企业战略管理14

第二章 外部环境分析 外部环境的构成 第一节 宏观环境分析 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行 业和企业的各种宏观因素，主要包括： PEST+N(影响战略的因素 )： P、政治和法 律环境、 E、经济环境、 T、科技环境、 S社 会文化环境、 N自然环境 一、企业宏观环境的特征 1、宏观环境具有波动性，因而其变化难以 预测； 2、宏观环境的变化不受单个企业的控制； 3、宏观环境对不同类型的企业的作用和影 响各不相同。 4、宏观环境的影响往往是间接的。 二、 PEST分析 政治环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 企业 政治法律环境 影响企业战略的政治和法律因素主要有： 1、税法的变革 2、政治结盟 3、企业和政府的关系 4、专利法 5、环境保护法 6、政府财政支出 7、政府法规 8、政府换届 9、外交状况 10、政府预算规模 11、产业政策 经济环境 企业应重视的经济变量有： 1、贷款的难易程度 2、可支配收入水平 3、利率 4、通货膨胀率 5、政府预算赤字 6、就业状况 7、汇率 8、货币政策 技术环境 1、社会科技水平 2、社会科技力量 3、国家科技体制 4、国家科技政策 5、科技立法 社会文化环境 1、文化传统 2、价值观 3、社会发展趋向 4、消费者心理 5、社会各阶层对企业的期望 6、人口因素 企业认为最重要的六个间接外部战略要 素是： （ 1）政府行政干预与控制 （ 2）通货膨胀 （ 3）能源供应 （ 4）国内经济气候 （ 5）源自外国企业的竞争 （ 6）国际政治 /经济形势的稳定 三、评估宏观环境的可能影响 1、环境变化对行业边界的影响 2、环境变化对顾客行为的影响 3、环境变化对供应商的影响 4、环境变化对产品替代的影响 5、环境变化对关键成功要素的影响 案例评析 宏观环境变化对企业战略的影响 时 期 环 境 战 略和管理 发 展 1890 1910年 殖民 战 争； 全球商 业贸 易 兴 起。 开始注意管理工作。 例如：泰勒和法 约 尔 。 1910 1930年 世界大 战 及 其影响。 出 现 了大的公司， 结 果增加了 对 管理控制 的需要。 时 期 环 境 战 略和管理 发 展 20世 纪 40年代 第二次世界 大 战 影响。 新技 术 的出 现 ， 产 生了 一系列新的行 业 ，比如 ： 计 算机、原子能等。 20世 纪 5060 年代 西方 经济 持 续发 展。 产 生了一大批大型企 业 ，比如： IBM、 松下、 日立、索尼等 20世 纪 90年代 知 识经济 的 兴 起。 信息 经济 、网 络经济 的 发 展。比如：戴 尔 、 纳 斯达克、新浪等。 时 期 环 境 战 略和管理 发 展 1998年 东 南 亚 金融 风 暴。 企 业对东 南 亚 出口 锐 减。 21世 纪 初 国家西部大 开 发 政策。 轻轨 建 设 、渝 怀铁 路 建 设 。周 边 房地 产涨 价、建材企 业获 利。 21世 纪 初 东 北老工 业 基地振 兴 。 东 北一大批老工 业 企 业获 得国家国 债资 金 ，以 进 行技 术 改造。 医药工业 PEST分析： 政策与法律环境 我国正在建立医（院）、药（房）分离制 度和非处方药（ OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医 疗制度。 我国加入 WTO以后，中成药产品的出口前 景将发生变化。 医药工业 PEST分析：经济环境 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识 不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的 融资渠道和融资方式趋向多样化。 医药工业 PEST分析：社会环境 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿 以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治 疗问题受到重视。 医药工业 PEST分析：技术环境 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。 四、一般环境的分析步骤 1. 扫描（ Scanning）：在一定范围内发现 变化 2. 监测（ Monitoring）：观察变化 3. 预测（ Forecasting）：预测未来变化 4. 评估（ Assessing）：未来变化的影响 第二节 产业环境分析 产业环境是指企业所处的经营领域的环境。产业 环境主要包括五种要素及其关系： 潜在的进入者 现有企业间的竞争 替代品 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获 利能力 波特（ Porter） 竞争结构模型 竞争结构图 行业内的竞争者 现有企业间的竞争 供应商 消费者 潜在的加入者 替代产品 五力模型 迈克尔 波特认为，一个行业中存在着潜在 的加入者、替代品、购买者、供应者、行 业中现有竞争者五种基本的竞争力量，它 们之间的相互抗衡、相互作用共同决定行 业竞争的强度和获利能力。企业在制定经 营战略时，应透过现象抓住本质，分析每 个竞争力量的来源，确定某个行业中决定 和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄 清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本 行中的有利地位。 行业潜在进入者的进入障碍分析 行业进入障碍是指行业潜在进入者进入某 个新行业时遇到的不利因素。可以构成行 业的进人障碍的主要因素有规模经济、产 品差别化、资金需求、转换成本、分销渠 道、原材料与技术优势、政府政策等。 规模经济：指在一定时期内，企业所生产 的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成 本趋于下降 。国内汽车生产厂家，年产量 低于 10辆几乎没钱赚。 行业内现有竞争者间的抗衡原因分析 1抗衡原因： A、行业内有众多或势均力 敌的竞争对手 B、行业发展缓慢 C、固定成 本或库存成本过高 D、缺少产品差别化 E、 生产能力大幅度提高 F、竞争战略不同 G、 退出障碍高 2抗衡因素的变化： A、行业寿命周期变 化、 B、技术革新、 C、管理风格变化、 D 、战略变化 替代品分析 替代品是能提供相同功能的产品。 替代品的存在使客户对产品有了选择的余地，一旦产品的 价格与其功能之比使客户认为不值，就会转向替代品。 替代品为现有产业规定了价值上限，为现有产业的获利水 平规定了上限。 替代的可能性 +替代品的价格吸引力 决定替代品压力大小的因素：替代品的盈利能力、替代品 生产企业的经营策略、购买者的转换成本 供应者的讨价还价能力分析 供应者的讨价还价能力，供应者加强讨价还价能 力的方法： 1少数几家公司控制供应者集团 2替代品不可能与供应者所销售的产品相竞争 3购买者不是供应者的重要主顾 4供应这的产品是购买者从事生产经营的一项重 要投入 (影响其产出质量 ) 5供应者集团的产品存在着差别化 6供应者向前一体化 购买者的讨价还价能力分析 购买者获得较高竞争能力的影响因素主要有：（ 1) 该购买者的购买力集中，或者对于企业来说是一笔 很可观的交易； (2)该购买者从某行业中购买的产品 占该购买者全部费用或全部购买量的相当大的一部 分； (3）该购买者从某行业中购买的产品是标准的 ，或是没有差别的； (4)该购买者转换成本不高； (5)该购买者盈利低； (6)购买者采用向后一体化， 会威胁作为供应者的企业； (7）供应者的产品对购 买者的产品质量或劳务质量没有重大的影响。 (8)购 买者掌握了充分的信息。 运用五力模型分析企业市场 行业竞争的五种力量 有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大 买主 谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代 品的出现 为潜在的进入者制造障碍 抓住五种力量中的关键的力量 运用五力模型发现与规避威胁 1、威胁来自哪里？ 现有竞争对手： 对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉 以轻心。 供应商： 供应商的数量越少对你越不利。 客户： 客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。 潜在的竞争对手： 识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安 思危，防患未然。 替代技术： 越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的 “饭碗 ”。 互助企业： 专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。 政策或规则： 政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一 旦打破，马上会有对手出现。 自然状况： 灾害与突发事件常常会给企业带来 “飞来横祸 ”。 2、怎样规避威胁？ 建立一支 “消防队 ”。保证企业在受到威胁冲击的时 候能快速反应，并及时化解威胁。 时刻提防对手 。学会如何区别信号与杂音，以识别 出真正的竞争对手。 深入客户、深入本企业的中层和基层 。建立一种信 息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人 员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人 。 经常听一听以评价自己为职业的人的说法 。这些人 经常在旁边观察你、琢磨你，他们往往能从较新的 角度发出一些新信息。 第三节 竞争环境分析 一、行业内战略群体差异性分析 战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具 有类似战略特性的一组企业。 行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战 略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体， 并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的 关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。 战略群体的差异主要表现在其生产经营活动的重 点不同，主要有：（ 1）纵向体化程度不同； (2) 专业化程度不同；（ 3）研究开发重点不同； (4） 推销的重点不同。 同一个战略群集团内部企业的常见 竞争特点： 同样的价格或质量 同样的地理区域 相同的垂直一体化的程度 产品线大致相同 同样的分销渠道 提供类似的服务 相同的技术方法 可考虑以下特性的组合来划分战 略群体 产品（或服务）的差异化程度 各地区交叉的程度； 细分市场的数目； 所使用的分销渠道； 品牌的数量； 营销的力度； 纵向一体化的程度； 产品的服务质量； 技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者） 研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； 成本定位（为降低成本所作的投资大小等）； 能力的利用率； 价格水平； 装备水平； 所有者结构； 与政府、金融界等外部利益相关者的关系； 组织的规模。 . 战略集团的区分：摩托车行业 不同的判断 客户 高收入 /低收入 产品 大排量 /小排量 用途 交通 /休闲运动 导致两种主要战略分割 第一层 休闲阶层 大排量 基于性能 专门销售 价格附加销售奖金 第十一层 大众阶层 主要用于交通 价格敏感 大量广告 竞争 宝马 哈里 -戴为森 川崎 本田 雅马哈 铃木 日本 印度 印尼 . 差别化 / 特色 成本领先 利用战略集团分析竞争者 DELL戴尔 ) IBM(国际商用机器 ) HP(惠普 ) COMPAQ(康柏 ) ACER(宏基 ) GATEWAY 二、主要竞争对手分析 （一）识别主要竞争对手 （二）主要竞争对手分析 1. 主要竞争者目标分析 2.主要竞争者的假设分析 3.竞争对手的现行战略的分析 4.竞争对手的资源和能力 （三）预测主要竞争对手下一步行动 竞争对手分析要素 目 标 假设 现行战略 反 应 目标是什么 目标忠实度 现实与目标的差距 自身、对手 行业趋势 主动行动？ 对我们战略 的反应 能力 -实力与不足 反应模式： 对手对当前地位满意程度 对手将做什么战略转变 对手哪里容易受攻击 什么易激起对手报复 未来目标： 未来重点 与我们目标对比 对待风险态度 现行战略： 现在如何竞争 这种战略是否 符合竞争规则 能力： 对手的优劣势 与对手相比我 们的能力 假设： 未来易发生 变化吗？ 对手对行业 及其相应战略 的假设环境会 变吗？ 了解竞争对手的信息来源 公司的年度报告 公司管理者最近的言论 证券分析家的报告 商业媒体中刊载的文章 公司的新闻信息发布 INTERNET上的信息搜寻 竞争对手在国际展览会上的展销 与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话 三、竞争成功的关键因素是什么？ 行业的关键成功因素指产品的属性、能力、资源 、竞争能力以及与公司的盈利能力直接相关的市 场成就。回答下面三个问题有助于确认行业的关 键成功因素： 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么 ？ 行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些 什么 它需要什么样的资源和竞争能力？ 行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须 采取什么样的措施？ 常见的几种关键成功因素 与 技术相关的关键成功因素 与制造相关的关键成功因素 与分销相关的关键成功因素 与市场营销相关的关键成功因素 与技能相关的关键成功因素 其他类型的关键成功因素 与技术相关的关键成功因素 科学研究技能（制药行业、药品行业、 空间探测以及高科技行业等） 在产品生产工艺和过程中进行有创造性 的改进的技术能力 产品革新能力 在既定技术上有专有技能 运用网络发布信息、承接定单、送货或 提供服务的能力 与制造相关的关键成功因素 低成本生产效率（规模经济 /经验曲线） 固定资产高的利用率 （ 资本密集型 /高固定成本 行业） 低成本的生产工厂定位 能够获得足够的娴熟劳动力 劳动生产率很高（劳动力成本高行业） 成本低的产品设计和产品工程 能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品 与分销相关的关键成功因素 强大的批发分销商 /特约经销商网络 能够在零售商的货架上获得充足的空间 拥有公司自己的分销渠道和网点 分销成本低 送货很快 与市场营销相关的关键成功因素 快速准确的技术支持 礼貌的客户服务 顾客定单的准