人力资源规划1

模块二 人力资源规划 项目一 编制人力资源规划 项目二 编制组织结构图 篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活 动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经 理会议上，销售经理说： “ 我有一个好消息，我们得到 一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完 成。我告诉客户我们能够做到。 ” 此时，人事经理提出一个现实的问题： “ 据我所知， 我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他 们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训 ，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工 人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如 果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人 力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。 ” 项目一 编制人力资源规划 分析：人力资源计划的重要性 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标 、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管 理面临一系列的问题： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化 ? 企业需要多少员工 ? 这些员工应该具备哪些知识、技能和经验 ? 企业现有人员能否满足这种需要 ? 是否需要对现有人员进行进一步培训 ? 是否需要从企业外部招募人员 ? 能否招募到企业需要的人员 ?何时招募 ? 企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工 ? 当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法 ?等等。 一、什么是人力资源规划 l 人力资源规划有广义和狭义之分。 l （一）广义的人力资源规划 l 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称， 是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。 l （二）狭义的人力资源规划 l 狭义的人力资源规划就是为实施企业的发展战略，完成 企业的生产经营目标，根据企业内外环境的变化，运用科 学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相 宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平 衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 l 简单地说，狭义的人力资源规划就是进行人力资源供需 预测，使之平衡的过程。 一、什么是人力资源规划 人力资源规划的目标及其关注点 人力资源规划是为了确 保组织实现下列目标： l 得到和保持一定数量具备特定 技能、知识结构和能力的人员；充 分利用现有人力资源； l 能够预测企业组织中潜在的 人员过剩或人力不足； l 建设一支训练有素，运作灵 活的劳动力队伍，增强企业适应未 知环境的能力； l 减少企业在关键技术环节对 外部招聘的依赖性。 为达到以上目标， 人力资源规划 需要关注的焦点如下： l 需要多少人； l 员工应具备怎样的技术、知识和能力； l 现有的人力资源能否满足已知的需要； l 对员工进行进一步的培训开发是否必 要； l 是否需要进行招聘；何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； l 如果为了减少开支或由于经营状况不佳 而必须裁员，应采取怎样的应对措施； l 除了积极性责任心外是否还有其他的人 员因素可以开发利用 人力资源规划流程 二、人力资源预测 （一）人力资源需求预测 1.影响人力资源需求的因素 l 技术、设备条件的变化 l 企业规模的变化 l 企业经营方向的变化 l 培训 l 人员稳定性 l 外部因素 l 经济环境 技术环境 竞争对手 经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来 认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多 少人员。经理判断法有两种形式： “自下而上 ”和 “自上而下 ”。 采用 “自下而上 ”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力 资源需求预测方案，上级管理部门审批。 在许多时候，也可以采用 “自上而下 ”的形式，由最高管理层预测公 司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。 预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将 “自下而上 ”和 “自上而下 ”两种形式结合起来。 由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了 公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理 根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务 部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司 整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规 划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修 改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。 2.人力资源需求预测技术 描述法 指人力资源计划人员可以通过本企业组织在未 来某一时期的有关具体因素的变化进行描述或假 设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来 的人力资源需求预测规划。人力资源规划人员可 以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相 应的人力资源需求备选方案。但是，这种 方法不 适于长期预测 ，因为时间跨度越长，对环境变化 的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 德尔菲法 l l 德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷 调查的方式，听取专家对未来人力资源需求量 的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致 意见。它是一种定性预测方法。这种方法既可 用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用 来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综 合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状 况， 适合于对人力需求的长期趋势预测。 德尔菲法 具体实施步骤： l 选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交 各成员 l 专家背靠背，分别提出各自的预测 l 调查组织者综合专家们的上述意见，再次提供 给专家 l 如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果 。 德尔菲法 应用原则： n 给专家提供充分的信息使其能作出判断 n 所问的问题应是专家能答复的问题 n 不要求精确 n 使过程尽量简化，不问无关的问题 n 保证所有专家都能从同一角度理解雇员分类及其它定 义 n 争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持 趋势分析法 l 例 1：已知某企业 过去 12年的人力资源数量，如表 2-1所示，预测未来 第三年的人力资源需求量为多少？ 年度 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 Y 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 表 2-1 某企 业过 去 12年的人力 资 源数量 根据上表，将年度作 为 横坐 标 ，人数作 为纵 坐 标 ， 绘 制出散点 图 。 l 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y =a +bX 其中： Y 人数 X 年度 l 利用最小二乘法，可以得出 a、 b的计算公式： 带入数据可得： a = 390.7， b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X 所以，未来第三年的人力资源需求量为： Y = 390.3 + 41.315 = 1010( 人 ) 例 2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表 2-2所示 ，根据医院的发展计划，要将床位数增至 450个，则那时将需要 多少名护士？ 表 2-2 某医院病床数和所需 护 士数的 历 史 纪录 床位数 200 300 400 500 600 650 护士人数 250 270 450 490 640 670 根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y = a + bX 其中： Y 护士数， X 床位数 利用最小二乘法，可以得出 a、 b的计算公式 带入数据可得： a = 20， b = 1，则 Y = 20 + X 所以，如果床位增加到 700张 ， 则 需要的 护 士数 为 Y = 20 + 700 = 720（ 人） 工作负荷预测法（工作研究预测法） 工作负荷预测法 -这种方 法就是通过工作研究（包括动 作研究和时间研究），来计算 完成某项工作或某件产品的工 时定额和劳动定额，并考虑到 预测期内的变动因素，确定公 司的职工需求。 比率分析法 比率分析法是将企业的业务量转换为对人力的需求。例如：某炼油 厂根据过去的经验，每增加 1000吨的炼油量，需增加 15人，预计一 年后炼油量将增加 10000吨，折算成人员需求量为 150人，如果管理 人员、生产人员、服务人员的比例为 1： 4： 2，则新增加的 150人中 ，管理人员、生产人员、服务人员分别为 20， 85， 45人 假定企业的劳动生产率是不变的，适合于短期需求预测的方法 如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算 公式： l 计划期末需要的员工数量 =(目前的业务量 +计划期业 务的 增长量 )/目前人均业务量 (1+生产率的增长率 ) l N=W/q(1+R) l 例子： 某冰箱厂 2007年的年产量为 10000台，基层 生产员工为 200人， 2008年计划增产 5000台，估计生产 率的增长率为 0.3，那么在 2008年需要招收多少基层生 产员工？ l （ 10000+5000） /（ 10000/200） (1+0.3） =230名 l 增长的基层员工为 230-200=30人 (二 )人力资源供给预测 l 内部供给预测 需考虑的因素： 企业内部人员的自然流失 内部流动 跳槽 l 外部供给预测 需要考虑的因素： 地域性因素 人口政策及人口状况 劳动力市场的发育程度 社会就业意识和择业心理的偏好 企业外部人力资源 供给的 主要渠道： v大中专院校应届毕业生 v复员转业军人 v失业人员、流动人员 v其它组织在职人员 内部供给预测方法 人员替换 人力资源 “水 池 ”模型 人力资源 信息库 马尔可夫法 人力资源信息库 p 技能清单法（用于了解现有人力资源情况） l 对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平 、智力和培训进行登记的一种方法 p 管理才能清单法（反映管理者的管理才能及管理业绩 管理幅度范围、管理总预算、下属的职责、管理对象 类型、培训情况、当前的管理业绩） p 计算机化信息系统（根据检索条件，搜索） 技能清单项目 个人 资 料 技能 /培 训 在企 业 内的情况 生日 地址 身份 证 号 码 国籍 抚 养者 婚姻状况 教育水平 残疾状况 爱 好 /兴 趣 特殊技能 参加的研 讨 会 获 得的学位 毕业证 许 可 证 兴 趣 会 说 的 语 言 专业 测验 成 绩 就 业 的日期 初始工 资 晋升 /调 任 当前工 资 最后一次晋升的日期 晋升的可能性 在企 业 中以前从事 过 的 职 业 最后一次 奖 励的日期 出勤 记录 计算机信息系统 l 工作经历编码 l 产品知识 l 产业经历 l 正式教育 l 培训课程 l 外语技能 l 岗位转换的限制 l 职业生涯兴趣 l 绩效考评 根据工作需要的资格和条件， 在数据库中搜索合适的人选。 这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然 后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预 测企业潜在的内部供给。 某部门的人员替换图 人员重置图 事业部 王 XX0 张 XX2 A部门 陈 XX1 高 XX2 B部门 李 XX0 黄 XX2 C部门 谢 XX2 马 XX2 资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升 管理人员置换图管理人员置换图 v 人力资源 “水池 ”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资 源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间 现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来 进行。 v 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量 =现有人员的数量 +流入人员的数量 流出人员的数量 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋 升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出 企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 人力资源 “水池 ”模型 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给 量为 24人 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 人力资源接续模型示例 马尔可夫分析法： 主要思路是通过观察历年企业内部人数 的变化，找出组织过去人事变动的规律 ，由此推断未来的人事变动趋势和状态 ，既可以预测企业的人力资源需求，也 可以预测企业内部的人员供给情况。它 实际上是一种转移概率矩阵，使用统计 技术预测未来的人力资源变化。 马尔可夫模型应用举例 假设某企业现有四类职位，从高到低依次为 A、 B、 C、 D，各职 位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。 职 位 A B C D 人数 40 80 100 150 确定人员转换率 A B C D 离 职 率合 计 A 0.9 0.1 B 0.1 0.7 0.2 C 0.1 0.75 0.05 0.1 D 0.2 0.6 0.2 马尔可夫模型应用举例 结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布 情况和预测人员供给 初期人 数 A B C D 离 职 率合 计 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预测 的供 给 44 66 105 95 60 (三 )人力资源的供需平衡 人力资源供需平衡就是企业通过增减人员、人员结构调整 等措施使企业的人力资源需求与人力资源供给达到基本相 等的过程。 1、供求平衡：这种情况极为少见，即使总量上达到平衡 ，也会在层次上、结构上发生不平衡，高职务者需要由低 职务者培训晋升，对新上岗员工需要进行岗前培训等。 2.人力缺乏的调整方法（需求 供给） 培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况 择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超 时间超工作负荷的奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇佣全日制临时工或非全日制临时工； 制定招聘政策，从组织外进行招聘； 3.人力过剩的调整方法（需求 供给） 永久性裁减或辞退员工； 暂时或永久性地关闭一些不赢利的分厂或车间，精简职 能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位； 由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应减少工 资； 冻结雇佣； 增加无薪假期； 提供新的就业机会，让企业的供货商等合作伙伴以较低 廉的费率使用自己闲置的劳动力； 进行人才储备，如送他们到大学深造或承担科研项目等 。 怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工 共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志 必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组 织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度 与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形 式？弄得冯新志一头雾水。 项目二 编制组织结构图 管理幅度与管理层次 管理幅度。亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。亦称组织层次，是指社会组织内部从最高 一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互 相制约，之间存在着反比例的数量关系。 矩阵制 超事业 部制 事业部 制 直线 职能制 职能制 直线制 组织 结构 现代企业组织结构的类型 直线制 l 最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 l 特点： 各领导关系按 垂直系统 直线排列，上级对下级直接管理。 不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 l 优点 ：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 l 缺点 ：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要 求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管 理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业 管理的重大问题。 l 适用性 ：规模较小或业务活动简单、稳定企业。 总经理 扳金车间 包装车间注塑车间 操作组 整修组备料组 直线制组织结构图 职能制 l 特点： 设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员 在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示。 l 优点 ：管理分工较细，利于工作深入，便于充分发挥 职能机构的专业管理功能。 l 缺点 ：容易出现多头领导，政出多门，破坏了统一指 挥原则。另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命 令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行 ，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。 l 适用性 ：由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代 企业一般都不采用职能制。 职能制组织结构图 直线职能制 l 特点： 集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引 入管理工作专业化的做法。 l具有直线式的特点 ：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理 人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任； l具有职能式的特点 ：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职 能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是 指导 关系，而 非领导关系 。 l 优点： 综合了直线制和职能制的优点，设 两套系统：指挥系统 （直线 式）与 职能系统 （参谋式）。也即： 以直线制为基础 ，在总经理领导下设 置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的 组织结构形式。 l 缺点： 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加 复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 l 适用于： 规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、 市场信息易掌 握的企业。 总经理 扳金车间 包装车间注塑车间 操作组 整修组备料组 人力资源部 财务部 直线职能制组织机构图 事业部制 分权制结构 事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。 特点 ：按 产品 或 地区 划分为许多事业部或分公司 ，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部 门； 集中决策，分散经营。 -总原则 总公司主要负责 ： 研究和制定重大方针政策，掌 握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权， 通过利润指标对事业部进行控制。 事业部必须具有三个基本要素 ：相对独立的市场 ；相对独立的利益；相对独立的自主权。 事业部制的优缺点 优点 ： 权力下放； 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力； 有利于高度专业化； 责权利明确。 缺点 ： 机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽