人力资源管理导论1

本书目录 第一章 导论 第二章 人力资源环境分析 第三章 人力资源战略 第四章 企业战略与人力资源战略 第五章 人力资源规划 第六章 人力资源存量分析 第七章 人力资源需求预测 第八章 人力资源供给预测 第九章 制定人力资源规划体系 第十章 人力资源规划的评价与控制 1 2 3 1 第一章 导论 2 学习目标 l 人力资源战略与规划的产生 （了解） l HRS & P的发展四阶段 （掌握） l HRS & P的相关概念 （掌握） 要求掌握： 企业战略、 HRS、 HRP的概念及三者 的内在联系 。 l HRS & P的意义 （了解） l HRS & P的作用 （了解） l HRS & P的一般过程 （理解） 第一节 第二节 第三节 3 第一节 HRS&P的产生和发展 l HRS&P是伴随着 HRM的发展而逐步形成的。 HRM的发展大致经历了几个时期？ 最初的人事管理 HRM 战略性 HRM 4 第一节 HRS&P的产生和发展 l 在 SHRM时期才有 HRS & P这样的说法，并且 HRS & P在企业中的作用日益突显，企业也逐 渐提高了对 HRS & P的重视程度。 l HRS & P是 HRM发展到一定阶段的产物。 l HRS&P究竟是在什么样的背景之下产生的呢 ？ l 这就是我们这节课要共同探讨的第一个问题。 5 第一节 HRS & P的产生和发展 一、 HRS & P产生的环境 （一）不断变化的 HR环境 l 21世纪带来了哪些变化？ 1、经济全球化，我们进入了知识经济时代 l 说到 “全球化 ”，不得不提及 “国际化 ”。 思考： “全球化 ”与 “国际化 ”是一个意思吗？ 6 “全球化 ”与 “国际化 ”是一个意思吗？ l 全球化 商务超出本国范围的世界性趋势。 全球化意味着，整个世界经济趋向联为一体， 企业可以在任何地区开展经营，与任何对手竞 争，而不考虑国家界限。 l 国际化 指生产经营活动超越国界，成为国 际经济活动的一部分， 以国际市场为舞台，在 世界范围内从事研究、开发、生产、销售等经 营活动， 从地区性、传统型、封闭型的国内经 营活动发展成为全球性、创新型、开放型跨国 经营活动的过程。 7 “全球化 ”与 “国际化 ”是一个意思吗？ l 两者区别： 全球化： 视全球为一个市场，依据各国核 心专长，选择最合适的地方来制造。 国际化： 跨国公司以各国为不同的市场， 依据各国家情况作调整。 l Eg: 麦当劳 肯德基 硅谷公司 8 （一）不断变化的 HR环境 2、信息技术飞速发展 “信息时代 ” l 当今，知识、技术日新月异，更新速度非常快 ，谁能掌握第一手信息，谁就拥有了主动权。 想一想与我们生活密切相关的实例：电视、手 机、电脑 3、经营的顾客导向 “ 顾客是上帝 ” l 过去：产品少，市场竞争不激烈 l 现在：产品繁多，市场竞争激烈 9 （一）不断变化的 HR环境 l 进入 21世纪，社会大环 境无时无刻不在变化， 势必对处于大环境中的 企业带来一定的影响， 使企业面临着前所未有 的变革和激烈的竞争。 21世纪的到来，为企业 带来了什么样的挑战呢 ？ 10 （一）不断变化的 HR环境 l 经济全球化带给企业的挑战 l 一个成功的全球化企业应达到什么样的水准呢？ 全球化 挑战 独特 技能、 视野 感知市场 与 产品差别 理解不同 文化、宗教 差异，及其 对产品、 服务的影响 创建 新观念 有效 激励、 鼓励员工 共享信息 建立各 地区优势 交织的 网络 11 （一）不断变化的 HR环境 l 面对全球化的挑战，企业应采取的对策： 各部门管理者和 HR从业人员以一种新的 全球思维方式重新思考企业面临的问题，建立 新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效 率和竞争力。 12 （一）不断变化的 HR环境 l 信息技术的迅猛发展带给企业的挑战 企业之间地理上的隔离消除，距离拉近 工作环境和视野不受地理边界限制 企业经营生产效率提高 交易费用降低 冲击企业旧的、落后的管理方式 信息 技术 的 发展 13 （一）不断变化的 HR环境 改变了企业的市场营销理念和方式 重新分配了企业的内部权力 使顾客和员工获得更多的信息，提高反应 速度和灵活性，创造更多的机会 l 信息技术的发展为企业带来了变化与挑战。因此，引 发了企业对创造发明技术的 “人 ”的重新审视，认识到 如今 “人力资本 ”、 “智力资本 ”的重要性。由此，对人 的管理 HRM 得到了企业更高程度的重视。 信息技术 发展 带来的 挑战 14 （一）不断变化的 HR环境 l 企业经营的顾客导向和价值链的整合 观念 l 全球化和技术的迅速发展，对企业竞 争进行了重新定义。竞争即用独特的 方式为顾客增加更多的附加值。因此 ，企业竞争的主题集中在更快、更好 地对顾客作出反应。 “让顾客满意和 高兴 ”已成为企业试图在高度竞争的 全球市场中获得成功的重心。 l 如何使顾客满意呢？ 15 （一）不断变化的 HR环境 l 这就要求企业改变过去将 HRM限定在企业内 部的观念和做法，从整个价值链出发，充分发 挥 HRM的战略角色，不断变革、快速决策， 与供给者甚至竞争对手合作为顾客创建一条高 附加值的 价值链 。 企业 HRD 满足员工需求实现个人价值 员工满意 员工生产率和素质提高 优质的 产品与 服务 为顾客 创造价值 顾客 满意 顾客 忠诚 企业的 可持续 发展 16 （二） HRM面临的挑战 1、 HRM者角色与职能的转变 HRM者角色的转变 HR职能的转变 过去 行政 总务 福利委员会 现在 企业学习、教育的推动者 高层主管的咨询顾问 战略业务伙伴 管理职能专家 变革的倡导者 过去 现在 职能导向 战略导向 内部重点 顾客重点 被动反应 主动出击 行政管理 咨询者 17 （二） HRM面临的挑战 2、 HRM工作层次的转变 l 企业 HRM者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解 放出来，更多地从事战略性 HRM工作。企业的 HRM 部门也已逐渐由原来的非主流的功能性部门，向企业 经营业务部门的战略伙伴而转变。 行政性活动 业务性活动 战略性和变革性活动 HRM工作 18 60% 30% 10% 10% 30% 60% 战略性 和变革性 活动 业务性活动 行政性活动 （二） HRM面临的挑战 l 从这个图我们可以看出， HRM工作大部分时间都花在 了行政事务处理上，而这种重复性的事务工作带来的 价值增值是最少的。 HR工作者应将大部分时间投资 在可以带来更大价值增值的战略规划方面，而 HRS&P使之得以实现。 成本投资 价值增值 19 （二） HRM面临的挑战 l 近年来，随着计算机、网络技术的发展和专业人事代 理服务公司的出现， HRM者和部门可以省去或剥离大 量的行政性事务工作和部分的业务性职能工作，这使 他们的工作层次发生了变化，从三角形转变为菱形。 战略性 和变革性 活动 业务性的职能活动 行政性的事务活动 战略性 和变革性 活动 业务性职能活动 行政性 事务 活动计算机 和网络技术 专业 人事代理公司 20 （二） HRM面临的挑战 3、 HRM对象的转变 l 现在，电子通讯时代已经来临， e时代的人使 用工具不一样，思维方式也有很大改变，对于 HRM者来说，管理的对象是成长经验中从未 碰到过的 “e人类 ”。 Radio Baby 20世纪 40、 50年代 TV-Game Baby 20世纪 80年代 Computer Baby 20世纪 90年代后 e人类 21 二、 HRS&P的发展 l 与其他事物一样， HRS&P也经历了从萌芽到 成熟的发展过程。大致经历了几十年的发展， 虽然比早期简单的 HRS&P有所进步，但总体 来看，企业的 HRS&P还不容乐观。我国的很 多企业还没有制定 HRS&P，虽然有些领先的 企业已经制定了 HRS&P，但是绝大多数企业 的 HRS&P活动还处于探索阶段，强调的只是 人员的需求与供给预测、 HR的配置以及 HRS&P的制定等单一的行为，还没有形成完 善、系统的体系。 22 二、 HRS&P的发展 l 此外，有些企业单纯强调 HRS&P，却忽视了 企业战略与其的联系，没有根据企业战略制定 企业的 HRS，也没有在 HRS的指导下，制定 HRP。没有形成完整的体系。因此， HRS&P 发挥的作用也不明显。 l HRS&P的发展大致经历了四个阶段。即：萌 芽阶段、产生阶段、发展阶段和成熟阶段。 23 （一）萌芽阶段 l 在资本主义发展的早期阶段 ，劳动力过剩，价格低廉 l 企业没有产生对 HRS&P的需求 l 资本家对劳动力不重视，劳资双方关系严重对立 l 当时的人事管理采用任意的、独断专行的、非系统化 的方式 l 由工头来负责招工、开除、定薪、提职和分配问题， 工头采取高压驱动手段，把工人看成工具，期望用最 少的单位成本生产最多的产出 l 企业基本上没有 HRS&P的职能 24 （二）产生阶段 l 19世纪末期之前，以农业劳动为主，使用手工工具 l 19世纪末期，发生转变 l 后来，工厂采用所有权与经营权分离的现代企业制度，形成了专 门从事企业日常经营活动的管理者阶层 l 当时的生产效率还不高，而且是 “卖方市场 ”，企业内部劳资关系 对立 l 泰罗的科学管理，明茨伯格的工业心理学原理，福特的标准化生 产流水线 生产技术革新，企业规模扩大 企业 HRP的一些 主要职能已经产生 l 在此阶段， 还未形成一整套系统的 HRP理论 ，重点放在如何从市 场上获得熟练工人和通过各种 HRM措施，提高工作效率 25 （三）发展阶段 l 20世纪 60年代以后，企业对高级人才的需求加大 l HRS&P在企业 HRM中的重要性提升，此时 HRS&P的重点放在人才的供 需平衡上 l 当时的 HRS&P已包括一个线性的过程，即：确定企业目标和计划 预 测企业 HR需求 评价企业 HR现状及 HR供给状况 确定企业净 HR需 求 制定 HRS&P方案 l 20世纪 70年代，美国处于一个高度动荡时期，但这一阶段， HRS&P被广 泛地作为大企业及政府企业的一种关键人事管理活动，其职能范围得到 扩展，不仅局限于原来的供需预测的平衡上 l 1977年在美国成立的 HRS&P学会标志着 HRS&P作为企业 HRM的一项职 能已经产生 l 这一阶段， HRS&P的职能扩展，已经形成了系统和成熟的看法 ，但无论 从理论上还是实践上许多关键问题还没有得到解决， HRS&P还未形成整 体 26 （四）成熟阶段 l 20世纪 80年代以来 ，企业对多元化战略进行反思，缩减企业规模 ，采取多次裁员和提前退休政策，企业向精干型转变，正式员工 数量减少，临时劳动力增加。因而，企业 HRS&P的重点变成强调 高层管理者的培养与交接计划、人员精简计划、企业重组、兼并 与收购计划及企业文化变革等 l 在此阶段之前， HRS&P是作为企业 HRM的一项独立的职能活动， 有时可能会与企业经营的外部环境不匹配，或者与企业 HRM的其 它职能性活动发生冲突、不一致，而在这一阶段，企业战略在企 业经营中的重要性凸现出来，而 HRS作为企业战略的一个重要组 成部分也越来越重要。企业使用一些工具和技术来确定 HRS，并 将 HRS与 HRP联系起来。这样，企业根据企业战略及经营环境制 定 HRS，从而在统一的 HRS下，制定 HRP，协调其它 HRM职能， 即达到了通常所说的 “两个 ”一致性，即：外部一致性和内部一致 性，或水平一致性和垂直一致性。 l HRP与 HRS联系在一起，根据明确的 HRS制定 HRP标志着企业成 熟的 HRS&P管理职能的形成 27 第二节 HRS&P的概念 行业选择与 行业定位， 核心竞争力 与竞争方式 ，企业经营 模式 人力资源策略， 员工的核心专长 与技能的开发， 如何通过人力资 源管理实践获得 竞争优势 通过相应的技术 手段，结合企业 实际情况，将人 力资源战略落实 为可执行的若干 计划的过程。其 中人力资源数量 、质量、结构是 规划的核心。 将战略规 划落实到 人力资源 具体职能 活动之中 ，执行相 应的职能 计划。 环境变化 企业战略 人力资源战略 执行 企业的一切 活动可以认 为都是企业 外界环境的 一种响应， 都是为了适 应环境变化 。环境是企 业活动的源 头。 人力资源战略规划 28 引入话题： l 古代军队作战，对将军来 说最大的挑战在于作战思 路不能及时准确地传达给 前线作战的下属，不能及 时掌握战争形势并做出调 整。 l 在进入 21世纪的今天，企 业的高层领导团队遇到的 最大问题是什么呢？ 29 引入话题： l 案例 1：部门领导兴冲冲地 走进老总的办公室给领导汇 报，上次老总找他谈话，让 他准备拓展某新业务，他筹 备了近半年，终于初步组织 好业务拓展计划，老总批准 后就可以全面实施了。老总 听了却大发脾气，说形势已 经变了，现在要进行并购了 。老总感叹 怎么我的下属 就不明白我的 战略思路呢？ 30 引入话题： l 案例 2：老总请国际知名的咨询公司做了一份 完整的战略规划，得到全公司的高度认可，老 总很欣慰，我们有了清晰的战略思路，各级领 导也很认可，公司业务应该可以有很大的发展 。 l 到了年底开战略回顾会，老总发现，该落实的 没有落实，原来怎么样现在还怎么样。 老总挺 疑惑，看来有了战略规划还不行，到底出了什 么问题呢？ 31 引入话题： l 在案例 1中，这位老总就像是一位战场中无法 及时准确传达战略的将军，他在战略方向发生 大的调整时没有一个沟通和传达系统，来传递 战略信息，由于缺乏及时、清晰、详尽的战略 信息，下属往往无所适从。 l 在案例 2中，这位老总没有意识到战略规划最 终是要得到执行的，他缺乏一套战略执行体系 ，来帮助他对战略执行的过程进行监控和管理 。 32 一、 HRS （一）企业战略 l 什么是企业战略呢？ l 企业战略阐明一个企业在变化的环境下的 总体 方向 。 James W. Walker HRS P52 l 简单的说，企业战略就是一个总体方向 l 教材中的定义： 企业战略就是确定企业的目标 和方向，并采取一定的行动实现这些目标 。 33 （一）企业战略 l 企业战略管理指的是什么呢？ l 是一个什么样的过程呢？ l 是将企业的主要目标、政策和行为依次整合为一个具有内在有机 整体的过程。 l 基本步骤： 定义企业的宗旨和使命 考察企业经营的外部环境 评价企业的优势和劣势 确定企业的发展战略目标 制定企业战略行动方案 是一个过程 34 相关案例： IBM的企业战略 l 早在 20世纪前半叶， IBM 就已经是一家颇有 影响的生产会计领域的穿孔卡的公司，它之所 以后来成为一个庞大的计算机帝国，其原因就 是托马斯 沃森以超人一筹的 前瞻性 ，觉察到 了电子技术带来的巨大机遇和紧迫挑战，使计 算机一度成为美国商业领域最紧俏的商品。 l 一个只考虑和竞争对手在同一跑道上赛跑争夺 冠军，而没有长远规划、不考虑未来发展的企 业注定是短命的。 35 （二） HRS l 在企业战略管理过程中，企业就要对对企业战略的实 现具有重要意义的 HR子系统进行战略性考虑。 l 如果当企业的最高管理层在制定企业战略行动方案， 并对员工招聘、选拔、发展和奖励等 HR相关事项进 行思考时，这就为企业的 HRS&P奠定了基础。 l 但如果企业领导层，在制定企业战略时，没有考虑企 业的 HRS，没有对 HR作出相关决策，企业就很难形 成有效的 HRS，使企业战略与 HRS之间存在很大的不 一致性。 36 （二） HRS l Eg:若企业战略选择成本领先战略，相应地企业会采取降 低劳动力成本的措施实现成本最小化的目标。而企业为 降低成本而裁员时，又会与企业 HRM强调对员工的收入 稳定、个人发展以及为社会就业负责的承诺相悖。 l Eg:若企业战略选择差异化战略，鼓励产品创新和技术领 先，而企业的 HRM采取的是成本导向战略，这时企业的 HRS与企业战略也不一致， HRM对企业整体目标的实现 也不会起到促进作用，有时甚至还会阻碍企业战略目标 的实现。 l 总而言之，在 HR成为企业竞争力来源的今天， HRS与企 业战略的匹配对企业目标的实现具有关键的意义。 37 （二） HRS l 什么是 HRS？ 市场定位 成本领先 此种理解将 HRS划分为 质量领先 HRS 差异化 管理过程 即企业通过 HRM实现战略目标的过 程，也称为 “战略性 HRM”。此种理 解认为 HRS等同于战略性 HRM。 l 其实，不管哪一种理解，在 HRM实践中并没有本质的 区别。 l 我们书的作者是如何定义 HRS的呢？ 38 （二） HRS l HRS是企业根据内部和外部环境分析、确定企业目标 ，从而制定出企业的 HRM目标，进而通过各种 HRM 职能活动实现企业目标和 HR目标的过程。 l 如何理解此定义呢？ HRS是一个过程 注重 HRS与企业战略的联系 通过 HRM职能活动实现目标，从而保证过程的完整性 39 相关案例： l 广东格兰仕企业集团 以 “两头小、中间大 ”的橄榄型 迎 战跨国公司的 “两头大、中间小 ”的哑铃型 结构，努力 融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中 的一个拥有强大竞争实力的生产环节。 l 目前格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，拥有 1500 万台的生产能力，占全球市场的 30，中国市场 70 的份额。 l 由于格兰仕从自己的比较优势出发，集中资源和力量 于自己有专长的领域， 把欧美企业一流的品牌与自己 一流的成本水平相结合 ，较快地提升了企业核心竞争 力。 40 相关案例： l 广东格兰仕企业集团充分利用丰富而廉价的劳动力 优势， 实施成本领先战略 ，把美国最先进的微波炉 变压器生产线搬到了企业，以每台 8 美元的成本价 向美国公司供货（美国企业成本为 30多美元），又 把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台 5 美 元供货（日本变压器价格为 20多美元）。 l 格兰仕此举甩掉了市场风险和固定资产投资的风险 ，不花钱或是花小钱就收购了别人的资产，并获得 了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。 41 相关案例： l 海尔集团通过对美国冷柜市场的调研发现， GE、惠 而浦等大企业产品在美国冷柜市场上已占有相当高的 市场份额，但其产品都是 200升以上的大型冷柜， 160升以下的小型冷柜在市场上很难买到。 l 由于美国已形成以小家庭占主导地位的社会结构，加 之美国留学生众多，使得美国市场对小冷柜的需求存 在一个较大缺口。 l 于是海尔及时向美国市场推出 60160 升系列小冷柜 ，在纽约头 2个月就创下一万多台的销售业绩。目前 海尔冷柜已占美国市场 40左右的份额。 42 二、 HRP l 定义： 从 HR需求的角度 从供需平衡的角度 从岗位与人员匹配的角度 从企业战略与 HRS&P相联系的角度 l 归纳一个比较全面的定义： 现有 HR状况分析 HR需求预测 HR供给预测 制定 HRP方案 HRP 43 二、 HRP l 理想的 HR状况是什么情况呢 ? l 理想的 HR状况：企业预测在未来的某一时期 HR供给与 HR需求刚好相等，而且结构比例适 中。 l 除了这种理想的 HR状况，请同学们思考：不 很理想的 HR状况都有哪些情况呢？ 供 求 供 求 供 =求，但结构失衡 44 二、 HRP l 针对上述三种不理想的 HR情况，请同学们思考一下 ，企业应有针对性地采取什么样的措施？ 供 求 l 劳动力过剩还是短缺？ 过剩 l 企业要采取什么样的措施？ l 企业可以制定一系列的人员裁减计划，提前退休计划 ，缩减劳动时间，或带薪休假等。 45 二、 HRP 供 求 l 劳动力过剩还是短缺？ 短缺 l 企业要采取什么样的措施来保证劳动力的供给呢 ？ l 企业可以采取外部招聘，若外部劳动力市场不能 保证有效供给，企业可考虑通过内部调动补缺、 培训、工作轮换、提升等方式增加劳动力供给。 46 二、 HRP 供 =求，但结构失衡 l 什么是结构失衡呢？ l Eg:企业内部预测到的 未来所需的技术人员较多 ，而 供给中的技术人员却较少 ，管理类或其他类的 HR较 多；预测 未来所需的研究生较多 ，而 HR供给中的研 究生数量较少 ，本科、专科生很多。 l 企业要采取什么样的措施呢？ l 企业可以通过内部调动、轮岗，或加强相关方面的培 训，使员工的素质相应的提升，真正满足企业所需。 47 二、 HRP l 企业为什么要进行 HRP呢？ 环境变化 企业人员需求的变化 l 因此，可以说， 企业进行 HRP的动因在于企业经营环境的动态性 和企业自身的发展。 v 社会环境影响 HR供给 l 社会环境对企业 HR供给是怎样产生影响的呢？ l 影响主要是通过市场对企业产品的需求状况和劳动力市场对企业 的 HR供给状况进行的。 v 企业自身发展影响 HR需求 l 企业发展生命周期 48 二、 HRP l 随着企业的发展，企业内部的人员也是不断流 动的，企业内部人员流动如下图： 高层 中层主管 一线人员 D CA D E B A： 向上流动，如晋升，成熟 B： 发展和向上流动， C： 平行流动，如工作轮换，个人 多样化技能的发展 D： 外部招募 E： 损耗，如年龄原因，其他发展 机会，新技术 49 三、将 HRS与 HRP联系起来 l HRM这门课我们都学过，大家还记不记得学习了哪些 内容？考考大家： HRM有哪些职能（即 HRM包括哪些 职能模块）？ l 工作分析 HRP 招聘 培训 绩效考核 薪酬管理 l 可见，企业是将 HRP作为一项单独的 HRM职能来进行 管理的。现在，我们听到、看到的不单单是 HRP了， 而是 HRS&P。也就是说， HRP逐渐与 HRS联系起来成 为 HRS整体框架中的一部分。 l 由于企业内外部环境的变化， HRP逐渐演变到 HRS&P 阶段，其发展呈现如下趋势：与短期 HRS相适应，注 重实用性与相关性，更加注重数据分析，行动方案， 对其效果进行测量。 50 （一） HRS与 HRP的关系 l HRS&P要适应企业的整体战略，在企业战略的指引下进行。 企业战略 明确宗旨 建立目标 确定结构 制定战略 制定方案 战略计划 经营计划 计划方案 所需资源 和企业策 略，具体 问题 预算方案 涉及预算工作目标 具体计划 时间安排 资源分配 前两计划的 完成标准， 监督控制 H R S 研究社会和 法律环境的 变动对企业 HRM的影响 H R P 对企业未来 面临的 HR 供求形势 进行预测 行动方案 根据预测结果制定的具体方案 招聘、辞退、晋升 培训开发、工作 调动、绩效管理 与评估、工资福利 企业变革等 HRS&P 51 （一） HRS与 HRP的关系 l 从图可知，企业战略包括战略计划，经营计划和预算 方案。其中： 战略计划 经营计划 预算方案 。 l 战略计划 是涉及企业最本质方面的根本决策，对企业 具有长期（一般为两年以上）的影响，影响范围广， 需要投入大量资源。 eg：企业收购、投入新的资本、 应用新的管理方法、产品组合、消费者组合、竞争重 点等都属于战略计划。 l 经营计划（战术计划） ，对企业的影响期一般为一两 年的时间，影响范围比较小，引起的变化程度也比较 小。 eg:购买办公设备、处理被退回的次品、设计新的 防伪标志等都属于战术计划。 l 预算方案 ，短期的、细致的行动、计划方案，相当于 如何去具体的落实目标。 52 （一） HRS与 HRP的关系 l 总体来看，企业战略过程对 HRS&P过程具有制约和 限制作用。 l 具体而言，企业战略计划 HRS 企业经营计划 HRP 企业预算方案 HR行动方案 企业战略计划 经营计划 预算方案 HRS HRP HR行动方案 l 因此， HRM的目标既要与企业的长远战略目标一致， 又要与企业的短期目标相一致。 53 （二）将 HRS&P融合起来 l 传统的 HRS&P主要关注于保证企业在适当的时间和 适当的岗位上有适当类型的劳动者，偏重于定量分析 和数学模型，也就是偏重于处理和解决 “硬 ”问题。 l 可见， “软的 ”与 “硬的 ”HRP各有优缺点，在企业的具 体实践中将两者有效结合最佳。 l 关于 HRP与企业战略的关系，见 书 P15 表 1-1。 “硬的 ”HRP 过分强调技术 过分要求精确 贴近数学模型 不够灵活 缺少广度 “软的 ”HRP 侧重于创建和形成 企业文化、整合企业 目标与员工的价值 信念和行为，较模糊 缺少明确的要求与限定 54 事后事后 /附加附加 结结 合合 孤立孤立 重点 是企 业战 略， HRP是事后措施 重点 是企 业战 略与 人力 资 源 战 略 规 划 的 结 合 重点 是人力 资 源 行 为 和人力 资 源 如何 为 企 业 增加 价 值 各部 门 管理者主 导 HR的 讨论 ， HR人 员 列席 各部 门 管理者和人 力 资 源人 员 共同保 证 与人力 资 源相 结 合的 战 略 计 划 过 程 人力 资 源人 员 制 定 计 划并把它提 交 给 各部 门 管理 者 产 出 是达成 经营 计 划所需的一个人 力 资 源行 为 的概括 产 出 是看重达成事 业结 果 优 先考 虑 的 人力 资 源管理行 为 的 计 划 产 出 是人力 资 源 部 门 的日程表， 包括 优 先考 虑 的 人力 资 源行 为 人力资源规划与企业战略的关系人力资源规划与企业战略的关系 55 第三节 HRS&P的意义、作用和过程 一、 HRS&P 的意义 l HRS&P有助于企业适应变化的环境 l HRS&P有助于尽快填补职位空缺 l HRS&P有助于新员工尽快胜任工作 l HRS&P有助于人员结构的稳定、稳定生产 l HRS&P有助于减少未来的不确定性 56 一、 HRS&P 的意义 l 由以上 HRS&P的 “五个有助于 ”，我们可以看出 HRS&P对于企业发展的深远影响。 l 如果 没有 HRS&P，我们就无法正确地评价结果，无 法知道我们的努力方向是否正确，如何使 HRM活动相 互配合，无法采取有效行动去实现企业的目标（诸如 ：市场份额、降低成本、技术革新、名声和高质量的 服务等），无法进行目标明确的管理 l 有了 HRS&P，管理者就可以根据计划去确定目标， 界定各自的工作意义和范围，更好地将资源集中到与 企业目标最一致的产品和服务经营中去，将企业的 HRM活动与整个企业联系起来，使 HRM活动真正成 为企业的有机组成部分。 57 二、 HRS&P的作用 对企业战略方面的贡献 战略角度 对 HRM职能自身的贡献 职能角度 （一） HRS&P对企业战略方面的贡献 1、 HRS&P可帮助企业识别战略目标 l 企业的战略目标是不是固定不变的？ l “21世纪什么最重要？ ” l 人才竞争是未来竞争的焦点， HRS&P有助于企业认清企业目标 的变化和 HR现状，通过分析预测 HR的供求情况，制定相应的 规划，使企业的战略目标更具有预见性。 l 这样就可以提高企业对环境变化的适应能力，提高企业竞争力 。 作用 58 （一） HRS&P对企业战略方面的贡献 2、有助于创造战略目标实现的环境 3、为企业战略目标的实现提供 HR的保证 4、有助于提高员工的工作生活质量 l 什么是 “工作生活质量 ”呢？ l 是一种关于人与组织关系的指导方针和管理哲学，又是一种 工作方法和措施。 l HRS&P可使员工看到未来企业各层面的 HR需求，从而可以 参照企业 HR供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，这 样对提高员工的工作生活质量是非常有益的。 59 （二） HRS&P对 HRM职能自身的贡献 1、为 HR部门的各项业务活动设定目标 l 通常情况， HRS&P设定的目标就是对 HR部门各项业务活动进行考核 和评估的标准。 2、有利于 HR部门资源的合理利用 l eg:企业可根据 HRS&P的供给与需求预测，确定企业是否需要从外部 市场进行招聘，若需要，可根据招聘规模及人员要求来确定招聘的投 入，以及确定选择何种招聘方式，从而使招聘这项业务活动更为有效 。 l eg:HRS&P根据企业对 HR的数量、质量需求，以及 HR的供给状况， 决定员工培训的参加人数、范围与内容，并决定培训的投资额度等。 这样有利于实现 “以最小的成本获得最大效益 ”的目标。 3、提高 HRM部门业务活动和工作质量，提高本部门的素质 60 三、 HRS&P的一般过程 l 本书的重点！ l HRS&P的过程是怎样的呢？ l 若想思路清晰地学好这门课，这幅图是关键。 要求： 同学们将此图印在脑子里，并能够对各 部分解释分析，要求掌握、理解 HRS&P的过 程，并能够用自己的话复述 HRS&P的整个过 程。 61 人力资源 外部环境 人力资源 内部环境 企业战略 人力资源 战略 人力资源 存量分析 人力资源 供给预测 人力资源 需求预测 制定人力资 源规划方案 人力资源战略与规划的评价与控制 人力资源战略与规划的一般流程 62 三、 HRS&P的一般过程 （一）环境分析 l 环境分析是 HRS&P的首要环节 企业环境分析 内部环境 外部环境 宏观企业