企业员工绩效量化考核的技术和方法培训-hr猫猫

企业员工绩效量化 考核的技术和方法 绩效考核与 企业管理是 什么关系？ 没有考核就没有管 理。考核工作做好了， 管理工作就完成了 50% ；考核没有做好，管理 工作还有 90% 没有完成 。 企业存在和 发展所面临 的问题的内 在关系分析 资金 问题 技术 问题 质量 问题 管理 问题 人才 问题 市场 问题 品牌 问题 企业业绩在哪里寻求 ？ 岗位 角色 企业 组织 目标 体系 业务 流程 企业 文化 企业业绩：销售收入、市场份额、投资收益 员工 业绩员工业绩总和 员工 能力 员工努 力程度 岗位 激励 经营剩余 分享系数 岗位竞 争乘数 资源 乘数财务机制 选聘 机制 图 35 企业构成与运行分析模型 目标 体系 组织 架构 企业 文化 岗位 角色 业务 流程 目标 体系 1.素质能力2.意志愿望 。 3.热情耐力 4.激情冲劲 前提条件 意愿动机 耐心韧力 牺牲精神 v 聘用 (ENGAGEMENT)管 理 v 培训 (EARTH UP)管理 v 发展 (EVOLUTION)管理 （ 3E模型） v 愿景 (WISH) 设计管理 v 沟通交流 (COMMUNICATION)管 理 v 授权支持 (LICENSE) 管理 v 绩效考核 (ASSESS)管理 v 酬赏兑现（ PRIZE）管理 （ W CLAP环路） v 尊重 (DEVOIR) v 信任 (CRECIT) v 关怀 (CARE) （ DCC组合 ) v 情绪诱导（ EMOTION ACTIVIZE）管理 v 情绪发泄（ EMOTION ABREACT）管理 v （ EA-EA组合 ) 帮您思考 一名统计学家遇到一位数学家，统计 学家调侃数学家说道： “ 你们不是说若 ，且则吗！那么想必你 若是喜欢一个女孩，那么那个女孩喜欢的 男生你也会喜欢罗？ ” 数学家想了一下反问道： “ 那么你把 左手放到一锅一百度的开水中，右手放到 一锅零度的冰水里，想来也没事吧！因为 它们平均不过是五十度而已！ ” 考核工作要 解决的问题 有哪些？ 你认为绩效 考核的困难 何在？ 绩效考核的 三大难题 标准量化 ； 综合平衡 ； 横向比较 。 绩效考核面 临的问题是 什么？ 为什么要考核？ 由谁考核？ 考核什么？ 什么时候考核？ 如何考核？ 五大常规问题 为什么要 考核？ 希望他人对自己工作有一个公 正、公平、客观、准确、全面 的考核评价。从而构成 “人无 我有 ”结构，以获得自我价值 实现这种高尚需要的满足。 员工 满足知人、用人、留人和激励 人的需要，最直接的原因是核 定工资、发放奖金的需要。老板 帮您思考 一个女生前一天晚上得 到男朋友的订婚戒指，但竟 没有一个同学注意到，令她 忿忿不平。到下午大家坐着 谈天的时候，她突然站起来 大声说： “哎呀，这里真热 呀，我看我还是把戒指脱下 来吧。 ” 由谁考 核？ 个人利益 ； 私人情感 ； 独有偏好 。 帮您思考 从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及 了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他 放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问 。富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道： “救命呀！大 人！我儿子要活埋我！ ” 法官质问富商的儿子： “你怎么能活埋你的父亲呢？ ” 做儿子的答道： “大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他 。 法官转身问周围的人： “你们都能作证吗？ ” “我们作证。 ”众债主回答。 于是法官对棺材里的富商说道： “我怎么能相信你原告一 个人呢，难道这么多人都说谎吗？ ”说完，他一挥手宣判道： “ 埋吧！ ” 考核 的标准要求 v 充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活 动的权力，保证绩效考核工作的透明性； v 让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥 审核作用，避免单纯用上司的主观评价来 代替对履职者的绩效考核； v 人力资源部在考核工作中，主要是提供技 术支持或组织协调； v 要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认 定和申诉的权力； v 隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情 况下，必须界入到这一工作中来进行复核； v 不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作 用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免 用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核 ； v 要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出 他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量 的评价，并将其评价要作为一个重要的佐证 依据； v 考核标准的制定要求实行岗位角色 、上司主管、人事专员三结合，以 保证考核标准本身的全面和准确； v 考核标准的确定必须以企业组织对 岗位要求为依据，不能因人而异； v 考核标准在每年考核结束后根据相 关实际和横向比较情况要求做一次 审核，对明显存在问题的内容要及 时做出调整。 以履职人自己为主体，由他 自己全面总结评价他的工作，并 提供其业绩的见证材料，上司主 管仅仅对照实际进行审核，并公 开亮出考核初步结果，然后让同 事下属进行监督。 最佳 选择 考核什 么？ 帮您思考 有一位老头子每天都会骑着一辆摩托车从加拿大进入美国 。边界警察觉得很奇怪，有一天就将那人拦了下来，问道： 你背上每天背的那个包包里面放的是什麽？老头说是沙 ！警察不信！？ 检查一看果然是沙，又有一天检查还是沙，终於有一天， 警察实再受不了了，将那老头再拦下来说：你老实告诉我 ，你是不是在走私，我绝对不抓你！ 老头说：是！ 再问：那你走私的到底是什麽？ 摩托车！ 什么时候考 核？ 图 419 绩效考核频率优选曲线：成本 效益分析曲 v 考核的频率要尽可能地高。 v 绩效考核的频率，必须在成本 收 益平衡点分析的基础上确定，不能 随意制定绩效考核周期。 v 绩效考核周期要保持相对稳定，避 免绩效考核周期的长短有过大的波 动。 考核 的标准要求 考核方法的选择 如何考核 ？ 是保证绩效考核质 量最关键的一个环节。 v 必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价 值的数量计算模型； v 要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考 核的客观性； v 要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评 价法； v 要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切； v 要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便； v 绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以 让管理人员都掌握。 考核 的标准要求 v 表格内容要简洁明了； v 表格工具的设计要避免过多地转手 ； v 有内部局域网的企业，可把考核表 格工具放在网上进行交流，以减少 考核成本； v 考核工具要能够充分反映考核的意 图以及所选择的方法。 考核 的标准要求 高质量绩效考 核的标准要求 有哪些？ 不掺杂任何考核评 价人的主观偏见 标准要统一 用事实说话 与实际相对应 不能以偏概全 公正 准确 客观 公平 全面 v 事先以工作标准要求和工作指令要求的 形式，对绩效评价标准作出界定，并且 要求有明确的文字描绘限定。 v 只能按照工作标准所界定的要求或工作 指令下达时界定的要求，对岗位角色的 绩效进行评价。 v 不能把岗位角色的个人偏好，加入到绩 效评价依据之中，只能就工作所形成的 业绩评价其绩效。 v 同一岗位，必须用同一标准进 行考核，不允许有任何形式的 歧视和偏袒。 v 能量化的绩效评价标准，都必 须量化，并用量化的结果对比 来确定绩效。 v 要以岗位角色的自我评价为依据来评价 其绩效成绩，并用准确的事实来审定。 v 不能一目了然的绩效评价，都必须提供 能说明其评价的佐证材料，用事实说话 。 v 没有佐证材料的肯定性评价，作为绩效 考核实施人的上司和同事都有权删除， 没有事实来说明其绩效标准等级的宁可 不作评价。 v 绩效考核的方法不能选用主观等级打分 的量表评价法。 v 对被考核人进行绩效评价之前，每 个考核人都要全面熟悉被考核人的 绩效考核标准和履职事实。 v 给被考核人对于所不能接受的评价 的申诉机会，岗位角色本人认定为 不准确的评价，有权要求考核人作 出解释说明。不能提供让被考核人 接受的解释说明的评价，要以被考 核人的评价为准。 v 绩效考核周期段过长的，超过半年以 上，则必须有有两个 “分 ”：分评价要 素和分时段，以避免以偏概全的评价 。 v 对于发生重大失误的岗位角色，必须 分析找寻其所作的贡献，保证不遗漏 ，以增加其信心。对于有重大贡献而 受到重大奖励的的岗位角色，必须分 析找寻其工作中尚存在的不足，保证 不遗漏，以防发生自满情绪。 帮您思考 法官： “你竟敢在大白天 闯进人家行窃！ ” 被告： “您前次审判我时， 也是这么气愤地说： 你竟 敢在深更半夜潜入民宅行 窃！请问法官，我该什么 时候工作合适呢？ ” 教科书方 法的 通病 上司主管通过量表，主 观评分，来完成对下属 员工绩效考核评价。 教科书所介绍的方 法的共同的特点 如何才能突破 上司主管的主 观偏见局限？ 改变一个思路简单地对下属员工 的绩效进行评价。 确定一定绩效标准之后，让履 职人自己评价，上司仅仅根据 下属员工履职的实际参照绩效 标准进行审核。 目标化管 理法及其 操作程序 目标的确立不是由上而下 通过层层讨价谈判分解来完成 ，而通过健全目标选择激励机 制，以诱下属员工自主选择确 立充分高的目标。 与传统目标管理 法相比 帮您思考 有一天，耶 稣 把他的三十六个 门 徒 带 到山下 说 ： “ 你们 大家先拿两 颗 石 头 然后跟我一起上山。 ” 其中有一个叫撒旦的就拿两 颗 最小粒的 。 到了山上耶 稣对 大家 说 ： “ 现在拿你 们 手上的石 头 来 换 我的 馒头 。 ” 结 果撒旦 换 到最小 的 馒头 。 第二天耶 稣 一 样 把 门 徒 带 到山下，叫他 们 先拿两 颗 石 头 上山，于是撒旦就拿两 颗 大石 头 上山 。 到了山上撒旦气 喘如牛 。 耶 稣说 ： “ 你 们 用你手上的石 头丢 向前去， 丢 越 远馒头 越大。 ” 结 果撒旦 丢 了二十公分 远 ，只 得 到最小的 馒头 ，撒旦气得 喷 血。 第三天耶 稣 同 样 叫他 们 拿石 头 上山，撒旦 就 拿一大一 小 ，认为这 就万无一失了。到了山上耶酥很高 兴 的 说 ： “ 你 们 跟我上三次山一路辛苦 为 了答 谢 你 们 ,我把你 们 手上的 两 颗 石 头变 成 等比例的 两 颗 漂亮的眼珠， 换 下你 们现 在的 眼珠。 ” 撒旦听到 马 上昏倒 ， 从此以后 ， 撒旦就背叛耶 稣 一直想害死耶 稣 。 下属员工会自 主地选择充分 高的目标？ 如何才能让下属员 工自主选择充分高 的目标？ 目标选择激励 的 思路和方法 通过对达成目标和超目 标的绩效得分设定不同的权 重倍数，加大对达成目标和 超目标两种业绩奖励的差距 。 怎样确 立一个 好目标 ？ 健全完善企 业激励机制 q制度规范健全完备； q员工对于制度规范耳熟能详； q制度约定奖惩兑现严格； q奖励惩罚途径形式多种多样。 制度规范健全 完备的标准 q 工作标准规范； q 工作责任制度； q 绩效沟通制度； q 绩效考核管理制度 ； q 绩效奖惩兑现管理 制度； q 绩效发展分析制度 。 员工对于激励制度耳熟能详的标准 q 有无员工不知道企业的发展战略目标和年度计划目标？ q 有无员工不知道自己和单位同事的工作标准或目标的具 体要求？ q 有无员工不知道自己和他人工资奖金发放的计算根据？ q 有无员工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？ q 有无员工不能确知自己在企业发展的前景和命运？ q 有无员工不知道自己和他人绩效考核得分多少的原因和 根据？ q 有无员工不知道自己和他人非工作表现的奖励和处罚？ q 有无员工不知道自己和他人所享福利与自身工作的关系 ？ 制度约定奖 惩兑现严格 的标准q 有无该受奖的而未得奖？ q 有无该受罚的而未罚？ q 有无依制度该大奖的还要报总经理批准之事？ q 有无员工该受罚而还在找上司讨宽限的事？ q 是否设立有经理、厂长、主任特别奖励基金？ q 有无人还在倡导所谓的无私奉献和无名英雄？ 激励方式多 样化的标准 q 有无优秀员工因工资福利之外 的原因跳槽？ q 奖励标的是否除了工资奖金等经济福利之外， 再无其它让员工心动的东西？ q 惩罚措施是否除了扣减工资奖金等经济福利之 外，再无其它让员工心痛的东西？ q 员工之间相互攀比的是否仅仅是工资奖金福利 ？ 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 晋 职 出国 培训 国内 培训 出国 旅游 国内 旅游 带薪 假 降 薪 降 职 解 聘 顶尖 5% 年薪 80% 2级 1级 或 1周 或 2周 510% 年薪 60% 2级 候升 或 1周 或 3 天 或 1周 或 15 天 1020% 年薪 40% 1级 预选 或 1周 或 3 天 或 1周 或 15 天 2030% 年薪 20% 1级 或 3天 或 3天 或 1 周 3040% 年薪 10% 1级 4050% 0.5级 5090% 9095% 1级 9598% 1级 1级 最后 2% 是 合计 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 管理、技术人员激 励实施量表 普通员工激励实 施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 出国 旅游 国内 旅游 带薪假 其 它 其 它 其 它 降 薪 降 职 解 聘 顶尖 5% 年薪 80% 2级 或 7天 或 10天 510% 年薪 60% 2级 或 5天 或 1周 或 15天 1020% 年薪 40% 1级 或 3天 或 15天 2030% 年薪 20% 1级 或 1周 3040% 年薪 10% 1级 4050% 0.5级 5090% 9095% 1级 9598% 1级 1级 最后 2% 是 合计 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本 和费用为 4200元 /吨。实施目标管理， 甲分厂厂长目标： 降低成本费用率 10% 乙分厂厂长目标： 降低成本费用率为 8% 结果： 都实现了 10%的降低率。 若对达成目标给予 10倍的权重，对超目标只给予 1倍 的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则有 ： 甲分厂厂长的绩效得分为： 1010=100分； 乙分厂厂长的绩效得分为： 810+21=82分。 如何把自己 的职责目标 化？ 帮您思考 一次下了一场非常大的雨，洪水开始淹没城市。一个神父在教堂里祈祷，眼看洪水已经淹到他的身体了。一个救生员开着小艇跟神父说：神父！快！快上来！不然洪水会把你淹死的！神父就说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是救生员就很无奈的离开了。过了不久，洪水已经淹过神父的头了， 神父只好勉强站在桌子上。这时，又一个警察开着小艇跟神父说 ：快！快！快上来！不然洪水会把你淹死。神父就说：不！我要 守着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是警察也很无奈的离 开了。又过了一会儿，洪水已经把教堂淹没了，神父只好抓着十 字架、这时，一架直升机缓缓开过来，丢下绳梯之后服务人员大 叫：神父！快！快！拉着绳梯爬上来！不然洪水会把你淹死的！ 神父还是意志很坚定的说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝 会来救我的！于是，直升机也很无奈的离开了。洪水还是一直涨 ，一直涨，神父就被淹死。神父上了天堂后，见了上帝就很生气 的问：上帝呀！你是怎么搞的呀！这样你的子民还会相信你吗？ 上帝就说：你到底想怎么样嘛！我已经派了两艘小艇一架直升机 去救你了！难道你要航空母舰你才坐呀？ 神父：！ 目标族 系分析 清理分析岗位工作职责 分析设立工作目标。 对工作目标进行分类：核心目标； 指标 目标；责任目标；项目目标。 目标族系分析的操作步骤 四类目标的内涵及特点 核心目标 指标目标 项目目标 责任目标 能综合代表岗位角色绩效水 平或工作效率水平。 非常规性的临时性工作任务 。 与经营目标没有直接对应关 系的一些常规性工作职责， 设定量化的标准要求。 具体的有量纲的数量指标。 分解 核心目标达成的 指标目标分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 核心目标 名称 内容 额度 影响 核心 目标 实现 的因 素 序 号 名称 内容分析 重要性分析 改善 可能 性分析 贡献目标指标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 例：全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析 ： 丁经理确立了净降费用 60万元，其具体指 标目标和相应其它目标分析列如下表： 全胜集团上年经营总收入： 22亿元 人力资源管理职能总费用： 440万元 人力资源管理职能费用率： 440/220000=0.2% 确定核心目标：降低管理职能费用率 10% 集团当年的经营收入目标： 30亿元 则最高限额为 3000000. %=600（万元） 分类 要素 (Ni) 目标要求 核心 目标 职能费用 率的降低 率 在上年的基础上降低 10%。 指标 目标 培训费 47.2万元 (主要是外出学习培训 )，每月 4万元。 人头费用 6万元 (其中比例减员 4.8万元，加班费 1.2万元 )，每月 0.5万元。 办公费用 4.8万元 (其中：电话费 1万元 ,旅差费 3.8万元 )，每月 0.4万元。 设备费用 2.4万元 (其中：办公用房 2万元，电脑 0.4万元 )每月 0.2万元。 责任 目标 人员选聘 保证各单位部门用人需要， 100%地按单位部门用人所需提供人 才。 培训开发 保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率 100%。 绩考服务 100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考不公投诉率 0.5%以下。 薪资管理 保证以尽可能低的人工费用做出尽可能大的事业，人工费用率 低于同行 1%。 劳资关系 融和 减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相 比）低于 .5%。 项目 工作评价 对全公司的每个岗位的相对价值做出客观量化评价。 请为你自己的 岗位进行目标 族系分析。 如何确定不同 目标的权重 ? 用户价值法；时间价值法；成耗计量法 ； 倒序数累计算法；倒序数基计算法；价值贡献计量法；综合计算法 。 由用户支付的价值物的多少确定。 Ji=Vi/V i Ji 为特定职责 Ir 权重数，为百分数 ； Vi 为用户对某员工工作所提供产品 或服务 i所支付的价值物数量。 用户评 价值法 时间价 值法 依据履职人投入的时间的 多少 来确 定。 Ji=Ti/T i Ji 为特定职责 i权重数，为百分数 ； Ti 为履行特定职责 i所投入的时间 。 成耗计 量法 把投入的时间、精力和其它投入折合 为成本费用来确定。 Ji=Ci/C i Ji 为特定职责 i的权重数，为百分数 ； Ci 为履行特定职责 i所花费的人员时 间成本，可以其人员的小时平均劳动费用 为依据计算，加上全部物耗（包括折旧 ） 。 倒序数基 计算法 首先由履职人自己根据易难程度，进 行排序，其排序法可以是简单排序法，也 可以是交叉比较排序法；然后以倒序数为 基数赋值，代入下式计算： Ji=Oi/O i Ji 为特定职责 i权重数，为百分数； Oi 为特定职责 i的倒序数。 倒序数累 计算法 首先由履职人自己根据易难程度， 对目标进行排序。然后对倒序数进行累 加赋值，比如倒数第 1，即为 1，倒数 2即 为 1+2=3，倒数 3即为 1+2+3=6，依次类推 计算。 最后将赋值代入下式计算： Ji=Pi/P i Ji 为特定职责 i权重数，为百分数； Pi 为特定职责 i的倒序数的累加数。 价值贡献 权数法 通过对不同目标的价值贡献进行估算 排序，然后将其倒数值代入下式计算。 Ji=Vi/V i Ji 为特定目标 Ji权重数，为百分数； Vi 为用户对某员工所确立的某目标 I 的倒序数。 岗位名称 直接上司岗位名 直接下属岗位名称 (同一种岗位有多人的写明 1X 人 ) 编 号 1 3 4 5 非核心目 标名称 难易程 度排序 价值贡 献排序 价值贡献权数 （用户所支付价值物 排序倒数 /*50%） 易难度评价权数（ 本人所作易难度排 序数 /*50%） 目标 权重 3+4 1 2 3 4 5 6 7 8 综合计量法 把两种以上的方法综合起来应用。 如何量化计算 员工每个绩效 成绩？ 帮您思考一位夫人到画商那儿去，想买一幅静物画。她挑来挑去，终于挑了一幅画着一束花、一碟火腿和一个面包圈的画。 “要多少钱？ ”她问道。 “五十元，这可是非常便宜的了。 ” “可是，我前两天看见一幅画，跟它几乎一模一样，才要三十 元。 ” “那它一定画得很不好。 ”画商很肯定地说。 “不，它比这幅好多了。 ” “为什么？ ” “它那个碟子里的火腿比这一幅要多得多。 ” 绩效绝对成绩 的计算； 相对特征得分 的计算。 员工 月度 绩效绝对成绩的计算 员工绩效 绝对成绩 计算方法 其计算公式为： A=RiZi100 式中： A 为员工月度绝对成绩得分； Ri 为员工第 i项目标达成比例； Zi 为员工第 i项目标的权重。 例：全胜集团人力资源部丁经理的 4月份的目标达标情况 及各项工作目标的权重如下表 46。 目标分数 目标要素 达标 记为 1 未达标 但高于 90%记 为 0.8 未达标 但高于 80%记为 0.6 未达标 高于 70%记 为 0.4 达成 值低 于 70% 为记 0 Zi RiZi 指标目标 培训费 1 0.2 0.2 人头费用 1 0.05 0.05 办公费用 1 0.03 0.024 设备费用 1 0.02 0.02 责任目标 人员选聘 1 0.15 0.15 培训开发 1 0.10 0.1 绩考服务 1 0.15 0.09 薪资管理 1 0.10 0.1 劳资融和 1 0.05 0.04 项目目标 工作评价 1 0.15 0.15 合计 1 0.922 丁经理的 4月份的绩效绝对成绩为 A=RiZi100=0.922100=92.2 员工 年度 绩效绝对成绩的计算的两个模型 一般性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型； 特殊性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型，即内部 存在生产分工衔接的大型产 品生产企业的员工目标考核 绝对成绩计算模型； 一般性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型 W=(Y jT0+Tf+Tbf) iZi 式中： W 为员工目标考核绝对成绩。 T0 为员工个人自定核心目标。一般按投资回报 率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以 100 计算。它可用以反映员工的主观动机和自我认定的 能力对他工作绩效的影响。 Yj 为员工个人自定核心目标的实际实现情况取 值。达标为 1，未达标为 0。 Tf 为员工个人实际达成的核心目标值。计算指标同 T0，它可 用以反映员工个人的实际努力情况。 Tbf 为上司核心目标的实际实现值。我们让单位、部门主管 的目标体系直接等同于单位、部门的目标体系，由它可以反映员 工个人团队关联动机和努力情况。 i 为非核心目标的第 i种目标月度达标情况。一般分为五档 记分：达标记为 1；未达标，但高于 90%，记为 0.8；未达标，但 高于 80%，记为 0.6；未达标，高于 70%，记为 0.4；未达标，其 值低于 70%，记为 0。 Zi 为非核心目标评价权数。它是对不同非核心目标的重要性 的一种评定。 表丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 目标 分数 目标要素 12个月的达标情况统计 (Yj) 绩效影响因子 达标 记为 1 未达标但 高于 90% 记为 0.8 未达标但 高于 80% 记为 0.6 未达标高 于 70%记 为 0.4 达成值 低于 70% 为记 0 T Tf T f Zi iZi 核心 目标 职能费用 降低率 10 10 8 指标 目标 培训费 8 2 1 1 0.2 2.12 人头费用 7 4 1 0.05 0.54 办公费用 9 2 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.236 责任 目标 人员选聘 8 2 2 0.15 1.62 培训开发 9 1 1 0.10 1.02 绩考服务 9 2 1 0.15 1.68 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 10 1 1 0.05 0.57 项目 目标 工作评价 12 0 0.15 1.8 合计 1 11.116 假设前例中全胜集团是一个一般性质的 企业，人力资源部丁经理的年终绩效考核得 分可由上表计算得出 ： WD=(YjT0+Tf+Tbf) iZi =(110+10+8)11.116311 特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型公式 W=(s2YjT0 s-2Tc)R iZi QbTbfR iZi =(s2YjT0 s-2Tc) QbTbfR iZi W 为员工目标考核绝对成绩。 s 为年终核心目标考核达标评价记分权数。 T0 为自定核心目标。一般按投资回报率、利润率 或成本费用率的变化率的绝对数乘以 100计算。 Yj 为核心目标实现情况取值。达到目标为 1，未达 到目标为 0。 TC 为超目标贡献，其计算指标同 T0； Ri 为非核心目标的第 i种目标月度达标情况。 其取值一般选择五档记分：达标记为 1；未达标， 但高于 90%，记为 0.8；未达标，但高于 80%，记为 0.6；未达标，高于 70%，记为 0.4；未达标，其值 低于 70%，记为 0。 Zi 为非核心目标评价权数。它是对不同非核心 目标的重要性的一种评定。 Qb 为员工对第 r级上司核心目标实现值的贡献 记分评价权数。 Tbf 为第 b级上司核心目标的实际达成值。 模型 分析 s的赋值可在 2 5之间。其取值加大， T0的绩 效得分贡献会相对加大， TC的绩效得分贡献 则会相对缩小。 Qb的赋值应为递减的，依次可为 4、 1。 b为第 b级上司，一般取值为直接上司和隔级上司两 个状况值。 Tbf可反映员工所在团队的核心目标实现情况 。 RiZi反映的是员工平时的业绩。 目标 分数 目标要素 12个月的达标情况统计 (Yj) 绩效影响因子 达标 记为 1 未达标 但高于 90%记 为 0.8 未达标 但高于 80%记 为 0.6 未达标 但高于 70%记 为 0.4 未达标 并低于 70%为 记 0 To S2YjT0 s=2 Tc Zi RiZi Tbf 核心 目标 职能费用 降低率 10 40 0 6 指标 目标 培训费 8 2 1 1 0.2 2.12 集团人力资源部长只有总经理一级上司， Q b为 5。 人头费用 7 4 1 0.05 0.54 办公费用 9 2 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.236 责任 目标 人员选聘 8 2 2 0.15 1.62 培训开发 9 1 1 0.10 1.02 绩考服务 9 2 1 0.15 1.68 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 10 1 1 0.05 0.57 项目 目标 工作评价 12 0 0 0.15 1.8 合计 40 0 1 11.12 30 表 419 丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 假设前例中全胜集团不是一般性质的企业 ，而是一个大型产品的生产企业，人力资源部 丁经理的年终绩效考核得分可由表 419 计算 得出： W丁 =(s2YjT0 s 2Tc) QbTbfRiZi W=(4110 1/40) 3011.116 778 帮您思考 一个小镇发生了一场大火灾，火势极大，现场温度很高，逼得所有的消防人员都退得远远的 ，束手无策，眼看着火苗就要漫延开来了 就在此时，一辆救火车忽然单独冲进火场中 ，从车上跳下数个救火员，拼命地洒水救火，不 到一下子，就把火给熄了。 于是镇长就颁奖 给那几锅英勇的救火队员一笔奖金。 就在颁奖典礼会场上，镇长问那个队长， “ 你要如何使用这笔奖金啊？ ” 队长尚未回答，只 听到一起站在旁边的一个队员喃喃说道， “ 首先 要把那个 该 死的 abs 刹 车给 修好 ” 员工绩效得分的横向可比性 通过选择变化比率作为核心目标的 指标。 通过运用员工目标考核相对成绩计 算模型计算每个员工的成绩特征得 分来实现。 通过选择变化 比率作为核心 目标的指标 图 426 变化比率的比较曲线 例 1：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销 售公司实现销售收入 1000万元，销售费用为 120万元，包括销 售人员的工资、奖金和福利开支，及广告费、人员办公费、旅 差费、公关交际费。其销售费用率为： 1201000=12% 实施目标化管理，销售公司经理制定了当年降低 10%的销 售费用率的目标。当年销售费用率为： 12%（ 1 10%） =10.8% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过 108万元才能达 标。若销售公司经理又制定了下年降低 8%的销售费用率的目标 。下年销售费用率为： 10.8%（ 1 8%） =9.936% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过 107.3008万元才 能达标。 例 2：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业 部实现税后利润率 1500万元，全年平均占用资金 10000万元， 其利润率为 15%。实施目标化管理，事业部经理制定了当年提 高 10%的利润率的目标。当年利润率为： 15%（ 1+10%） =16.5% 假设当年资金占用增加了 5000万元，当年利润只有达到： （ 10000+5000） 16.5%=2475（万元） 这才能达标。若事业部又制定了下年增长 5%的利润率的目 标。下年的利润率为： 16.5%（ 1+5%） =17.325% 假设新增加投资 5000万元，下年利润只有达到： （ 15000+5000） 17.325%=3465（万元）才能达标。 例 3：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某 公司实现税后利润率 2000万元，自有净资产 20000万元，其利 润率为 10%。实施目标化管理，公司总经理制定了当年提高 10%的利润率的目标。当年投资回报率为： 10%（ 1+10%） =11% 假设追加投资，增加净资产 5000万元，当年净利润只有达 到： （ 20000+5000） 11%=2750（万元）才能达标。 若公司又制定了下年增长 5%的投资回报率的目标。下年的 投资回报率为： 11%（ 1+5%） =11.55% 假设又新增加投资，新增净资产 10000万元，下年净利润 只有达到： 25000+10000） 11.55%=4042.5（万元）才能达标。 员工目标考核相对 成绩计算模型 按照中数定理，我们把在企业内达到平均绩效水平的成 绩设定为 50分，这就可得到员工目标考核成绩特征得分的计 算模型： Hi=Wi/(W i)/N50 Hi 为企业第 i个员工目标考核成绩相对特征得分，它也是 特定员工 i的绩效成绩在企业内的名次排序比较值。 Wi 为第 i个员工的目标考核绝对成绩得分。 N 为企业员工总数。 按一般性质企业假设计算： 前例中全胜集团人力资源部丁经理的特征成绩为： 假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 210分，即 (Wi)/N=210。丁经理的目标考核相对 成绩为 311/21050=74分。即丁经理的考核成绩居 于全集团的前 26%的位置。 按特殊性质企业假设计算： 假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 500分，即 (Wi)/N=500。丁经理的目标考核相对 成绩为 778/50050=77.8分。即丁经理的考核成绩 居于全集团的前 23%的位置。 员工如何确定 其工作目标体 系？ 帮您思考 某大公司老板巡视仓库，发现一个工人 正坐在地上看连环画。 老板最恨工人在工作时间偷懒，便问 ： “你一个月挣多少？ ” “一千。 ”工人回答。 老板立刻叫旁边的职员给他一千元， 并大叫： “拿了钱给我滚！ ” 事后老板问职员： “那工人是谁介绍来 的？ ” 职员说： “那是别的公司派来送货的。 ” 第一步，讨论确定 目标化管理方案制 度。 企业为什么要存在，为什么要发展？企业怎样才能存在，怎样才能发展？ 社会需求发展趋势如何？即影响自己企业市场的消费结构、技术发展、产 品生命、替代产品的趋势如何？ 企业资源现状如何？总量、特点怎样？企业还能发展和积累一些什么样的 、多大规模的资源？ 企业资源与社会需求，二者的重合区在哪里？这种重合区将来会有什么变 化？根据这种重合区进行分析，企业必须设定什么样的中长期战略目标才 能保证企业的持续稳定发展？ 通过什么样的战略措施来保证企业战略目标的实现？ 按照企业中长期发展战略规划，本年度企业和自己单位、部门必须达到什 么样的目标？怎样达到这一目标？ 为完成年度目标计划，各自单位、部门每一个时段 每一个季度或月度 必须作些什么？作到什么程度？ 第二步，组织员工讨论，提升员工对企业目标体系的认同 程度。这要让员工明了以下问题： 第三步：选择设定岗位角色个人的目标体系 1、在员工已经准确理解、全面认同企业经营目标之后 ，让员工个人思考自己的年度工作目标要素和目标 要求。其所要解决的问题是让员工明了： 我能为企业中长期战略目标和年度计划目标的实现 作什么？ 最高我能作到什么程度？ 这步工作可分为七小步： 综合 说明 自己岗位绩效水平或工作效率水平的指 标是什么？我自己该选择确立什么样的核心目 标？ 保证我工作核心目标达成的关键工作有哪些？ 这些关键性工作作到什么程度才能保障我工作 核心目标的达成？ 达成各个重要指标目标的关键措施是什么？ 2、由员工个人根据自己岗位职责实际，分 析设定核心目标，并分解确定保障核心目 标达成的有量纲指标，选择三到五个重要 的指标，作为岗位角色个人目标体系中的 指标目标。要解决的问题是让员工明了： v 让员工自己判定自己所设定的核心目标是否过低 或过高； v 对核心目标确立过低者施加一定的心理压力，使 之重新思考，调高其目标值； v 提醒核心目标确立过高者，审视其达成的措施力 度，使之重新思考，以确认自己所设定的目标值 的准确可行性。 3、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标 值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗 位角色重新审定和调整所选择确立的各项目 标。其目的是： v 自己岗位工作的核心目标是什么 ？ v 自己岗位工作的指标目标是什么 ？ v 自己岗位工作的责任目标是什么 ？ v 自己岗位工作的项目目标是什么 ？ 4、明确自己岗位工作的核心目标、指标 目标、责任目标、项目目标的内容和要求 ，建立自己岗位的目标体系。要解决的问 题是让员工明了： v 什么目标的达成对企业发展影响最大、 次大？ v 什么目标的达成对自己绩效得分影响最 大、次大？ v 我应该如何分配自己的精力和时间？ 5、员工个人根据自己岗位所承担的工作职 责的重要性、履行难度，初步确定核心目 标之外各个目标的权重。要解决的问题是 让员工明了： v 要完成年度工作目标，每月要作哪些 工作？ v 每项工作要做到什么程度 达成什 么的月度目标？ v 采取什么样的措施来保证目标达成？ 6、由员工个人在时序上进行目标分 解，确定年度、月度个人工作目标体 系草案，拟订完成目标的措施计划。 要解决的问题是让员工明了： 7、由员工个人实行自主控制， 把月度目标计划分解为日工作目 标。要解决的问题是让员工明了 ： v 为保证月度目标的达成，我 每个工作日必须完成什么样 质量和数量的工作？ v 能否找到新途径新办法来保 证目标的达成？ v 下属的工作职责归纳全不全？ v 各个目标达成的重要性和履行难度把握准不准？ v 保证其目标实现的措施是否真正有效？ v 个人工作目标体系确立当不当？ v 是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目 标体系不协调的问题？ 第四步：沟通、讨论、审定、确认、颁布岗位角色个 人的工作目标体系。 这一步工作可分为四小步： 1、由各个岗位角色的上司审核下属各岗位角色的工 作职责，以及由它分解确定的核心目标和非核心目标 及权重设置。要解决的问题： v 通过沟通讨论，对岗位角色个人的工作目标 体系达成和共识； v 明确各项目标达成的措施，核准其资源条件 要求，即对下属的工作履职权 事权进行 确认和授与； v 确定各个岗位角色个人的工作目标体系。 2、由各岗位角色的上司与所属岗位角 色个人进行工作职责、目标要求、目 标权重进行沟通。要解决的问题： v 下属员工的汇总目标与企业单位、部门的年 度目标计划有无差距？差距有多大？其原因 何在？消除差距的措施何在？ v 把岗位角色个人目标体系与企业或单位、部 门的目标进行对接：企业单位的经营目标值 减去下属目标总值，等于必须新增岗角色的 目标；下属目标总值减企业单位经营目标值 ，等于调减岗位角色的目标。 3、对各个岗位角色个人工作目标进行 汇总后与企业经营目标进行对接，并 采取措施消除二者的差距。要解决的 问题： v 目标化管理是企业发展史上的大事，必须 认真对待； v 企业总目标体系中，包含着每个岗位角色 个人的目标体系，任何岗位角色个人工作 目标的不达标，都会给企业造成损失； v 任何一个没有达成工作目标的个人都要承 担相应责任。 4、确定企业的目标总体系，并郑重 颁布后实施。要解决的问题是让员 工明了： 帮您思考 一只母老鼠带着几只小老鼠在草地里漫 步 ,突然来了一只猫 ,小老鼠吓的全都躲了起 来 ,只有母老鼠沉着冷静 ,没有躲开。远看猫 越走越近 ,小老鼠们非常害怕 ,就在这时 ,母老 鼠学了一声狗叫 ,猫不知其中有诈 ,调头跑了 。等猫跑远了 ,小老鼠一个个胆颤心惊的走出 来 , 望着它们的妈妈 ,等所有的小老鼠都到齐 了 ,母老鼠才语重心长地教导小老鼠。 “孩子 们 ,掌握一门外语是多么的重要啊 !“ 如何进行目标 管理的跟踪和 考核？ v 通过看板，实现自我激励。目标看板会随时随地提 醒履职人，自己每天、每月的工作目标是什么，全 年的目标是什么，随时随地想到它，并不断优化工 作方式方法，保证它的达成。 v 强化同事、下属和上司的目标实施监督，增加外在 激励。同事、下属和上司会自主不自主地提醒履职 人工作目标约束的存在，甚至一个眼神也会让履职 人警觉，约束自己的行为，以保证工作目标的达成 。 第一步： 各个岗位角色个人分别制作自己的目标体 系看板，并置于众人能看见的地方。在此再次明确 一点，单位、部门负责人的个人目标体系也就是本 单位、部门这个团队所共有的目标体系。要解决的 问题： v 各岗位角色个人达成工作目标的进 展如何？ v 下属员工按目标计划履行职责有无 什么困难？ v 下属员工要达成目标还需要提供什 么帮助？ 第二步： 对目标实施过程进行跟踪。上司 主管对下属员工目标的实现情况通过定期 或不定期地沟通交流，检查、了解下属员 工工作目标的实现过程，督促、指导下属 员工为工作目标的达成努力。要解决的问 题是： 第三步： 由岗位角色个人收集工作目 标达成情况的见证材料，进行目标达标 总结自评，并填写 员工绩效考核表 。要解决的问题是： 明确岗位角色个人的工作目 标达成情况； 由岗位角色个人进行潜力挖 掘和创新压力分析，以为新 一轮目标体系的选择设定提 供基础。 第四步： 由上司收集、审核所属岗位角 色个人工作目标达标情况的见证材料， 并据以对下属员工的个人总结自评进行 审核计分。在这里强调的一点是，上司 主管平时要对下属员工的履职情况定期 准确如实作好记录，并收集相关见证材 料。 消除下属员工绩效考核后的不当心理，包 括自大、自卑心理； 鼓励提升下属员工设立好目标，并为企业 价值和目标的实现主动创造性地开展工作 ； 讨论、分析、确定下属员工实现绩效改善 的途径和办法。 第五步： 上司主管进行绩效考核沟通准备， 填写 绩效考核面谈沟通表 ，并与所属岗 位角色个人进行绩效考核沟通。在此要解决 的问题是： 企业激励机制是否能顺利发挥作 用？ 企业激励机制的作用是否能不断 强化？ 第六步： 由人力资源部把各个岗位 角色个人的绩效成绩得分汇总统计， 计算各岗位角色个人的绩效特征得分 ，明确其在企业的相对位置，并汇总 上报总经理审核后实施，兑现奖惩方 案。要分析解决的问题是： 帮您思考 两个人一起吃饭，只有两条鱼，一大一小。一位先把大的吃了，另一位勃 然大怒。 “多不合适！ ”他抱怨说。 “怎么了？ ”另一位问。 “你吃掉了那条大的，如果我是你就 不会这样做。 ” “你会怎样呢？ ” “我当然是先吃小的。 ” “那好哇，你抱怨什么，那条小鱼不 是还在那里吗！ ” 问题清 算法 问题清算法是 一种什么样的 考核方法？ 问题清算法 的五大 优点 1. 有助于对量化考核有困难的职能岗位的工作进行 量化考核。它把正面评价，转化为记负分，使量化 考核得以准确地实施。 2. 有助于绩效考核的公正、公平、客观、准确、全 面 “十字标准 ”的实现。它是针对问题，并且强调公 开原则，偏袒和弄虚作假都相对困难，甚至很难得 成。 3. 考核操作相对简单，考核投入成本低，使高频率 考核成为可能。 4. 有助于不断改进工作。因为问题清算解决了，并 不再重复发生，工作质量也就提高了，企业运行质 量也就可以实现相应稳步的提升。 5. 没有考核对象的性质限制，任何岗位都可运用这 一方法进行考核。 有明确具体的岗位职责标准和目标。这是问题 清算法实施的前提。 岗位职责标准和目标要求公开化。这是考核公 正、客观的保障。 定期自查，自查结果公开化。 定期自查清算，及时报告。 问题清算内容全面固定。以保证对每次发生的 问题有一个相对全面彻底的清算和解决。 问题清算法操 作的 10个要点 及时审核，及时统计计分。 记分方法和标准由事先建立的制度规范确定。 通过记负分考核，促使每个履职人及时发现问 题、及时解决问题，避免问题积累、拖延。 岗位职责标准和目标，要求定期修改调整。这 也就是说，通过修改职责标准和目标来提升