计算机、英语、会计、法律 、管理等）； C.猎头公司（主要为企业搜寻高级管理人才和专业 技术人才）； （ 3）校园招聘（沟通深入，成功率高）； （ 4）网上招聘（打破时空限制，但有时缺乏真实性 和严肃性）； （ 5）海外招聘（对资历的查证和调查较难）。 人力资源开发与管理 第五讲 管理干部评估 （第一部分：我国管理干部评估方法及改进； 现代多维综合测评制度） 企业的人员组成 ： 蓝领工人； 白领职工； 处于各级管理岗位上的管理干部。 管理干部评估的两个含义或目的： （ 1）现职 是否胜任； （ 2）选拔 是否有提升任用的潜力和培养前途。 一、通常或传统的管理干部评估要素： 德 政治觉悟 敏锐性、形势洞察力、政策理解力 工作作风 团结、踏实、求实 个人修养 谦虚、坦诚 智 专业技术知识 管理理论知识 相关的社会科学知识 能 沟通能力（口头和书面） 人际关系处理能力 组织与计划实施能力 授权能力 创新与决策能力 另外，根据不同企业与岗位的要求，有时尚需 掌握一些特殊能力，如外语、计算机等 绩 工作绩效状况 影响绩效的因素 提高绩效的潜力 此要素不同于以上三项 :（ 1）带有 “运气 ”性； （ 2）属 “过去时 ”。 二、对管理者个人素质和能力的研究 管理者个人的素质和能力，历来被认为是重要的决 定因素，是管理干部评估中的主要方面。 其中 心理素质 是条件与基础。制约、决定着其他素 质（知识素质、能力素质）的形成和发展。管理理 念和管理风格是管理干部人格力量的外化和升华（ 延展、延伸）。 “多维度多层次综合测评法 ”和 “评价中心 ”介绍的是 评价的程序和方法。书上讲的美国、日本研究得出 的素质结果和我提出的企业家应具备的心理素质则 是讲评价的内容趋势。 现代领导者应具备的人才观 （ 1）人才是最宝贵的财富； （ 2）人才是事业成败的关键； （ 3） 德才兼备 是人才的基本标准； （有德无才 难当大任， 有才无德 祸国殃民） （ 4） 识才、育才、用才、留才 是管理者尤其是高级管 理者的主要职责。 （企业似学校 开发重于管理， 育才型领导 管理者角色的转变） 人才观上的偏差将导致团队素质的缺陷。 领导者的价值观与组织文化 （ 1）领导者是组织文化的缔造者 组织的主导价值观是领导者个人价值观 的群体化； 领导者是组织文化更新的推动者； 领导者是组织文化建设的指挥者。 （ 2）领导者应确立科学的高境界的价值观 事业至上；国家至上；信誉至上； 奉献为荣；群体为高；以人为本； 服务致胜；创新是生命。 企业家应具备的心理素质 （ 1）良好的记忆（快速，广博，准确，提取）； （ 2）敏捷的思维（捕捉变化，掌握商机）； （ 3）稳定的情绪（能经受挫折和失败）； （ 4）崇高的情感（追求卓越的企业目标和社会价值）； （ 5）顽强的意志（百折不挠，是克服困难的专家）； （ 6）果敢的行动（追求满意而非最佳，是现代管理理念 的效率体现）； （ 7）高超的人际水平（核心领导层，企业内各部门，与 社会相关领域与部门的良好接触）； （ 8）恰当的自我评价（包括对自我和企业的评价）； （ 9）充分的自我发展（自我完善，发挥潜能）； （ 10）卓越的审美眼光（美感对品德有非凡的推动力）。 三、我国传统的干部评估方法及弊端 1.传统的干部评估方法： （ 1）查阅档案；（ 2）参考领导 的评语、鉴定；（ 3）调查本人及其同事。 形式主要是个别访谈和小型座谈会。 需注意，上述方法是在革命战争环境中产生的，发挥过 巨大的积极作用，但受历史条件的限制和制约。 2.传统干部评估方法的弊端： （ 1）主观随意性（标准不一，难查内在潜力和动机）； （ 2）手段单一，科学性差（无量化，抽样不随机等）； （ 3）过于封闭和不透明（使基层员工产生神秘感，被考 评者得不到应有的反馈以至无法改进工作，对国外先进 作法的排斥）。 四、多维度多层次综合测评法的操作要点： （ 1）把干部素质分成多个维度，每一维度再细分成多 个亚维。要避免各亚维要素的重复和重叠。 （ 2）确定每一亚维度的测评标准。这里分两种情形： 现职考核时；提升选拔时。 （ 3）选用合理的测评手段对每一个亚维度进行测评。 所谓合理包括两点：测评方式的合理选择；测评者的 合理选择。 （ 4）测评结果应尽量量化。 具体操作中需注意的问题 ： （ 1）不同层级管理岗位对要素的加权处理； （ 2）将主观因素的影响降至最低。 五、现代多维度综合测评法 （ 人才评价中心 ，胜任特征评价法） （一）人才评价中心 1.评价中心的概念和起源（特别适合在难以抉择的候 选人中进行挑选）。 2.评价中心的功能（招聘，早期鉴别， 兼具诊断和培 训功能 ）。 3.评估人员的组成和培训（评估专家本企业的干部 ，评估结论由小组集体作出）。 4.施测前的准备（明确目的，考核维度的选择，活动 形式的选择、设计和安排）。 5.工作情景（境）模拟（ 情景模拟是评价中心典型和 特色的测评技术 。主要有公文处理，无领导小组讨 论，管理游戏） 。 公文处理模拟法 （ 1）是评价中心中用得最多、最重要的方法； （ 2）被评价者将扮演某一领导者的角色； （ 3）他将面对一堆文稿，总之这些文稿含括了该岗位 人员在真实工作中可能会碰到和处理的各种文件； （ 4）他要在规定的时间内将这些公文处理完毕； （ 5）有时，测评者可在过程中插入口头提问，以测评 其思维方法及对总体情况的感知，并可获得其决策 依据； （ 6）测评者可以上级角色出现以在情景中引入一种权 力关系和心理压力，扩大考评范围。 无领导小组讨论法 （ 1）也是评价中心中常用的一种形式； （ 2）给 5 7个被评价者一个待解决的问题，规定大 约 1小时的时间，让他们展开讨论以解决这个问题 ； （ 3）所谓 “无领导 ”是指被评价者的地位完全平等， 但通常在讨论中会自发产生领导者； （ 4）通常做法是将他们引入一间只有一桌数椅的空 房间； （ 5）即使中间出现冷场、僵局、争吵等，评价者也 不出面、不干预，由他们自发解决； （ 6）测评通过闭路电视或录像进行。 企业决策模拟竞赛法（管理游戏） （ 1）被评价者每 4 7人组成一个小组，就算是一个 “ 微型企业 ”； （ 2）组员自愿组合或指派均可，但在 “企业 ”中的分工 或责任，则由小组自行协商决定； （ 3）各组按照评价者提供的统一 “原料 ”，按规则在规 定的时限内 “生产 ”出某种产品； （ 4）评价者根据每人在此过程中的表现循既定的测评 维度评分； （ 5）此法相对上述的两种方法， 还可将小组作为一个 集体 ，评定其某些方面（如数量与质量，团结协作 等） （二）胜任特征评价法的核心观点 要想教会一只火 鸡上树，不如直接找来一只松鼠 表层特征 深层特质 知识 技能 关系脚本 自我概念 特 质 动 机 胜任特征评价法的核心观点 （ 1）表层的知识和技能，相对易于改进和发展 ，对此培训可以成为最经济有效的方式。但 核心的动机和特质处于人格冰山的最底层， 最难撼动，其实是难于评估和改进的，因此 也就最具有选拔的经济价值。 （ 2）对于企业来说，最有投资效益比的做法应 当是，选拔有核心动机和特质的胜任者， 然 后 教给他们特定岗位所需的知识与技能。 人力资源开发与管理 第五讲 管理干部评估 （第二部分 管理干部评估中的心理测评） 心理测评的概念（通过观察人的 行为样本 来 进行测定）。 在西方发达国家心理测评是人员招聘录用的 重要工具。 需要注意的是，几乎所有的心理测评量表都 源于西方，我们在拿来使用时，要进行认真 的 修订 。 心理测评在人事选员中主要用于： （ 1） 测智 力和能力（包括潜能）； （ 2） 测个性品质及 职业兴趣。 一、管理者个性（人格）与工作成就的关系 至今为止，人格的概念仍很笼统甚至模糊。 澄清 广义 的人格和 狭义 的人格。 广义的人格：指一个人的整体面貌，包括所有的品质 。 狭义的人格：主要指拋除了 智力 和 知性能力 特征的那 些个人特点。 管理干部评估中所谈的人格指狭义的人格。 本章所讲的管理干部评估是全方位多层次的考评， 即在广义人格的意义上对其测察。只是有关胜任特 征等的研究结果不断显示，智力和知性能力因素与 管理绩效相关不高。 管理者的个性与工作成就密切相关。 实践是检验真理的唯一标准，在管理岗位的个性适 应性问题上，千万不能犯绝对化和极端化的错误。 广义人格与狭义人格的大致划分 心理 现象 心理过程 （心理历程） 认知 情感 意志行为 个 性 （人格 ） 个性倾向性 个性心理特征 动机 需要 价值观 兴趣态度 能力 气质 性格 二、管理干部评估中的人格测验 （ 量表法 ； 投射法 ；情景测验法） 1.问卷调查量表法 自陈式，主要采取是非选择题形式，单维或多维。 明尼苏达 多项人格测验（ MMPI）是著名而常用的人 格测量工具。 它包括 10个人格维度： Hs 疑病； D 抑郁； Hy 癔 病； Pd 精神病态； Mf 男性气质、女性气质； Pa 妄想狂； Pt 精神衰弱； Sc 精神分裂； Ma 轻 躁狂； Si 社会内向。 另有 4个效度量表： Q 不答或失效； L 说谎； K 校 正； F 诈病。 费时昂贵，一般用于少数高级管理人员。 简介 CPAI 中国人个性测量表 （ 1）是从 20世纪 80年代开始，中科院心理所与香港 中文大学心理系合作创建的，中国人自己拥有全部 知识产权的大型个性测量工具，是现在除西方社会 之外编制的最大规模的多相人格测量量表之一（即 将投入使用）。 （ 2） CPAI既可用于正常人的个性测量，又可用于变 态人格的测评诊断。有 22个人格量表，