人力资源管理(下)

第二讲 员工 职业生涯管理 1、 员工职业生涯 概述及基本理论 2、 胜任力模型与员工职业管理 3、 员工职业生涯规划 4、 员工职业生涯管理 一、员工职业生涯概述一、员工职业生涯概述 职业 人们为了获取经常性的收入而从事连续性的 特殊活动。 其内涵包括了以下四个方面： 1.职业是社会分工体系中劳动者所获得的一种劳动角 色 2.职业是一种社会性活动 3.职业具有连续性和稳定性 4.职业具有经济性 新旧职业的变化 旧 职 业 特 征 新 职 业 特 征 全时永久合同 从一而终的职业选 择 终身的组织 多种水准的等级制 度 内部劳动力市场 组织开发员工 保障就业 终身职业 有规律的提升 可预测工作移动方 向 组织管理职业 国内职业 兼职临时合同 不断变化的职业选 择 多个或没有组织 层次减少的金子塔 外部劳动力市场 员工自己开发自己 不保障就业 多个职业 可雇佣性的维持 不可预测工作移动 方向 个人管理职业 国际职业 职业选择的要素 职业 技能 职业 岗 位 正确的择业择业意向 职业 信息 员工职业生涯 是员工个人职业的发展历程 ，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直 或横向的变化，即职业的升降及横向转变。 1 发展性 阶段性 互动性 2 教育因素 个人 因素 * 家庭因素 组织因素 社会因素 员工职业生涯 的特点 影响员工职业 生涯的因素 职业锚 指当一个人做出职业选择时，他所坚持 的职业取向或择业的中心。 识别功能 提升个人价 值的功能 促进员工与 组织相互接 纳的功能 职业生涯规划与管理的基本理论 （ 考点考点 ） 职业锚的类型： 1.技术 /职能型职业锚 2.管理型职业锚 3.创造型职业锚 4.安全型职业锚 5.自主型职业锚 霍兰德职业兴趣 测试 (考点 ) 霍兰德职业 兴趣 理论 主要从兴趣的角度出 发来探索职业指导的问题。 他明确提出了职业兴趣的人 格观，使人们对职业兴趣的 认识有了质的变化。 二、胜任力模型与员工职业管理二、胜任力模型与员工职业管理 胜任力 是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优 者所具备的可以客观衡量的个体特殊及由此产生的可预测的、 指向绩效的行为特征。 胜任力的内容和 结构 （ 考点考点 ） （一）胜任力洋葱模型（一）胜任力洋葱模型 知识 技能 自我形象、社会角色 态度、价值观 个性 动机 易于培养和评价 难以培养和评价 （三）管理者胜任力模型（三）管理者胜任力模型 麦克利兰的研究表明，对于各行业成功的管理者 而言，有两类胜任特征是他们共同需要的： 个体内部的优异特质1 个体对工作群体进行组织的特征2 企业家通用胜任力模型 胜任力 胜任力要素 成就 成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、关注质量、信誉意识、关注效率 思维和问题解决 系统计划、问题解决 个人成熟 自信、具有专长、自我教育 影响 说服、运用影响策略 指导和控制 指挥、监控 体贴他人 关注员工福利、关系建立、发展员工 基于胜任力模型的员工职业生涯管理 对员工：胜任力模型是辨别自身能力与素质，判断 与选择职业生涯机遇的重要手段 对组织：胜任力模型可以从以下方面为人力资源管 理提供指导和帮助，实现人力资源的合理 配置，从而促进职业生涯的发展与管理。 （ 1） .工作分析 （ 2） .人员选拔 （ 3） .绩效考核 （ 4） .员工培训 （ 5） .员工激励 三、员工职业生涯规划三、员工职业生涯规划 员工职业生涯规划 是指员工在充分了解 自己的个性、动机、价值观、知识技能、以及组织 环境的基础上，制定职业生涯目标并规划职业发展 的过程。 员工职业生涯规划的意义 （ 考点考点 ） 对个人 了解 自身的优势 和劣势， 增加 对组织的认知 ， 明确 自己在职业发展的 各个 阶段所需要的知识和技能 ， 对 自己的现在和将来 有一 个全面、系统的 规划。 对组织 提高 员工对组织的满意度和归属感， 提高员工的工作积极性 ， 从而 增强组织的竞争力。 员工职业生涯的阶段 职业中期 2555 岁 职业初期 1835 岁 职业预备期 1625 岁 职业后期 55岁 ？ 员工的职业发展途径与发展轨迹 （一）员工的职业发展途径（一）员工的职业发展途径 1.纵向职业发展途径 2.横向职业发展途径 3.网状职业发展途径 4.双重职业发展途径 （二）员工职业生涯发展轨迹（二）员工职业生涯发展轨迹 斜线向上 向圆中心运动 圆周横向运动 斯恩的职业生涯 发展轨迹示意图 员工职业生涯设计员工职业生涯设计 员工职业生涯员工职业生涯 设计的原则设计的原则 员工职业生涯员工职业生涯 设计的方法设计的方法 2 自我设计法 上级主管辅助 法 专家咨询法 1 实事求是 切实可行 个人规划与组 织目标协调相 一致 员工职业生涯设计的步骤 1.员工自我评价员工自我评价 优 点 缺 点 1.善于与人共事 2 .乐于接受任务并按自己的方式 去完成 3.受人尊敬的好管理者 4.人们尊敬我的大公无私 5.惊人的精力 1.与少数人非常亲密 2.不喜欢连续不断的监视 3.不容易跟作为我上级的人交朋友 4.不是一个很好的短期计划者，长 期计划较好 5.经常说一些没有意识到后果的话 优缺点平衡表 2.职业发 展 机会评估 3.选择职业 4.设定职业生涯目标 5.职业生涯发展途径选择 6.制定并实施行动计划 7.评估与调整 四、员工职业生涯管理四、员工职业生涯管理 职业变动 企业内部的职业 变动，包括： 工作轮换、晋升、 停滞、降职、解雇 和离退休等 员工离开企业 重新选择职业 （一）工作轮换： 指员工在薪酬和职位等级大致不变的情 况从一种工作到另一种工作。 （二）晋升： 意味着职位的升迁，拥有更大的权利和更多 的薪酬。 （三）降职： 与晋升相反。 （四）停滞： 指一个员工较长时间地处在某一职位上没有 变动。 （五）解雇和辞职： 意味着退出组织 员工职业生涯管理 沿金子塔型的 组织结构向上 爬 注重心理成就 感 工作安全感为 主的心理契约 现在心理契约 以增强员工受 雇能力为基础 （ 1）职业成功标准的变化 （ 2）雇佣心理契约的变化 （一）员工职业生涯理念的变化（一）员工职业生涯理念的变化 （ 4）学习内容和学习方式的变化 （ 5）职业生涯管理主体的变化 （ 3）职业生涯运动模式的变化 以垂直运动为 主 以水平运动为 主 “知道怎么做 ” “学习怎么做 ” 组织管理 个人管理 员工 经理 人力资源部 组织高层 良好的工作绩效 与上级沟通 明确组织的要求 确定职业生涯发 展方向 制定并实施个人 职业生涯发展规 划 为员工提供指导 和咨询 沟通交流 从各方面获取信 息并提供给员工 将员工发展引导 到部门发展、组 织发展的方向 提供信息和建议 提供各种专业服 务 提供培训与开发 机会 重视员工职业生 涯发展 为员工职业生涯 发展提供必要的 支持与资源 （二）员工职业生涯过程中的角色（二）员工职业生涯过程中的角色 组织人力资源开发 组织人力资源发展规划 与人力资源管理 人力资源战略和开发规划 人事工作规划 员工发展规划 有关发展活动的设计与 评估 员工中期发展规划 安稳规划 员工后期发展规划 人员更新调整规划 匹配过程 员工个人职业生涯发展 个人职业发展规划 职业选择 职业初期的发展 确定个人最佳发展领域 调整自己、适应企业 发展生产技能 确定职业发展前途 职业中期的发展 确定自己的职业类型 更新知识技能，多方面 发展 寻找新的发展机会 职业后期的发展 发挥经验和智慧 确定退休后的生活和发 展 工作分析 招聘与选拔、引进 工作设计与人员配制 培训 监督与指导 实绩评估和潜力评估 激励 咨询与培训 提供纵向和横向发展的机会 知识与技能更新项目 工作的丰富、多样 报酬的多样化 职业后期工作咨询与安排 更新员工 老员工对新员工传帮带 开放的信息系统 更员培训 角色规划 新的人力资源 （三）员工职业生涯发展（三）员工职业生涯发展和组织发展相匹配和组织发展相匹配 30 第五讲 员工培训与开发 第一节 员工培训与开发概述 31 学习目的与要求 u 掌握当前企业员工培训的重大意义 u 明确员工培训与开发的作用模型 u 了解影响员工培训的影响因素 u 了解企业在员工培训问题上存在的误区 u 掌握企业员工培训过程中应遵循的原则 32 一、员工培训的意义 适应环境的变化。 满足市场竞争的需要。 满足员工自身发展的需要。 提高企业的效益。 是使员工胜任本职工作的基本方法。 是激励员工的重要手段。 33 二、员工培训的定义 员工培训是指企业为了使员工获得或改进与工作 有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于 提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献， 企业所作的有计划的、有系统的各种努力。 34 三、从定义中，我们可以看出培训的一些特点： 培训的主要目的 培训的直接任务 培训的各种努力是有计划、有系统的各种努力 。 培训的实质是企业对其员工 的人力资源投资与开发。 35 四、培训与开发的区别 培训的时间较短，开发的时间较长； 培训阶段性较清晰，开发阶段性模糊； 培训的内涵较小，开发的内涵较大。 二者一般混用 36 五、培训与开发的作用模型 知识 技能 培训项目 动机 态度 行为 绩效 建立正确的态度 37 六、影响员工培训的因素 外部因素 政府 政策法规 经济发展水平 科学技术发展水平 工会 劳动力市场 内部因素 企业的前景与战略 企业的发展阶段 企业的行业特点 员工的素质水平 管理人员的发展水平 38 七、培训与开发的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作（ 80%） 2、流行什么就培训什么 国际著名心理学家班杜拉教授：人是不会让自己去做自 己认为做不到的事情的。 3、高层管理人员不需要培训 忙？经验丰富？人才？ 39 4、培训是一项花钱的工作（回报率极高的投资） 美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德明确指出：培训是一项回 报率极高的投资，他举例，一家汽车公司经过一年培训，花去 培训费 20万美元，但当年就节省成本支出 200万美元，第二年 ，又节省成本 300万美元。 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 正确的观点应该是：在培训中以建立正确的态度为主，重点放 在提高技能方面。 40 八、培训与开发的原则 先培训后使用的原则 联系实际，学用一致原则 目标明确，体现差异原则 效果反馈、结果强化原则 有利于职业发展原则 反馈的作用在于巩固学 习技能、及时纠正错误 和偏差。 结果强化是结合反馈对 接受培训人员的奖励或 惩罚。 41 第二节 员工培训与开发的实施模型 42 学习目的与要求 u 了解培训实施模型 u 掌握各种培训方法的有缺点及其适用性 43 一、实施模型 简介 （ 考点考点 ） p整个实施模型由三个阶段组成： l前期准备阶段 l培训实施阶段 l评价培训阶段 44 培训需 求分析 确立 目标 确定标准 受训者先测 培训控制 针对标准评 价培训结果 评价结果的 转移：工作 效率的变化 设计培训计划 1、希望达到的结果 2、学校的原则 3、组织的制约 4、受训者的特点 5、具体的方法 6、预算 实施培训反馈 前期准备阶段 培训实施阶段 评价培训阶段 45 二、前期准备阶段 1、定义：是指了解员工 需要 参加何种培训的过程。 （一）培训需求分析 企业的需 要 员工本人 的需要 46 2、主要内容： 培训需求分析的参与者 现有记录分析 培训需求分析的方法 培 训 需求分析方法的比 较 观 察法 问 卷 调查 法 资 料 查阅 法 访问 法 48 （二）确立目标 一次培训 的目标不 要太多 目标应具体 ，可操作性 强 确立培训目标时应注意的问题 和组织长 远目标相 吻合 49 三三 、 培培 训训 实实 施施 阶阶 段段 设计培 训计划 实施培训 确定培训目标 （ 胜任力模型分析 ） 合适的培训方法 培训大纲和内容 做好培训动员工作 做好培训效果评估工作 预算 确定培训师 确定教材 确定培训地点 准备好培训设备 决定培训时间 发通知 （ 考点考点 ） 示例： 培 训 方案 （ 考点考点 ） 本次培 训 的意 义 ： 培 训 需求 ： 培 训 目 标 ： 培 训计 划 ： 培 训预 算 ： 授 课 方法 ： 培 训 的考核方式 ： 培 训结 果的反 馈 ： 培 训计 划的 实 施 : 51 四、评价培训阶段 1、确定 标准（目标、成本、效率、资源利用） 2、受训者测试 3、培训控制 4、针对标准评价培训结果 5、评价结果的转移 培 训 效果 评 估方法比 较 访谈 法 问 卷 调查 法 直接 观 察法 测验 和模 拟 法 档案 记录 分析法 培 训 效果 层 次分析 （ 考点考点 ） 54 第三节 培训与开发的方法与类型 (重点 ) 55 一、培训与开发的方法 p （一）成人学习的原则 p 成人学习的原则主要有以下六点： 逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较差 学习欲望 联系过去、现在的经验 实践活动 联系未来前景 非正式、无威胁的环境中学习 56 p （二）各种培训方法的效果 （ 考点考点 ） p 企业中较常用的方法有八种： 案例研究、研讨会、授课、游戏、电影、计划性指导 、角色扮演、 T小组 p 各种培训方法的学习效果 比较 p 各种培训方法与内容的效果 比较 57 p （三）主要培训方法的介绍 （ 考点考点 ） 1、案例研究 作决策和解决问题的经典方法之一 l步骤：先阅读一则描述完整的经营问题或组织问 题；然后要求受训者找出一个适当的解决方法。 l目的：分析信息、产生方法、评价这些方法 l反馈和强化：口头讨论、书面作业 l适用于：企业培训和 MBA教学 58 2、研讨会 （ 1）感兴趣的题目 有特色的演讲 分发材料 引导讨论 （ 2）添加其他的方法 59 地点：宾馆、会议中心 人数：有一定的控制 研讨会的效果与培训时的水平关系密切 授课 60 （ 1）分类： 普通游戏 、 商业游戏 4、游戏 3、授课 精心设计 很受欢迎 很愿意参与 结果的分析涉及工作的延伸 受训者做出一系列决策 案例研究的动态化 划分：市场，企业，职能部门 时间跨度：半年，三年 效果良好，参与性高 ，实用性强，但费用 昂贵 61 直观、能观察到许多过 程细节、活动的物体 容易记忆、易引起视 觉想象、可以重播 5、电影 事先制作好的视觉教材 优点 缺点 受训者处于消极地位、无机会反馈或强化或实际 操作、制作成本大、不符合受训者的实际情景 62 根据自己的速度进行学习、反馈程 度高又及时、对答对题的受训者提 供激励、有很多机会做联系，不受 时间地点的现实 6、计划性指导 阶段性信息的培训方法 优点 缺点 开发成本很高、学到的知识较难转移到工作情景中去 63 7、角色扮演 适用于培训人际 关系技能 64 8、 T小组 敏感性小组 n由受训者组成，人数在 12人以下，每组配一个 培训师； n明显提高人际关系技能，并能促进受训者的成长 与发展。 65 第八讲 绩效评价 （重点 ） 66 第一节 绩效评价概述 67 一 、绩效及其影响因素 v 1、绩效（ performance）的定义： 广义上：组织绩效和个人绩效 工业与组织心理学家 单维度的概念： 简单地将绩效等同于任务绩效 伯曼与莫特维多 二维模型： 任务绩效与关系绩效 还有些人提出 多维模型： 68 v 绩效：指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结 果。 v 在理解绩效时应注意以下三点： 绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。 研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面 69 2、绩效的性质 v 多因性 v 动态性 v 多维性 v 多因 性 vP=f （ K , A , M , E） vP 绩效； vK 知识 vA 能力 vM 激励 vE 环境 71 影响 绩效的主要因素 技能 激励 机会环境 绩效 绩效 = F （ S, M, E, O） = F （技能、激励、环境、机会 ） 72 二 、绩效评价的系统要素 v 绩效评价一般包括两个层次： v 任何评价活动都包括以下四个环节： 对于组织绩效的评价 对于员工绩效的评价 确立评价的目的，选择评价对象； 建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、 评价标准和评价方法； 收集相关信息； 形成价值判断。 73 v 绩效评价系统的六个基本要素 ： （考点）（考点） 评价目标 评价对象 评价主体 评价指标 评价标准 评价方法 74 一、什么是绩效评价 二、绩效评价过程的一般模型 四、绩效评价为什么会失败 三、绩效评价的内容 五、绩效评价应注意的几个问题 第二节 员工个人绩效评价 75 一、绩效评价的内涵 v 从以下两个角度理解： 绩效评价是 绩效管理系统中最为重要的一个环节。 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分， 是 人力资源管理职能系统的核心。 76 v 绩效评价系统对员工的行为导向作用体现在： 员工行为的引导作用 评价主体 评价周期 评价标准 评价指标 77 绩效评价与其他人力资源管理职能的关系示意图 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 工作评价 培训开发 薪酬福利 解雇退休 职位变动 绩效评价 企业文化 78 二、绩效评价过程的一般模型 观察 记录 储存 回顾 评价 反馈 v 绩效评价的过程实际上就是一个 收集信息 、 整合 信息 、 做出判断 并 给予反馈 的过程。 79 三、绩效评价的内容 v 我们将绩效评价的内容分为： 业绩评价 能力评价 潜力评价 态度评价 图 工作能力、工作态度与工作业绩关系简图 工作态度 其他人为因素 各种外部变量 工作能力 工作业绩 80 四、绩效评价为什么会 失败 （ 考点考点 ） v 绩效评价遭遇失败的原因主要有以下几点： 最高管理层的不重视； 评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够，导致企 业员工的漠不关心，评价者态度不端正； 评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法 与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性； 管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待， 或准备不足，或不公正地对待员工； 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。 （考点）（考点） 82 五、绩效评价应注意的几个问题 v 力求简单 v 尽量减少不必要的文字工作 v 节约时间 v 需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快 83 一 绩效标准的含义 二 如何制定绩效标准 第三节 如何确定绩效标准 84 一、绩效标准的含义 v 注：制定和修订绩效计划的前提，或者说首要的步 骤就是： 确定每个岗位的绩效标准。 经验性能力 绩效标准 职务标准 职能标准 知识性能力 85 绩效标准的内容及对应的确定方式和绩效评价内容 确定方式 绩效标准的内容 磋商 直接确定 职能标准职务标准 工作业绩 评价 工作态度 评价 工作能力 评价 工作潜力 评价对应的绩效评价内容 86 二、如何制定绩效 标准 （ 考点考点 ） q 制定绩效标准的一般步骤： 第一步：确定各部门 工作一览表 ； 第二步：确定部门各项工作所需要的知识、技能、经 验、资 格，并形成一份 职能标准等级表 ； 第三步：根据所调整的工作一览表 确定每个人的分工 ； 第四步：根据每位员工工作内容，确定 相应职务标准 ； 第五步：参照职能标准等级表，确定 每位员工的职能标准 ； 第六步：上司与部下就所确定的职务标准进行沟通和磋商，并 对之进行修正， 最终达成共识 。 87 q 绩效标准的特征（ 1） ： 绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的。 绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。 标准是一般员工可以达成的。 绩效标准应为众人所知。 绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协 调并取得认同后再制定出来。 88 q 绩效标准的特征（ 2） ： 绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的。 绩效标准要有时间的限制。 绩效标准是可以改变的。 绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固有的 标准。 绩效标准应以文字的形式表达出来。 89 第四节 绩效评价方法 90 一、绩效评价方法的分类 三、量表法 二、比较法 四、 目标管理法 五、 描述法 91 一 、绩效评价方法的分类 绩效评 价方法 相对评价法 比较法 绝对评价法 描述法 量表法 目标管理法 主观评价法 客观评价法 92 绩效评 价方法 相对评价法 比较法（人与人相比较 ） 绝对评价法 描述法 量表法 目标管理法 注：比较法的问题 l 无法对一个人单独进行评价； l 难以找 出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性； l 使用的评价标准在不同的评价群体中各不相同； l 得出的评价结论无法在不同评价群体中横向比较； l 易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。 93 绩效评 价方法 相对评价法 比较法 绝对评价法 描述法 量表法（ 人与客观工作标准相比较 ） 目标管理法（ 人与客观工作目标相比 较 ） 按客观的评价标准对员工进行绩效评价 94 绩效评 价方法 相对评价法 比较法 绝对评价法 描述法（事实记录法、叙述法、鉴定法） 量表法 目标管理法 用描述性的文字 对评价对象进行评价 观察并记录评价需要的事实依据 避免评价误差的发生 为绩效反馈提供必要的事实依据 95 2、比较法 所谓比较法就是对评价对象 进行相互比较，从而决定其 工作绩效的相对水平。 96 比较法的优缺点 评价基础是整体印象，很难发现问题存在的领域。 评价者很难为自己的结论提出有力的证据，故为奖 金分配提供依据方面的作用是有限的。 容易对员工造成心理压力 v 缺点： v 优点： 最方便 评价结果一目了然 97 v 比较法主要有以下几种： 排序法 一一对比法 人物比较法 强制分配法 直接排序法（简单排序法、个体排序法） 交替排序法 98 v 直接排序法 ：将所有雇员从绩效最高者到绩效最低 者（或从最好者到最差者）排出一个顺序来。 顺序 等级 员工姓名 1 最好 小王 2 较好 小钱 3 一般 小赵 4 较差 小张 5 最差 小李 v 适用于员工人数比较少，员工绩效差别比较大的企业 99 v 交替排序法 评价者经过通盘考虑后，先从所有的评价对象中选出最 好和最差的两名 分别排在第一名和最后一名； 然后在余下的人员中在选出最好和最差的两名 排在 第二名和倒数第二名； 依此类推，直至全部人员的顺序排定。 100 v 交替排序法如下图所示： 101 排序法的优缺点 v 优点： 设计和应用成本低，设计和使用容易，评价时填制方 法十分简单； 能有效地避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向 ； 102 排序法的优缺点 由于排序法的评价依据不是客观标准，因此无法将评 价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工的行 为进行明确的行为引导； 评价过程主观性强，随意性强，评价结果往往容易引 发争议； 可能会造成原告中的恶性竞争； 当几个人的绩效水平相近时，难以进行排序。 v 缺点： 103 v 一一对比法（配对比较法） 把每一评价对象与其他员工逐一配对比较，按配对比较中 被评为较优的总次数来确定等级名次。 （ +：较优； ：较差） A B C D E +的个 数 排名 A + + 2 3 B + + + + 4 1 C + + + 3 2 D 0 5 E + 1 4 104 v 一一对比法的优缺点 没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度 规定，无法与组织的战略目标相联系； 评价对象较多时很麻烦，相互间的差异大小不明确； 评价主要依据评价者的主观判断，主观性强，没有客观 凭据。 v 缺点： v 优点： 能有效地避免宽大化倾向，中心化倾向和严格化倾向； 设计和使用容易； 适合于评选最佳员工 105 v 人物比较法 ：所有的人与某一个特定的人即所谓的 “标 准人物 ”进行比较。 评级项目：业务知识 标准人物：孙某 被评价 员工姓名 A 非常优秀 B 比较优秀 C 相同 D 比较差 E 非常差 赵某 钱某 李某 王某 106 v人物比较法的优缺点 标准人物的挑选有难度 v 缺点： v 优点： 比其他方法更能激励员工，提高其工作积极性； 其他的同上。 107 v 强制分配法 强制比例法，硬性分布法 等级 最好 较好 中等 较差 最差 比例 10% 20% 40% 20 % 10 % 员工 姓名 赵某 钱某 刘某 李某 王某 孙某 孔某 孟某 周某 郑某 做法： l 确定好各等级在总数中所占的比例 l 按评价对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其 中的一定等级。 108 v 强制分配法 5% 20% 50% 5%20% 不合格 很一般 合格 较 好 很好 109 3、量表法 v 所谓量表法就是根据各种客观标准确定不同形式的评价 尺度进行评价的一种评价方法。 所使用评价尺度的类型 绩效评价方法名称（量表法） 非定义式的评价尺度 （包括：量词式、等级式、数量式评价尺度） （一）图示量表法 （二）等级择一法 定义式的 评价尺度 行为导向型量表法 （三）行为锚定量表法 （四）混合标准量表法 结果导向型量表法 （无单纯运用此法的量表） 综合运用以上两者 （五）综合尺度量表法 其 他 （六）行为对照表法（普洛夫斯特法 ） （七）行为观察量表法 职位： 银行总行大堂迎宾小姐 指标定义：做好进入总行行政大楼和营业部大厅的客户 迎宾工作，为他们提供微笑迎宾、业务办理引领和本行 介绍 评价等级： 最好 较好 好 较差 最差 不仅能够做好 引导工作，还 能向客户介绍 各项业务办理 的地点并主动 介绍 银行 基本情况 不仅做好引导 工作，还能引 导客户办理业 务 能够做好微笑 迎宾工作，有 时能够解答客 户关于业务办 理问题。 能够做好迎宾 工作，但是基 本不能较好回 答客户业务办 理问题。 仅仅能够做到 微笑迎宾。 行 为锚 定法范 例 111 v 在运用目标管理法进行绩效评价时，评价的关注点 从员工的工作态度转移到工作业绩上，评价者的作用 也从公断人转换成了顾问和促进者。此外，员工的作 用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。 4、目标管理法 v 目标管理法指的是目标管理理论在绩效评价中的运 用。是最典型的结果导向性量表法。 112 确定组织目标 确定部门目标 在部门范围内讨论部门目标 确定个人目标 绩效评价 提供反馈 v 目标管理法主要有以下六个实施步骤： 113 目标管理相当实用且费用不高 目标管理也有利于加强员工与管理者之间的沟通 v 目标管理法的优点： 114 确定目标并不是一件容易的事。 目标管理法比较费时间。 与下属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工 与管理者之间的冲突。 v 目标管理法的缺点： 目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩 效的实现。 绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为 相互比较提供共同的基础。 目标管理经常不能被使用者接纳。 115 q 能力记录法 q 态度记录法 q 工作业绩记录法 q 指导记录法 q 关键事件法 5、描述法 v 根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为： 116 绩效评价之平衡记分卡 117 简介 n 一个形象的比喻： 平衡记分卡看作是飞机座舱中的 标度盘和指示器。 为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞机的众多 方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、 目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。 平衡记分卡是这样一种工具：通过这个 “导航仪 ”的 各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好 ， 随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯， 及时采取行动解决问题，作出调整，改善状况。 118 n 提出： 1992年，罗伯特 卡普兰 教授与大卫 诺顿 博士在对 美国 12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩 评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。这 套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位，促进各 类组织迅速有效地执行战略，被 哈佛商业评论 评为 过去 75年来最重要的管理工具之一。 119 n 问题所在 v大部分企业误将 BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积 极推动，而不是作为一个战略管理工具！往往以解决考 核和奖金发放问题，而不是首先以支撑企业经营目标的 实现为目的！ v所以尽管世界 500强企业有 80% 以上都在使用 BSC， 但卡普兰教授却断言，一半以上都是用错的。真正将它 用到战略管理工具的还是很少，很多只是做到绩效考核 工具的层面上。 120 平衡 记分卡的成功关键 v实施 “平衡记分卡 ”的关键是制定 “战略图 ” 121 例如： 有一个小规模的银行的 CEO例子可以说明领导支持 的重要性。这个 CEO经常怀揣一张 “战略图 ”到员工中 “ 暗访 ”。他会拿着 “战略图 ”问员工： “你知道这是什么吗 ？ ”员工如果回答说不知道，那就是沟通传达的问题 了。如果员工回答说 “这不是我们的战略图嘛 ”，他接着 会让他解释一下战略图和自己具体工作的关系。久而久 之，这个银行的每一个员工都明白自己的工作与公司战 略之间的关系了，平衡记分卡也获得了成功。 122 “战略图 ”维度分析 财务角度 目标 评价指标 创新与学习角度 目标 评价指标 客户角度 目标 评价指标 内部业务角度 目标 评价指标远景与战略 我们如何满足 股东的要求？ 我们必须怎样做？客户如何看待我们？ 我们是否能够不断 创新并创造价值？ 123 1.财务角度 目标是解决 “股东如何看待我们 ?”问 题。 l主要反映从利益相关者角度来看，企业增长、利润率 以及风险战略。 l主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积 极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。 l财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额， 成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指 标等。 l注意： 由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因 此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 124 2.客户角度 解决 “客户如何看待我们 ?”问题。 l主要反映企业创造价值和差异化的战略，体现了公司对 外界变化的反应。 l以客户角度从时间 (交货周期 )、质量、服务和成本几个 方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度来看一个 企业。 l客户指标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取 率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品 退货率、合同取消数等。 125 3.内部业务流程角度 解决 “我们擅长什么 ?” l反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的， 特别是对客户满意度有重要影响的过程、决策和行动。 l主要指标有： （ 1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的 时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开 发费用与营业利润的比例等； （ 2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间 和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成 本等； （ 3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故 障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客 户付款的时间等。 126 4.学习与成长角度 解决 “我们是在进步吗 ?” l它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息 系统和市场创新等问题。 l评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括： （ 1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持 率、员工工作效率、员工培训次数等； （ 2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系 统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信 息的比例等； （ 3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的 数量、所采纳建议的数量、个人和部门间的协作程度 等。 127 l平衡记分卡的四个方面指标的逻辑关系 财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的 根本物质保证； 而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足 客户需求，提高客户满意度； 而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的 运营效率； 而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创 新。 绩效评估结果的运用 对 个人 ： 反 馈 具有很高的真 实 性，帮助个体清晰了解他人 对 自己 的看法 帮助个体更好的管理自己在工作中的表 现 提供 软 技能方面的量化数据 反 馈报 告保密性 强 对团队 ： 增 进团队 成 员间 沟通 明确需要提升的方面 创 建良好的 团队 氛 围 提高 团队绩 效 提高 团队 合作，并使每个成 员 都参与到 团队 的 发 展 过 程中 对 公司 ： 测试 与公司 领导 力及公司价 值观 相关 联 ，能有效促 进团队 合作文化 直接与 业务 表 现 相挂 钩 对绩 效考核有直接帮助 绩效评估面谈 （ 考点考点 ） 对组织 的作用 沟通 反 馈 审视 工作 激励 纠 正失 误 调 整 对 个人的作用 增 强 参与感 增 强 归 属感 提高 满 意 度 明确工作目 标 绩 效 评 估面 谈 的程序 面 谈 开 场 面 谈 对 象 简 要自我 评 估 面 谈 者 对 面 谈对 象 进 行 评 估 双方商 谈 进 一步 讨论 确定 绩 效 评 估的得分或等 级 绩 效 评 估面 谈结 束 绩效评估结果的运用 如何做好 绩 效 评 价 的 组织实 施工作 （ 考点考点 ） 确保 绩 效 评 价 的准确性； 重 视 绩 效 评 价 的公开性； 慎重 选择 绩 效 评 价 结 果的反 馈 方式； 对 绩 效 评 价 使用表格 进 行再 检验 ； 对 绩 效 评 价 方法 进 行再 审 核。 骨干型 核心型 僵化型 问题 型 工 作 绩 效 变 化 发 展的潜力 高 低 高低 四种 绩 效 类 型的 员 工 138 第九讲 员工薪酬与福利 第一节 薪酬管理 u 在企业中，薪酬是指员工用时间、努力与劳 动来追求的、企业愿意用来交换的一切事物。 1、薪酬 一、关于薪酬的一些基本 术语 （ 考点考点 ） u 是企业支付给员工的较为稳定的金钱，是薪酬系统的一个 主要组成部分。 u工资主要可以分为： 固定工资、计时工资、计件工资 2、工资 u 是指由于员工杰出的表现或卓越的贡献，企业支付给员工工 资以外的金钱。 3、奖金 u 是指由于员工完成某项任务（常常以金钱作为基数单位）而 获得的一定比例的金钱，可以认为是奖金的一种形式。 4、佣金 u 是指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。 5、福利 u 是指企业为员工提供的、能激励员工为达成组织目标 努力工作的一切事物，包括物质激励因素和精神激励 因素两种。 6、激励因素 二、薪酬系统模型 薪酬体系的构成 注：薪酬与报酬的区别 l 广义上讲： 报酬分为金钱薪酬和非金钱薪酬两种。 金钱报酬是指员工的工资、津贴、奖金、福利等； 非金钱报酬是指员工获得的成就感、满足感或良 好的工作气氛等。 l 狭义上，仅指金钱薪酬，也叫薪酬。 三、薪酬系统的重要性 u 吸引人才：工资高 可吸引人才？ u 留住人才：工作越好回报越高 u 激励人才：为实现企业目标而努力工作 u 满足组织的需要：先满足员工的需要 四、薪酬管理的原则 u 合法性：最基本的要求 u 公平性：公平前提下产生认同感和满意度 u 及时性：及时兑现 u 经济性：与企业财务水平相当 u 动态性：因环境因素随时进行调整 （一） 外部因素： u 政策法规 u 当地的经济发展状况 u 劳动力市场 五、影响薪酬系统的 因素 （ 考点考点 ） u 行业行情 u 企业所有制 u 当地的生活指数 （二） 内部因素： u 企业的经验战略 u 企业的发展阶段 u 企业的财务状况 u 企业的文化 u 员工的职位 u 员工的工种 u 员工的工龄 u 员工的能力和绩效 （ 1） 从公司角度： u 降低人员流动率：特别是防止高级人才的流动 u 吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容 易吸引高级人才 u 减少内部矛盾：薪酬涉及到每位员工的切身利益， 极易引起员工的不满和不公平感。 六、薪酬设计的目标 （ 2） 从员工角度： u 短期激励：满足自己生存的需要 u 长期激励：满足员工的发展需要 l 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； l 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 l 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关 系到他们的生存质量。 七、人力资源管理中薪酬管理的困难性 制定合理的薪酬管理制度 的基本依据 （ 考点考点 ） 薪酬 调查 。 选择 本行 业 、本地区及 竞 争 对 手企 业进 行 调查 岗 位分析和 岗 位 评 价。 掌握企 业劳动 力供 给 与需求关系。 掌握 竞 争 对 手的人工成本的状况。 明确企 业总 体 发 展 战 略 规 划的目 标 和要求。 明确企 业 的使命、价 值观 和 经营 理念。 掌握企 业 的 财 力状况 掌握企 业 生 产经营 特点和 员 工特点。 明确薪酬管理的基本策略。 建立 岗 位 绩 效工 资 制度 第二节 工资 u 工资就其 计量形式 而言，可分为： 一、工资的分类 计时工资 计件工资 1、计时工资、计时工资 计时工资 是指根据员工的劳动时间来计量工资的数 额，主要分为 小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。 钟点工、临时工分别以小时工资制和和日工资制为主。 美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 2、 计件工资计件工资 计件工资 是指预先规定好计件单价，根据员工 生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量 工资的数额。 优点：能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提 高员工的劳动生产率。 缺点：只适合于可以准确以数量计量的工作。 二、工资制度的内容二、工资制度的内容 : 从 工资的内容 来分，我国目前的工资制度可以分为 : 职务工资制： 从员工的 工作内容不同 进行划分 职能工资制 ：根据员工自身对企业的 工作能力不同 进行划分 结构工资制 ：职务工资制和职能工资制的综合 p 1、职务工资、职务工资 依据：依据： 根据员工现在所担任职务的工作内容（价值）发放职务 工资。 根据工作价值确定职务工资等级的范围； 根据个人能力确定范围内的具体等级。 优点：优点： l 担任什么样的工作就给什么样的工资 l 能够比较准确的反映劳动的质与量 l 体现了同工同酬的原则。 缺点：缺点： （ 1）、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不 进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效 果。 （ 2）、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到 与工作内容相称的工资水平。 p 2、职能工资、职能工资 : 依据：依据： 根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：优点： 突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。 个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其 能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职 务相对应的工资。 排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。 缺点：缺点： 员工本身的工作能力不好测量。 p 3、 结构工资制结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点 相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面 对工资等级进行划分。 大体上讲，结构工资主要由四个工资项目组成： 基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资 基础工资基础工资 指用来维持员工基本生活的那部分工资。 工龄工资工龄工资 也称资历工资，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳 定性，促使员工更长时间的为企业服务。 技能工资技能工资 部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资岗位工资 则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部 “ 能上不能下 ”问题，则取消了岗位工资。 三、工资调查三、工资调查 企业制定工资系统的必要准备工作 针对关键性岗位进行调查 （一）关键性岗位的特点（一）关键性岗位的特点 在企业的薪酬系统中具有代表性的岗位：总经理、销售部经理等。 在企业中该岗位有众多员工：流水线上的工人、办公室秘书等。 在企业中相对流动性较强的岗位：推销员、服务员等。 （二）工资调查的方法（二）工资调查的方法 选择 方法 优点 缺点 委托调查公司 简单易行、结果较客观公正、 范围可大可小 费用较昂贵 企业自己调查 目标清楚、信息教可靠 专业化程度不够、 样本较小 企业间相互交流 信息 成本较低、信息沟通较快 信息正确性可能较差、有些信息 不易采集到 （三）工资调查的步骤（三）工资调查的步骤 确定调查的具体目标：工资水平？ 确定调查的具体工作岗位：总经理？ 选择调查的企业 设计问卷 实施调查 分析数据 （四）工资调查的内容（四）工资调查的内容 薪酬政策：业绩与努力、工龄与学历？ 薪酬结构：所占比例如何？ 工资标准：最高最低？ 第三节 津贴、奖金、福利 1、定义： u津贴也称附加工资或者补助 u是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量 和额外的生活费用付出进行的补偿。 一、津贴 2、特点 u只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和 工作业绩无关。 u津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终 止。 3、根据不同的实施目的，津贴可以分为三类 l 地域性津贴 l 生活性津贴 l 劳动性津贴 （ 1）地域性津贴）地域性津贴 l是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用 而得到的补偿。 l比如：林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 （ 2）生活性津贴）生活性津贴 l是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。 l例如：肉食补贴、副食补贴等津贴。 （物价上涨因素的影响） （ 3） 劳动性津贴劳动性津贴 l 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。 l 如：夜班津贴、高温环境工作的高温津贴 4、津贴设计的原则、