企业战略管理007

企业战略管理 Strategic Management 世界上的每个人，每个公司，每个政府 和每个 社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么 被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一 个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来 的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森 战略是思考未来的工具 学科特点 n 战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论 的整合 n 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层 往往是应用者 n 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思 想渊源却很悠久 n 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于 非营利组织和个人 n 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功 的原因作为学习和研究的目标 战略管理是最高层次的管理理论 战略管理 职能管理 ：如财务、 营销、人事、生产、研发等 管理基础 ：如管理数学、管理史、 管理原理、管理心理学、管理思想等 学科特点 n 战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论 的整合 n 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层 往往是应用者 n 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思 想渊源却很悠久 n 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于 非营利组织和个人 n 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功 的原因作为学习和研究的目标 战略管理是高层管理人员最重要 的活动和技能 n 高层管理者 n 中层管理者 n 基层管理者 人际关系技能 概念性技能 技术性技能 0 100% 能力分布 学科特点 n 战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论 的整合 n 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层 往往是应用者 n 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思 想渊源却很悠久 n 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于 非营利组织和个人 n 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功 的原因作为学习和研究的目标 企业为什么要进行战略管理（ SM） ? n 当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济 全球化、科技高级化、 n 环境的变化，改变着创造价值的方式并对组 织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循 旧路获取成功。 n 因此，为了更好地适应日新月异的环境变化 ，获得长远发展，企业须要搞战略管理。建 立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目 的。 竞争优势： 指一个企业能够以比别的企业更 低的成本提供同样的价值（成本领先）或以 同样的成本提供更高的价值（差异化），这 个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势： 是指企业能够实施竞争对手 难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。 迈克尔 .波特 持续竞争优势对于任何企业都是一个挑 战！ 49 31 20 100 1912年世 界 100强 被收购、 或破产 仍生存，但不再 是世界 100强 1995年仍是世 界 100强 实证研究结论： n 实证研究表明，实施战略管理的公司业绩 超过不实施战略管理的公司。成功的公司 大多是选择并实施了正确战略的公司，如 海尔，联想，通用电气，西南航空，宜家 家居，通用汽车 我们为什么要学习战略管理？ n大环境：中国已经进入战略管理时代 n学科地位：专业基础课 n学习目的： 培养系统思维、大局观 获得高层管理应具有的知识技能准备 中国已经进入战略管理时代 生产管理 销售管理 营销管理 战略管理 只要造出来 只要卖出去 你 需要什么 我生产什么 全面价值链管理 核心能力 持续竞争优势 资料来源： 管理世界 2005.12；周长辉 什么是战略管理 n 战略管理是一系列决定公司长期绩效的决 策和措施。 n 包括环境分析、使命目标、战略制定、战 略实施及控制。 学习大纲（ 40课时） n 一、战略管理概述 n 二、外部环境分析 n 三、内部环境分析 n 四、环境分析技术与使命目标的确定 n 五、公司总体战略 n 六、经营单位战略 n 七、企业并购与战略联盟 n 八、企业国际化战略 n 九、职能战略 n 十、战略评价方法与战略选择过程 n 十一、战略实施与控制 环境分析 战略制定 战略实施 与控制 战略管理过程基本模块 使命与目标 的确定 二、三章 四章 三个层次的战略：五、六、九章 其它的战略选择：七、八章 战略的制定方法：十章 十一章 第一章第一章 企业战略管理企业战略管理 概述概述 n战略管理的起源与发展 n企业战略管理的基本观点 n企业战略的构成要素 n战略管理过程 5.方法 6.类型 第一节 战略管理的起源与发展 n一、战略管理与军事战略 n （一）战略的军事涵义 1、我国军事上对战略的理解 2、国外军事上对战略的理解 （一）战略的军事涵义 n 1、我国军事上对战略的理解 古代 n 孙子：用兵之道，以计为首 n 孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算 不胜，而况无算乎。 近代 n 毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性的东西 n 辞海：战略是对战争全局的筹划与指导，解决一定 时期内的重要问题。 n2、国外军事上对战略的理解 战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的 的艺术 克劳塞维茨 战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的 的艺术 李德哈特 战略是一种用来达到目的的手段，是一种运用 力量的艺术，以使力量对于政策目标的达成可 以做最有效的贡献 博福尔 战略： 艺术 ; 明确的目标；成本有效性 、 全 局性 （二）军事战略与企业战略的区 别 军事战略 企业战略 背景 战争 竞争 主体 参战双方（对抗双方是 敌人） 竞争各方（可以是敌人，也可 以是合作者） 目的 消灭敌人，保存自我 赢得竞争优势 逻辑 遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平， 只有胜负 遵守竞争规则与国际惯例，反 对不正当竞争 内容 兵力分配、部署、计策 投资方向、资源配置、组织文 化形式 武装力量的对抗 科技、智慧、资源、能力的较 量 结果 必然造成生命、财产与 生产力的破坏 有利于经济、社会、科技与生 产力的发展 中国传统战略的经典案例 隆中对 “ 自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟 能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟 天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世 ，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利 尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能 守：是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千 里，天府之国。高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富 ，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信 义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益。保其岩 阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下 有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之 众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则 大业可成，汉室可兴矣。 ” 隆中对 请问：诸葛亮是如何分析形势、确定目标及战略步骤的。 二、战略管理演进 n 早期：预算控制（经营计划）。上世纪初到 40年代末，主 要运用财务控制、短期预算、资本预算和目标管理，努力 做到与预算相符，寻求更好的运营控制。 n 第一阶段（ 50-60）：长期规划（有所安排），运用趋势 外推，预测未来环境变化，以应对之。 n 第二阶段（ 60-70）：战略规划（积极应对）。通过战略 性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。 n 第三阶段（ 70-今）：战略管理（过程）。既包括战略制 定，又包括战略实施、战略控制和战略评价。力求管理所 有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。 标志： 20世纪 80年代，通用电气率先过渡到战略管理， 90年 代大部分公司开始转换到战略管理。 第二节 企业战略管理的基本观 点 n 1、安德鲁斯（ KAndrews ） 的定义 企业总体战略是一种决策模式 ， 决定和揭示企业 的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划 ，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经 济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工 、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 换言之： （总体）战略即一系列决策 ：（ 1） 确 定目的目标、（ 2）其实现所需的方针及计划； （ 3）界定 企业的业务范围与经营类型；（ 4）以 及社会责任。 一、不同学者对战略的理解 （了解）安德鲁斯区分了战略的制定与战略的 实施，他认为战略包括 4个要素： n 市场机遇 (企业可能做什么， Might do) n 公司能力 (企业能够做什么， could do) n 个人激情 (企业想做什么， wants to do) n 社会责任 (企业应该做什么， should do) 战略就是实现四者的契合 (fit)。 n 2、魁因（ JBQuinn ） 的定义 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要 目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个 紧密的整体。 n 有效的正式战略包括三个基本要素：主要的目的或 目标；重要政策；主要活动或项目。 n 有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制 定的 n 战略要处理不可预见的事件 (战略柔性 )。 n 在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的 层次都应有自己的战略（层次性）。 n 3、安索夫（ HlAnsoff ） 的定义 战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决 策准则。企业在制定战略时，要确定公司的经营 性质和经营主线： n 经营性质的确定：按产品、技术、市场等；宽窄适宜 n 共同的经营主线： 指目前的产品和市场与未来的产品和 市场之间存在的一种内在联系。用它来指导企业发展方 向和内部管理。 企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取 的战略模式 组织结构 环境要协调一致。 n 4、明茨伯格（ HMintzberg ） 的定义（ 5Ps） 战略是一种计划、策略、模式、定位、观念 明茨伯格（ HMintzberg ）的 战略定义（ 5Ps ） n （ 1） 战略是一种计划（ Plan） 战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备 人们使用； 战略是有意识有目的地开发的。 向前看 明茨伯格（ HMintzberg ） 的定义 n （ 2）战略是一种策略（ Ploy） 指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战 胜竞争对手的一种 “ 手段 ” 。 需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合 企业要实现的战略目标。 明茨伯格（ HMintzberg ） 的定义 n （ 3）战略是一种模式（ Pattern） 战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计 的结果，而是自然形成的。如图（行为流）： n 战略是一种模式：通用面粉案例 预期战略计划 维持高价 累计折扣 未实现的战略 累计折扣 准备实施的战略 维持高价 已实现的战略 维持高价 低市场份额 自发形成的战略 应对无牌商品的竞争 n 作为模式的战略 战略是一种模式， 体现的是长期行动的一致性（行为惯性） 。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品 ， 它执行的是 一种通常被称做高端市场的战略；就像一个人总是接受挑战 性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。 参考过去 的行为 明茨伯格（ HMintzberg ） 的定义 n （ 4）战略是一种定位（ Position） 这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或 市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和 融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义： 一是企 业经营的领域选择 ，应定位在一个有发展潜力的行业 中； 二是在行业中竞争地位的选择 ，依靠有意识地开 发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。 例： Ikea家具零售商的战略定位 n 目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 n 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的 尊重，但也所付出的成本也高； n 与之相反， Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需 要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括： 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息 居室模块设计 备有标准组装配件、包装等仓库 店内婴儿看护 延时服务 Ikea公司活动体系图 有限的顾客 服务 顾客自选 模块式家具 设计 低廉的 制造成本 顾客自己运输 解释性目录 信息展示 标签 易于运输与 组装 顾客自己组装 可 拆卸的配件 组合 易于生产 配件多样化 有大 面积停车 场的郊外 高速通行的 储存设计 更多的即兴 购买 库存中大量 商品 年 周转 库存 现场大量存储 全部来自长期 合作的供应商 有限销售人员 增加未来购买 的可能性 家庭设计 成本降低 n 目标： 打造医用清洁用品形象 n 策略： 向皮肤医生详细介绍该产品 在医学期刊上打广告、参加医学研讨会 销售渠道为药店，并避免使用价格促销 采用（比普通香皂）更为复杂的流程生产 成分不含除臭剂和柔肤霜等香皂必备元素 n 结果： 独特定位使之免受激烈竞争及竞争者的抄袭 案例：露得清香皂的独特定位 明茨伯格（ HMintzberg ） 的定义 n （ 5）战略是一种观念（ Perspective） 战略是一种观念体现组织中人们对客 观世界固有的认识方式，做事的方式 ，即 “ 企业理念 ” 。 这种理解的重要实质在于，同价值观 、文化和理想等精神内容为组织成员 所共有一样，战略的观念要通过组织 成员的期望和行为而形成共享。即， 战略所反映的价值取向应当符合绝大 多数员工的价值取向，这样才能保证 战略目标的实现。 明茨伯格（ HMintzberg ） 的定义 n 战略的五种定义的关系 这五种定义彼此之间存在着一定的内在联系。 它们有时是某种程度的替代，如定位型战略定 义可代替计划型战略定义，但在大多数情况下 ，它们之间的关系是互补的，使战略趋于完善 。 案例：日本本田进入美国摩托车市场 n 1.全局性（国际、国家、行业、企业） n 2.长远性（长期利益、洞察力判断力） n 3.竞争性（获取与保持竞争优势） n 4.系统性 （层次性，如下页图） 2、企业战略管理的特征 n 大型企业的战略系统 （或层次） 公司层 事业部层 职能层 企业战略管理的系统性 公 司 战 略 经 营 战 略 （部门层次） 职 能 战 略 事业部结构 董事会 总经理 职能部门职能部门职能部门 职能部门 A产品（地 区）事业部 销售部门采购部门 生产部门 职能部门 职能部门 B产品（地 区）事业部 C产品（地 区）事业部 公司层 职能层 事业部层 1、公 司 战 略 2、经 营 战 略 （部门层次） 3、职 能 战 略 3在事业部级战略 指导下，按专门 职能将事业部级 的战略目标和方 针进行落实和具 体化。 1、决定企业从事哪些事业 ，重点发展哪些事业，决定 企业长期经营目标，建立何 种竞争优势，如何发挥这些 优势，对达成目标所需资源 进行分配等 2、是企业某独 立核算单位或具 有相对独立的经 营单位（如事业 部），对自己的 生存和发展作出 的谋划，它要把 总公司经营战略 中规定的目标、 方向和意图具体 化，形成本部门 更加明确的目标 和竞争战略方案 。 The Three Levels of Strategy Corporate SBUs Functions 2、企业战略管理的特征 n 6.相对稳定性 （方针稳定；环境变化） n 7.风险性（不确定性） n 8.社会性 （长期利益最大化） 三、战略与战术、策略 n 一般说来， 战略与战术是全局与局部的关系 战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现 目标的途径和手段的总体谋划。 战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重 要 的具体行动，并在战略管理过程中占有举足 轻重的地位。 战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。 n 战略与策略主要是 目的与手段的关系 。 四、战略与规划、计划 企业战略与规划、计划的关系 战 略 规 划 计 划 范 围 全局 全局或局部 局部 时 间 长期 长期或短期 短期 原 则 原则性 框架性 详细性 方 法 定性为主 定性与定量 定量为主 第三节 企业战略的构成要素 n 安索夫认为：企业战略一般由四种要素构 成，即 产品与市场范围、成长方向、竞争 优势和协同作用 。这四种要素可以产生合 力，成为企业的 共同经营主线 。 n 有了这条经营主线，企业内外的人员都可 以充分了解企业经营的方向和产生作用的 力量，从而 扬长补短，充分发挥自己的优 势。 企业战略的四要素 n1、 产品与市场范围 n2、 成长方向 n3、 竞争优势 n4、 协同作用 1、 产品与市场范围 明确企业现在的及将来有可能发展的 产品和市场范围。 即 经营范围（在哪一行业？） 。 2、成长向量（ 安索夫矩阵 ） 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 多元化战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 3、竞争优势 当两个企业处在同一市场中，面对类似顾 客群，其中一个企业能够赢得更高的利润 率，或能够赢得潜在的更高的利润率时， 这个企业就拥有某种竞争优势。 竞争优势： 指一个企业能够以比别的企业更 低的成本提供同样的价值（成本领先）或以 同样的成本提供更高的价值（差异化），这 个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势： 是指企业能够实施竞争对手 难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。 迈克尔 .波特 3.1、 竞争优势的形成 1.企业创新形成的竞争优势 n打破原有游戏规则，树立新规则 2.提高适应能力而形成的竞争优势 n预测 n应变 n1.成本和质量方面的竞争优势 n2.时间和专有知识方面的竞争优势 n3.设置进入的壁垒 n4.实力优势 3.2、 竞争优势的 获得途径 n1.防止模仿 n隐蔽突出表现，深藏不漏 n提高模仿障碍、降低模仿动力 n把优势形成的原因模糊化 n使竞争对手资源重组有困难 n2.保持创业精神 3.3、竞争优势的保持 4、协同作用 指企业内部各经营单位 联合起来所产 生的效益要大于各个经营单位各自努 力所创造的效益总和。 协同作用常常表达为： 1+12 协同作用的类别如下： n投资协同 ：原材料、研发、专用技术、工 具等； n作业协同 ：人员、生产设备、经验曲线； n销售协同 ： 渠道、机构、品牌、服务等； n管理协同 ：经验、方法等，如应对危机。 n衡量企业协同作用的方法有两种： n一是在企业收入一定时，评价由于 企业内部各经营单位联合经营而使 企业成本下降的情况； n二是在企业投资一定时，评价由于 企业内部各经营单位联合经营而使 企业纯收入增加的状况。 总结 n产品与市场范围 指出寻求获利能力的范围 n增长向量 指出这种范围扩展的方向 n竞争优势 指出企业最佳机会的特征 n协同作用 则挖掘企业总体获利能力的潜力 ，提高企业获得成功的能力 这四个要素是相辅相成，互不排斥，共同 构成了企业战略的内核。 例：某化工公司战略 目标 n 投资收益率： 5% n 销售增长率： 10% 战略 n 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 n 成长向量：新产品开发、多样化经营 n 竞争优势：专利技术，第一流的开发能力 n 协同作用：开发能力和生产技术在产品上的共享 第四节 战略管理过程 n主要包括两个阶段： 战略制定 战略实施 第一阶段 战略制定 提出和分析问题 （ SWOT） 明确制定战略的基本准则 （产品开发或技术 改造或收购兼并等为主的原则） 明确组织