人力资源管理17086635

人力资源管理 王壮 Date 1人力资源规划 目录 资源概述 人力资源管理概述 人力资源规划 Date 2人力资源规划 资源概述 任何的管理都是资源的管理。 资源就是管理的对象。 要点： 资源是做任何一件事的基础。 任何人、任何团队、任何机构，都会存在相 对优势，这可以组合成核心资源优势。 经济学家们认为，资源是稀缺的。 使用资源，都是有代价的。这就是资源使用 成本。 Date 3人力资源规划 资源的定义： 可利用的一切事物就称为资源。 资源是做任何事的必备条件。发展的本质是资源的物质变换。 资源的特点： 1、再生性。这种再生性并不限于完全重复的再生。比如时光 一去不复返，但是，我们仍然可以认为明天就是今天的再生。 2、转移性。资源必然能够通过某些方式和方法转移到其他人 手中，或者迁移到其他地方，聚集于其他项目。 3、可利用性。不能够利用的东西，是不能够称为资源的。但 是，这个利用并不限于当时。在未来可利用，也可以称之为资 源。技术的进步会不断把那些过去无法利用的资源转换成可应 用的资源。 4、具有价值。其实就是具有成本。无论是机会成本，还是为 了获取资源必须的开支。价值来自资源的更有效利。 5、资源守恒。 Date 4人力资源规划 人力资源管理概述 人力资源的定义 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、 能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济 资源。 人力资源具有 物质性、可用性、有限性 。 物质性是指有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资 源必然表现为一定的人口数量。 可用性是指通过对体能、知识、技能、能力、个性行为特征 与倾向的使用可以创造更大的价值。 有限性是指人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下 形成，只能以一定的规模加以利用。 Date 5人力资源规划 人力资源的特征 1、人力资源是 “活 ”的资源，它具有能动性、周期性 、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工和 创造才会产生价值。 2、人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经 济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富。 3、人力资源是一种战略性资源。 战略指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本 性谋划。 4、人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜 能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。 Date 6人力资源规划 对定义加以理解： 1、对人力资源外在要素 量 的管理。对人力资源 进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对 人力进行恰当的 培训 、 组织 和 协调 ，使二者经常保 持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出 最佳效应。 2、对人力资源内在要素 质 的管理。主要是指采 用现代化的科学方法，对人的 思想 、 心理 和 行为 进 行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和 行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能 动性，以达到组织目标。 Date 7人力资源规划 战略性人力资源管理 1、战略性人力资源管理认为人力资源是组织 战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司 通过人来达到组织目标的各个方面 。 Date 8人力资源规划 体系：理念 规划 机制 平台 战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的 体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源 规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力 资源管理平台四部分组成，如下图所示。 核心理念： 以人为本 Date 9人力资源规划 播种一种理念，收获一种行为； 播种一种行为，收获一种习惯； 播种一种习惯，收获一种性格； 播种一种性格，收获一种命运。 引自 水煮三国 理念 = 命运 Date 10人力资源规划 到底什么是理念呢？ 个人的理解： 理念是一种思想，是一种认识，是一种观念 体系；同时理念也是一种习惯，是一种行为 。就是对于这样的一种思想、认识和观念体 系首先要理解它，然后要时刻念着它，并且 要用它来指导我们的行为。 Date 11人力资源规划 人力资 源理念 仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留，而组织先进的 人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素 灵活 授权 标准 奖励 团队 明确 规章制度不能束缚人才的创造力 给人才必要的权力 不仅要有，而且要统一 付出要有回报，并且要公平 指员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系 及老板对自己的期望 指员工是否为自己的企业而自豪，是否能够互助 有研究表明：成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理 念有六个共同点，即：标准、奖励、明确、团队、灵活和 授权，其中最重要的是 “ 标准 “ 和 “ 明确 ” Date 12人力资源规划 华为基本法 ： （基本目的）华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因 此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的 队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公 司的快速成长和高效运作提供保障。 （基本准则）华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源 管理的基本准则是公正、公平和公开。 （公正）共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出 明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工 在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准 。 （公平） 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合 作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每 个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自 身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们 从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 （公开）我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条 件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬， 提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主 义行为。 Date 13人力资源规划 海尔文化 中关于个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 Date 14人力资源规划 联想 核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之 中，即办公司就是办人。小公司做事、大公司做人。其企业 文化是一种 “以人为本、客户至上 ”的文化。 联想精神是爱国主义精神、以信为本、大局观、艰苦奋 斗、拼搏创新精神。 用人观：给你一个没有天花板的舞台，不惟学历重能力 ，不惟资历重业绩。其做事风格：认真、严格、主动、高效 ；做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。企业道德：诚信为 本、取信于用户、取信于员工和合作伙伴。道德观：宁可损 失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待 人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人 ；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。 联想阶段性企业文化：在创业初期形成的是 “生存文化 ” ，企业文化的特征首先是敬业和危机感；其次是 “严格文化 ” ，强调 “认真、严格、主动、高效 ”；最后是 “亲情文化 ”，提 倡 “平等、信任、欣赏、亲情 ”，以提高员工的满意度和合作 精神，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。 Date 15人力资源规划 TCL 核心价值观：创中国名牌，建一流企业。目标：创全球 名牌、建国际企业；使命：创新科技、共享生活；宗旨：为 顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；精神： 敬业、诚信、团队、创新；其竞争策略：研制最好产品、提 供最好服务、创建最好品牌；作风：全力以赴不一定能成功 ，不全力以赴一定不能成功。管理理念：变革创新、知行合 一。学习理念：勤于思、敏于行、成于变。 TCL的企业文化为 “多元化移民文化 ”： TCL公司聚集了 来自四面八方的各路英才，一些分公司的高级经理是通过高 薪外聘的国内外的高级人才，因此倡导 “尊重学识、注重才 能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化 、兼收并蓄 ”的人才成长环境。 TCL在创业初期提出 “廉洁奉公、思想统一、雷厉风行 、富有成效 ”的企业口号，上世纪 90年代初提出 “团结开拓、 艰苦拼搏 ”的企业精神。 Date 16人力资源规划 建议： 通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引 、保留和激励最优秀的人才 坚持 “有能者委以职，有功者授以禄 ”的公正奖励 原则 为员工提供发挥创造力的充分自主的空间 当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员 通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自 我价值 客户对 公司 的尊重来自于 美佳 对员工的尊重 关注每一位员 工的生理和心理健康 坦诚与有效的沟通是进步的必由之路Date 17人力资源规划 人力资源管理 人力资源管理的定义是指运用现代化的 科学方法，对与一定物力相结合的人力 进行合理的培训、组织和调配，使人力 、物力经常保持最佳比例，同时对人的 思想、心理和行为进行恰当的诱导、控 制和协调，充分发挥人的主观能动性， 使人尽其才，事得其人，人事相宜，以 实现组织目标。 Date 18人力资源规划 人力资源管理工作的职能 人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资 源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能 ，从而构建科学有效的 “招人、育人、用人和留人 ” 人力资源管理机制。 Date 19人力资源规划 人力资源管理工作的内容和任务 1、制定人力资源计划 根据 组织的战略， 评估 组织的人力资源的现状及发展趋势， 收 集 和 分析 人力资源供给和需求的发展趋势， 制定 人力资源招聘 、调配、培训、开发及发展计划等 政策 和 措施 。 2、人力资源费用核算工作 人力资源管理部分与财务等部门合作，建立人力资源会计体系 ，开展 人力资源投入成本 与 产出效益 的核算工作。 3、工作分析和设计 对各个工作和岗位进行分析，确定具体要求，形成 工作岗位职 责说明书 。 4、人力资源的招聘与配置 根据工作岗位职责说明书， 引入人员 的过程。 5、雇佣管理与劳资关系 签订劳动合同等事宜 Date 20人力资源规划 6、入职教育、培训和发展 入职培训、岗位技能培训、提升培训等 7、绩效考核 对员工的胜任能力、工作表现及工作成果等进行 评价 ，并给予 量化 处理的过程。 8、帮助员工的职业生涯发展 帮助员工制定个人发展计划，并及时进行监督和考察 。个人发展规划与组织发展规划必须保持协调性和一 致性。 9、员工报酬与福利保障 薪资福利的管理 10、建立员工档案 人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历及 入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资 报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书 面记录材料。 Date 21人力资源规划 另一种人力资源管理模块划分： 员工福利管理 个人基本信息维护 员工绩效管理 岗位信息管理 员工工资管理 人力资源规划 高层管理人员管理 关键人员管理 人事档案管理 职业经理人的招聘 临时用工的招聘 人事档案管理 老干部管理 员工培训 员工招聘 Date 22人力资源规划 现在人力资源管理与传统人事部门管理的区别 项目 传统人事管理 人力资源管理 管理理念 人力是成本 以人为本人力资源是成本 管理内容 以事务性工作为主 以人为中心重点是开发人的潜能 管理形式 静态管理孤立考虑问题 动态管理强调整体开发 管理方式 制度控制物质刺激 人性化管理物质激励和精神激励并举 管理策略 只顾及眼前战术性管理 同时兼顾现状和未来战术和战略向结合 管理技术 照章办事呆板 力争科学性和艺术性平衡引入新的人力资源管理技术 管理体制 被动反应型工作自主性很小 主动开发型工作自主性和主动性高 管理手段 管理手段单一 人工采集信息，信息不完整不及时 采用多种人力资源管理手段 建立人力资源管理信息系统保证 信息的及时性和准确性 管理层次 人事部门定位低只是上级的执行部门，很少参与决策 部门定位于决策层直接参与决策 Date 23人力资源规划 一、人力资源规划 Date 24人力资源规划 人力资源规划的定义 人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必 要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织 目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人 员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 三方面的含义： 1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的 质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技 术条件的要求。 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 。 Date 25人力资源规划 人力资源规划以未来为导向，主要关注两 个内容 : o 组织未来的成功需要什么样的人才？ o 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力 资源管理政策？ 进行人力资源规划的前题条件是公司有明 确的战略规划 、业绩目标和公司预算 。 Date 26人力资源规划 人力资源规划的制定 1、 核查 现有人力资源 2、人力资源 需求预测 3、人力资源 供给预测 4、 起草 计划匹配供需 5、 执行 规划和实施 监控 6、 评估 人力资源规划 Date 27人力资源规划 1、核查现有人力资源 核查现有人力资源关于在于人力资源的数量 、质量、结构及分布状况。 结合 人力资源管理信息系统 和 职务分析 的有 关信息来进行。 人力资源信息管理系统 应包括以下几个方面 ：个人自然情况、录用资料、教育资料、工 资资料、工作执行评价、工作经历、服务与 离职资料、工作态度、工作或职务的历史资 料等等。 Date 28人力资源规划 人力资源信息管理系统从功能上分为三个层 面： 基础数据层 变动很小的静态数据，包括：个人数据和单 位数据。如： 业务处理层 具体业务流程的系统功能，日益积累。如： 决策支持层 通过对数据的统计和分析获得的信息。如： Date 29人力资源规划 此阶段需要收集的资料有： 收集公司战略规划、业绩目标 和预算 收集员工队伍信息 包括：员工数量、员工结构 、员工费用、员工技能、员工流 动性（含员工招聘、人才流失和 冗员淘汰）如右表 收集人力资源管理制度、流程 分析统计数据 收集行业最佳案例 类别 指 标项 A、 员 工 数量与 结 构 各个分公司占全体 员 工比例 管理人 员 数量与比例 员 工学 历 构成 B、 员 工 费 用 薪酬福利占 营业 收入的比例 薪酬福利占 营业 支出的比例 福利 费 用占薪酬 费 用的比例 C、 员 工 技能 人均 营业 收入 人均税前利 润 人力 资 本投 资 回 报 率 D、 员 工 流 动 性 员 工退休率 员 工辞 职 率 员 工淘汰率 Date 30人力资源规划 2、人力资源需求预测 可与人力资源核查同期进行，根据企业的发展战略 和企业的内外部条件选择预测技术，对人力需求的 结构和数量、质量进行预测。 影响人力资源需求的八因素： 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的 市场； 产品和服务对于人力资源的要求； 人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果 ）、人员流失（跳槽）； 培训和教育（与企业变化的需求相关）； 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新； 工作时间； 预测活动的变化； 各部门可用的财务预算。Date 31人力资源规划 人力资源需求预测技术 1、专家决策术 可选出公司的计划、人事、市场、生产和销售等部 门经理作为专家，依赖于他们的经验、智力和判断 力，对影响组织某一领域发展的看法达成一致的意 见。 2、劳动定额法 对劳动者在单位时间内完成的工作量的规定，在已 知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额 的基础上，运用劳动定额法能较准确预测企业人力 资源需求量。公式是： Date 32人力资源规划 其中： N 人力资源需求量 W 企业计划期任务总量 q 企业定额标准 R 计划期劳动生产率变动系数 R=R1+R2-R3 其中 R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系 数； R2表示经验积累导致的生产率提高系数； R3表 示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。 Date 33人力资源规划 注意： 1、企业人员减少量是辞职人数、解雇人数、调离人 数和退休人数的总和。 2、不论使用什么预测方法，都需要用管理人员的主 观判断进行修正。 因为： 提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策 会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征 的需要。 生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对 人力的需求。 企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进 员工的数量，也会制约新进员工的质量。 Date 34人力资源规划 3、人力资源供给预测 也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个 关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它 与人员需求量相对比之后，才能制定各种具 体的规划。 包括： 一是内部拥有量预测，既是根据现有人力资 源及其未来变动情况，预测出规划各时间点 上的人员拥有量。 二是对外部人力资源供给量进行预测，确定 在规划各时间点上的各类人员的可供量。 Date 35人力资源规划 例：公司高层内部人力供给预测 职位：家电部经理 现任：李小明 年龄： 50岁 可提升为：副总经理 提升时间： 2年后 职位：业务主管 现任：张平 年龄： 40岁 可提升时间： 2年后 替换人选 于文华 1年后 张小平 1年后 职位：财务主管 现任：黄斌 年龄： 45岁 可提升时间 :5年后 替换人选 周小红 2年后 蔡天一 2年后 职位：计划主管 现任：赵文强 年龄： 35岁 可提升时间： 3年后 替换人选 刘一伟 2年后 王金华 2年后Date 36人力资源规划 4、起草计划匹配供需 包括： 确定人员需求量 制定匹配政策以确保供需一致 制定各种具体的规划和行动方案，保证需求 与供给在规划各时间点上的匹配。包括：晋 升规划、补充规划、培训开发规划、配备规 划等。 具体行动方案 Date 37人力资源规划 5、执行规划和实施监控 人力资源规划应包括预算、目标和标准设置 ，它同时也应承担执行和控制的责任，并建 立一整套报告程序来保证对规划的监控。 报告中应该包括全公司的雇佣总量和为达到 招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与 预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣 量的比率变化趋势如何。 Date 38人力资源规划 6、评估人力资源规划 评估时需要考虑的问题： 预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及 信息的误差及原因； 预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度，预测方 法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用 性程度； 人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度 ； 规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以 及各业务部门经理之间的工作关系如何； 在有关部门之间信息交流的难易程度（如规划者去各部门经 理处询问情况是否方便）； 决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议 的利用程度； 人力资源规划在决策者心目中的价值如何； 规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件 的许可，能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、 时间等条件。 Date 39人力资源规划 为了最有效率的制定出适合企业的人力资源规划， 需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类， 确认关键员工，并进一步制定关键员工队伍规划 难度 重要性 高低 高 低 . 最高领 导者的 助理 . 核心的工作 ，需要 2 3 年才能掌握 . 工作容易完成 但是需要组织 内部人员完成 . 兼职人员就 可以完成 . 最好让外部 的专业机构 完成 研究表明：关键员工可以创造一般员工 3 10倍的生产力。反 过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键 员工的流失成本是其年薪酬总额的 1.5-3倍 。Date 40人力资源规划 判断关键员工的标准 v重要性： v该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用 ；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和 效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、 程序运行中起关键作用 v难度： v对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富 v培养周期较长 v虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找 到替代者 v通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核 心人员约占 1%， 其它关键人员约占 20-25% Date 41人力资源规划 判断关键员工的流程： 管理他人？ 是 否 管理专业人员或经理？ 具有专业知识？ 是 否 3对其所在部门的决策有重大影响？ 是 否 具有战略远见性的专业人员？ 2 是 否 独立发挥其业务专长？ 1 是 否 4对企业整体决策 有重大影响 ？ 是 否 4 3 是 否 5总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？ 是 否 6 5Date 42 人力资源规划 高级管理人才 精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为民生银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才 中高级客户经理 能够不断开拓客户市场，并与民生银行重要客户保持稳定的长期合作 关系，通晓民生银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋 势的市场开拓人才 金融产品研发人才 精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才 市场策划人才 通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才 高级风险管理人才 精通本外币银行业务，在确保民生银行有效防范和化解风险，改善资 产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资 产管理人才 投资业务管理人才 在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才 IT项目管理人才 通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求， 具有先进的项 目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的 IT技 术专家 高级财务分析人才 能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率 、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考 意见的高级人才 某银行的关键人才定义： Date 43人力资源规划 员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数 精简