人力资源管理创造企业竞争优势

人力资源，创造企业竞争力人力资源，创造企业竞争力 劳动合同法劳动合同法 推动人力资源管理变革与创新推动人力资源管理变革与创新 用友软件股份有限公司 HR售前与区域资源部总经理 张月强 2008 年 5 月 28 日 上海 人力资源管理，创造企业竞争力 劳动合同法 推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系 人力资源管理，创造企业竞争力 位居前 10位的成功要素是使企业保持成长的关键 . 资金 培训 技术 外包 战略承诺能力 位居前 10位的成功要素 1.可以考核的行动 2.实施 3.吸引人才 4.销售 /市场战略 5.承诺 6.新产品 7.广泛的主动行为 8.保留人才 9.成长计划 10.文化创新 成长的基础 成长曲线 企业实现高成长的 十项 关键 要素 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我 们总结困扰中国企业的十大难题如下： l如何建立有效的绩效考核体系？如何建立有效的绩效考核体系？ l如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？ l如何制定合理的员工薪酬体系如何制定合理的员工薪酬体系 ？ l如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立和增强企业核心竞争力？ l如何建立高效灵活的业务流程？如何建立高效灵活的业务流程？ l财务资源如何配合高速发展？财务资源如何配合高速发展？ l如何有效管理销售渠道？如何有效管理销售渠道？ l如何有效拓展并保留客户资源？如何有效拓展并保留客户资源？ l如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建优势？ l如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？ 五大管理问题聚焦五大管理问题聚焦 人力资源管理！人力资源管理！ 中国企业十大管理难题 人力资源战略成为公司战略图谱的重要组成部分 1999 200 0 2001 2002Year 组建交叉功能 团队 学习倾向 选择资源 技能培训 能力评估 激励机制 压缩成本构成 优化核心流程 创造新的突破 性的流程 快速措施 改变公 司文化 与雇员 心态 使组织具有流 动性 确定行动的 基础 联盟 获得巨大的 市场份额 创造新业务 寻找全球的 机遇 保留现 存业务 行业典范的转 换 竞争 对手 的跟 踪 行业的变革 改变 “游戏规 则 ” 目前状态 成长愿景 流程 竞争 销售 /市场 份额 文化 人员理念和 战略 完整的公司战略图谱 l市场 l珠三角地区从去年底开始有 “数万家 ” 企业退出市场； l全球市场环境，受美国次贷影响，西方经济发展减退，消费 信心下降，影响到中国的出口锐减； l全球通货膨胀使得成本据高不下； l为什么一部法律影响这么大？ l我们企业的核心竞争力在哪里？ l与人有关吗？ l与您的业务有关吗？ 经济环境 l生产成本 l80年代，生产资料相对紧缺，有效的安排生产资料和生产 流程，准时生产和发挥最大产能是降低成本的关键，所以 企业最先选用 MRP、 MPR2， 管理生产成本和风险； l资金成本 l90年代，随着企业的供、产、销体系和企业规模的不断扩 大，尤其到了集团企业，他们的资金利用和安全已经是成 本的关键，所以财务和进销存软件大放异彩，为企业管理 了资金成本和风险；l 人工成本 l现阶段的全球市场环境，受美国次贷影响，西方经济发展 减退，消费下降，影响到中国的出口市场，国内的通货膨 胀压力，投资信贷紧缩，人工成本日益增高，已是成本的 关键。 关键成本与竞争力的演变 从资源角度看： l20年前，中国过度利用了土地和环境资源，在全球经济中得 到起步； l10年前，中国通过开发本土市场和原始资本的充分利用，在 全球经济中得到了发展； l今天，中国经过 30年的积累，培养、成就了无数的企业家、 职业经理人、技术工人，和每年数百万的大学毕业生，拥有 全球高质量的人才资源，但这对个资源的管理和利用水平太 低。 资源与竞争优势 l“ 人工成本 ” 特点： l“三高 ” 占总成本 比例高、弹性高、风险高 l人工成本已是成本的关键，也是企业可以进一步科学管理的大 方向，所以人力资源管理系统解决企业的管理需求。 l人工成本与利用关系： l中欧企业调研，人工成本总额占企业毛利 20 80， 生产企 业低，服务类高，金融科技占比更高。 l影响成本的因素： l“选、育、用、留、裁 ”都直接影响到总成本； l管控好人工成本就是创造管理利润，就是创造企业竞争力。 创造 “管理利润 ” l新 劳动合同法 环境下，企业人力资源管理难度和风险增 大； l市场扩张与企业管理的矛盾， “ 一抓就死，一放就乱 ” ，大 部分企业闭眼开飞机； l在生产成本、资金成本规范管理后，企业的 “ 人力成本 ” 日 显突出，使之变成 “ 人力资本 ” ，还是 “ 沉默成本 ” ； l把人事报表、人工成本等信息的 “ 滞后管理 ” ，能否通过 趋势分析做到 “ 事前管控 ” ； l业务流程有规定没被执行，绩效考核追着要， “ 追式服务 ” 变 “ 推式服务 ” ； 目前企业的普遍问题 人力资源管理面临的挑战和契机 法律 潜在的劳动纠纷，增加企业运营成本 管理 对人力资源管理工作要求提高 成本 人工成本提高，降低产品竞争力 人才 人才竞争加剧，人才流动 挑战 新型人力资源管理体系新型人力资源管理体系 - 规范的工作分析和岗位体系建设 - 严密公开的政策制度体系 - 规范的招聘甄选体系； - 科学高效的绩效管理体系； - 多元化薪酬体系 - 结构化员工培训体系 - 战略人力资源规划体系 “如果人力资源管理不能将自己涉入到组织战略 规划的核心，那么他必将走进一条技术与事务性工作 的死胡同。 ” Helen Drinan 美国人力资源管理协会前任主席兼 CEO “ 人力资源是国家竞争力的决定性因素 。 ” 全国人大明确提出 我们更应关注：个人，组织，竞争力？ 人力资源管理角色的重新定位 战略决策 业务管理 人事管理 20 % 20 % 60 % 人力资源管理模式 战略决策 业务管理 人事管理 10 20 % 70% 战略决策 业务管理 人事管理 40 40 20 服务全企业（四类人） 1、决策层 2、员工和直线经理 3、 HR主管 4、 HR专员 业务部门的战略伙伴 部门应用部门应用 功能和流程型功能和流程型 粗放管理粗放管理 拉式服务拉式服务 管控与价值分析型管控与价值分析型 科学决策科学决策 推式经营推式经营 服务型部门服务型部门 战略伙伴部门战略伙伴部门 企业级应用企业级应用 人力资源管理，创造企业竞争力 劳动合同法 推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系 人力资源管理，创造企业竞争力 2008年，面对不合格员工，你该怎么办？ l某部门 07年 7月招聘一名有人力资源总监工作经历的员工，试用 两个月的时候发现该员工能力不符合岗位要求，试图劝退该员工 ； l但是，该员工以未满试用期为由拒绝辞职；随后，由于种种因素 ，该员工直到 07年 12月底仍未转正，其也以此为依赖消极怠工并 有与公司对抗趋势； l请问：该怎么办才能辞掉该员工而没有法律纠纷的风险？ 建议： 先无条件转正，再进行明确的岗位要求考核，然 后转岗、培训，再考核，辞退。 条文：劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作 岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。 面对给公司造出巨大损失的员工，怎么辞退？ l某公司高管，在经营工作中由于重大失误，给公司造 成巨大损失，公司按照 劳动合同法 规定，解除劳动 合同并不予补偿； l然而：过了几天该高管提出法律诉讼，并由律师出具 与该公司工会的沟通纪要，企业败诉，并高额赔偿？ l原因何在？ 问题的核心：不是不符合解除条件，而是不合流程。 思考：人力资源管理面临的挑战和契机 “劳资大战 ” “企业竞争大战 ” “劳动者大战 ” 和谐劳资关系 VS 主动 劳资关系调整 招聘 绩效 薪酬 培训 资源、利润 被动 低成本发展思路 舍本求末 消极面对 成本 变被动为主动 l富士康：全员学习、劳资双赢 l理念、机构设置、工作内容的调整 l过去工作的检验、未来工作的挑战 l诊断现有的人力资源管理制度政策 l系统建设以绩效为核心的人力资源管理体系 引发的人力资源管理变革（ 1） l岗位体系： l岗位说明书的细化和明确； l能力素质模型建设； l规范的编制制定 l政策制度 ：通过合法形式制订公司规章制度并公示； l内容合法、民主程序和向员工公示 l规章制度梳理与再造以保证与法律要求一致； l制定规章制度不能忽视民主管理； l招聘甄选 ：规范招聘流程，对招聘工作的严格把关； l从关注 专业才能 到关注 个人素质发展 ； l明确的任职资格；（身体健康等） l招退工规范执行（解除试用期不适用员工）； 引发的人力资源管理变革（ 2） l劳动合同管理 ：严格规范的劳动合同管理流程； l标准化试用期管理； l保密规定和竞业限制； l劳动合同解除规范； l经济补偿金管理； l集体合同和无固定期劳动合同 l人力资源规划 ：人工成本预算和人工成本结构调整 l做好人工成本预算，至少每年的工资总额的 1/12要预留出来作 为 “经济补偿 ”和 “备付金 ”。 l人才储备体系： 如何降低员工流动，避免员工流动率过高甚 至 “ 员工荒 ” 的出现； l核心员工管理： 防范核心员工的无序流 动、竞业限制 引发的人力资源管理变革（ 3） l绩效管理 ：科学高效的绩效管理体系 l试用期考核； l周期性考核和非周期性考核； l顾及员工全方位的知识与个人素质的考核指标 l薪酬管理 ：多元化薪酬体系建设； l劳务派遣解决同工同酬难题； l不同 企业类型和用工形式的薪酬管理：小时工、兼职、轮班 l培训管理 ：结构化员工培训体系建设； l培训的针对性与时效性； l培训档案的记录与跟踪分析； l时间管理 ：全面时间管理 l标准工作制等、休假 完善的人力资源管理体系建设（ 1） 1、规章制度流程类 l岗位设置管理流程 l人员编制管理流程 l岗位异动制度及流程 l员工工作调动流程 l员工考核申诉流程 l员工奖励流程 l工资发放流程 l员工加班、请假、出差管理流程 l劳动合同管理制度 l试用期管理制度 l员工招聘管理制度及流程 l员工培训制度及流程 l考勤管理制度及流程 l绩效考核制度及流程 l薪酬福利保险制度及流程 l员工晋升制度及流程 l人事档案管理制度 l员工离职管理制度及流程 l休息休假制度 l劳动安全卫生制度 l劳动纪律管理制度 l劳动定额管理制度 完善的人力资源管理体系建设（ 2） 2、人力资源管理体系类 l建立绩效考核指标库 l绩效管理总体方案 l绩效考核方案 l薪酬福利激励方案 l胜任力能力素质模型构建 l员工职业生涯规划 l员工能力素质测评 l企业战略目标梳理与分解 l组织结构与流程优化 l企业人力资源管理诊断 l人力资源管理内训 l战略人力资源管理规划 l工作分析和岗位说明书 l岗位价值评估 人力资源管理，创造企业竞争力 人力资源管理，创造企业竞争力 劳动合同法 推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系 l不是单纯的功能应用，更重要的是 “价值分析 ”： l完善人事管理和工作流程管理，加强业务的 管控 ，更重要 的是对所有数据的 价值分析 ，帮助企业的管理层保证正确 的决策，创造企业的持续竞争力。 l基于多年企业实际操作经验和专家知识，建立价值分析模 型，输入数据直接产生分析结果，提供准确决策依据，强 化企业竞争力。 l人工成本模型，人员结构模型，人员变动模型，人员岗位 分析模型，人岗匹配模型，人员编制模型，人才开发模型 ，培训考核模型，绩效管理模型，薪酬福利分析模型，。 。 l “科学管理人才，分析创造价值 ” 分析创造价值 l管控： l解决不断扩大的组织与协同运作的关系，权力的问题； l集中不集权，放权不放弃； l信息集中，管理分开； “ 滞后 ” 到 “ 事前 ” ； l发挥航母的效力。 l价值分析： l通过对人力资源信息进行 多角色、多组织、多业务 层面的统计、结构和趋势性分析，从而对企业人力资源规划 ，人才开发和储备等战略业务做了关键支撑。 管控与分析，创造企业竞争力 人力资源集团管控的五个关键点 避险 管控 赢利 评价 规划 1 2 3 4 5 n劳动合同； n精细化管理； n人工成本结构优 化； n创造管理利润 n资源共享； n流程规范； n管理思想部署； n企业战略执行； n绩效评价体系； n业务协同； n决策支持； n人力资源规划 ； 减负：优化成本结构、创造管理利润 l人力资源具备双重性： l成本 vs 资源；沉默成本 l关键在于 有效管理 ； l人工成本是企业成本中仅存的弹性成本 l弹性空间在哪里？ l人工成本度量？ l人工成本结构优化、创造管理利润 l建立人工成本的指标体系：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率 型指标 l人工成本的控制体系：减少刚性成本、优化成本结构、创造管理利润 l刚性成本 ：定岗定编、培训统筹； l弹性成本 ：成本结构占比、人均产出（绩效激励）等 赢利 /避险：精细管理、规避风险 人力资源风险防范 1， 新劳动合同法，到 岗一个月不签合同的规定 以及惩罚，因此需要随时 了解全国每个员工的劳动 合同信息并且自动提醒 2， 新劳动合同法中劳 资共议决策中需要告知员 工的信息必须公示 3， 新劳动合同法对最 低工资 、 最低社保标准的 设定以及奖惩罚款不能超 过 20%的设定，能够提醒 4， 内部人员流动， 对 于某些道德败坏不符合企 业发展的人要进入黑名单 信息 薪资 招聘 培训 统计 预警条件设置 预警方式设置预警类型定义 试用到期预警试用到期预警 超编提示超编提示 其他报警其他报警 生日预警生日预警合同到期提示合同到期提示 。 预警平台 业务层 系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示管理层 网络应用 无线应用 通过预警平台，提供事件预警、后台批量处理通过预警平台，提供事件预警、后台批量处理 管控：人力资源集团管控的三个层次 3、战略管控 2、业务管控 1、信息管控 信息支持系统 n 战略规划、决策权 n人力资源规划管控 n 建议权、审批权 n关键人员管理； n业务协同； n业务规则控制； n异常信息监控 n知情权 n用工总量； n集团规范性 n人事单元灵活性 n 大集中的信息平台； n 实现信息共享； 管控：集团管控、提升绩效 集团 总部 二级 单位 人事 单元 人力资源规划 分解 HR计划 人力资源配置 人工成本总量 薪酬总额 薪酬管理 人工成本分析 总额执行控制 业务应用 人力资源分析 企业 HR分析 报表统计分析 人力资源计划 汇总上 报预算 指 标 汇总上 报结果 上报 结果上报预 算指标下发人力计划 审 批 审 批 全面控制监督 业务的执行，防范 经营风险 掌握集团的人 力资源状况，为修 正人力资源规划和 战略提供决策支持 建立多级组织 结构的人力资源规 划体系，将管控与 执行统一起来 发挥成员企业 的主观能动性，形 成集团的共同奋斗 目标 评价：价值分析、决策支持 l支撑业务快速扩展（ CEO） l碧桂园： 30多个项目同时开工，人从哪里来？ l重庆隆鑫工业集团：业务飞速发展，人员快速膨胀？ l快速响应市场 /变革（ CHO） l大连万达：院线业务 l南孚电池：投资主体变更，民营与外资管理交叉 l成本控制、利润提升（ CEO） l四川烟草：如何解决市场经济与专营专卖体制下的人员激励 与成本控制？ l蒙西集团：弹性成本的控制 l抗避风险、管理优化（ CHO、 CEO） l人力资源管理体系建设、流程优化（南孚电池） 评价：人力资源管理中心提升企业竞争力 评价：以组织绩效为核心 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 指标分解 指标分解 年度计 划编制 绩效管理体系是使战略 成为行动的工具，是人 力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性 人力资源 管理体系 规划：战略规划、支撑业务 v 人力资源战略规划，帮助企业实现战略目标人力资源战略规划，帮助企业实现战略目标 人力资源规划 统帅、协调 企业战略目标企业战略目标 招聘录用需要在规划的指导下，制订有 目标导向性与预见性的人员补 充计划。 薪酬管理 薪酬的给付即要考虑劳动力市 场的竞争状况、企业的支付实 力还要能体现企业战略的要求 培训 规划为员工的培训开发提供了 目标与方向，使组织的需要与 员工的需要能有效结合，提高 培训开发的针对性与有效性。 结果需要应用在战略规划上， 发现其能力与潜力、明确职业 前景及方向，提高组织配置人 员的适应性及规划的准确性。 绩效评估 关键价值：管理集中、业务协同、价值分析 协同：协同： 分权而分权而 不分散不分散 分析：价值分析分析：价值分析 、决策支持、决策支持 集中：集中集中：集中 而不集权而不集权 优化成本创造利润 精细管理规避风险 集团管控提升绩效 战略规划支撑业务 人事单元内部的业务协同 多组织间业务协同 分层应用，管理收放自如 集团人力信息大集中 分组织层级信息维护 管理集中：中国广东核电集团有限公司 业务协同：分权而不分散（内部协同） 人员评估 素质测评 能力评价 招聘 /配 置 人员发 展 业绩考 核 激励 奖惩 岗位设 计 员工 价值定位 （个人目标） 战略规划 （组织目标） 人力资源规划 员工关系管理 薪酬激励体系 组织功能规划 薪酬体系 l 完成职位评估、确定薪酬水平 l 建立规范的薪酬序列 (职级 职等 级差 浮动比例 ) 激励奖惩 l 设计关键岗位的基于业 绩和能力的晋升、淘汰 、加薪等激励方案 员工价值定位 根据发展战略需求，逐步 调适、明晰员工价值定 位及人力资源管理的基 本原则 战略规划 l明确发展战略对 人力资源的需求 人力资源日常管理程序 制定岗位设计、招聘 /配置、人员发展、人员评 估的管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口 人力资源规划 制定人力资源日常管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口 业绩考核 l 关键岗位指标分解、设 计过程控制、考核的具 体方法 组织功能规划 明确集团层面组织功能定位问 题 岗位设置 l 明确关键岗位的职责 首页面通过 Potal集成，登陆后根据权限显示 OA界面信息； 通过 “ 万达集团 ERP” 、 “ 万达集团报表 ” 、 “ Potal管理 ” 切换其他业务系 统； 单点登录实现核心价值应用（大连万达） 业务协同：分权而不分散（外部协同） 行政、信息 相关工作 用人部门 相关工作 财务部门 相关工作 业务协同：组织间业务协同 组织价值：集团管控、提升绩效 集团：规划、管控、 “民主集中制 ” l人力资源业务规范统一； l集团整体绩效分析； l集团整体人力资源规划； l人力资源状况掌握，决策支持 人事单元：绩效、 “民主 ” l集团规范执行； l个性业务规则定义与执行； l承上启下，管控与执行并举 l具体业务执行与完善 角色价值：多角色参与人力资源价值分析 集团 HR管理者 高层管理者 员工 合作伙伴 直线主管 合作共赢 供应链上下游关注企业合理 人才结构、人才储备 客户经营、永续发展能力 掌控全局，科学决策 全集团信息随时获得，及时监控企业整体运营状况 多维评估企业各部门绩效 建立规范的业务流程 业绩评价有据可循 员工满意度 公司政策制度及时了解 个人发展规划 培训活动与企业文化 价值分析、创造管理利润 控制经营、保障企业整体人力资源价值、利润 沟通协调，组织人力资