如何借助胜任素质模型改善人力资源管理体系1

如何借助胜任素质模型 改善人力资源管理体系 目 录 n 胜任素质模型与企业经营绩效的关系 2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义 3.胜任素质模型构建 4.基于胜任素质模型的测评工具 5.胜任素质模型的应用 6.Q 以上这 5个能力是成功企业最经常要求的能力 薪酬 发展 执行 招聘 核心竞争力 某企业高管人员胜任素质模型举例： 领导能力 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业 的素质辞典（ 1） 核心素质 敬业精神 /尽职尽责 诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能 管理人员素质 领导能力 管理变革 创新精神 发展自我和他人 解决问题与执行能力 非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识 销售人员 专业素质 市场洞察力 关系管理 承受压力 通用素质 专业素质 管理人员：包括高层和中层副职以上管理人 员 非管理人员：包括所有非生产部门中 层以下人员 管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质 普通销售人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质 人力资源人员 专业素质 总经理视角 组织敏感度 咨询能力 1） 核心素质 尽职敬业 逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作 有效沟通 客户导向 管理人员素质 自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新 发展他人 团队管理 影响能力 领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策 变革管理 领导能力 工程部职能 素质模型 工程师精神 甲方能力 通用素质 专业素质 项目经理 岗位 素质模型 能力 /精力 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业 的素质辞典（ 2） 胜任素质模型举例 胜任素质模型的分类 核心 /通用素质模型 各级别、各功能领域都需要的素质 职能素质模型 用来区别不同职能的成功要素 销售 法律 客户服务 市场 信息管理 人力资源 财务 采购 职级 /管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成 oc功要素 (例如初级、中级、高管领导力 ) 领导 卓越领导者 力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等） 企业 素质 辞典 胜任能力模型结构 胜任能力模型的结构分为三个层次： 第一层次：能力胜任能力（名称和定义描述） 第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量 指标项） 第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标 的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和 低 3个级别的描述） 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低） 胜任能力模型举例 （ 第一层次：包含 10项胜任能力） 1 信守职业道德 2战略性思考 3抓住机会 4倡导和领导变革 5将战略转变为实际成果 6激发共同目标 7说服和影响力 8建立伙伴关系 9 鼓励公开交流思想和知识 10持续学习 胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识 定义：（第一层次） 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地 表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创 造良好的业绩 n 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 n 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 n 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不 同的观点 n 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 n 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。 胜任能力模型举例 （续） 有效性评分标准：（第三层次 ） （ 鼓励公开交流思想和知识 ） 优秀 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法 。 能够重新建立组织结构和管理系统 (如目标，奖励，团对组合 )以支持 业务沟通的需要。 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会 议等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活 动等） 需要改进 独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式， 工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作 建立胜任素质模型： 在胜任素质理论的指导下，严格按照 胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特 点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比 提取企业需要的胜任素质 建立测评系统 ： 根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩 所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的 胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方 法，分析流程等） 建立应用体系： 根据胜任素质模型的要求和测评系统的结 果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求 选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目 、学习材料等） External partners3 购买行为预测 监控的成功 产生 /记录 客户数据 2 1建立管理者素质模型 高潜质管理者的提名与确认 360度素 质检查 开发测 评工具 实施 测评 反馈并制 定个人发 展计划 执行发展 计划 辅导 发展效果 的评估与 讨论 管理者素质模型 胜任素质包含的内容 专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验 符合公 司要求 的行为 符合公 司文化 符合行 业规范 符合社 会原则 心理胜 任素质 举例： 人际敏感 性 承受 力 自我 控制 自我认知 职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法 工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作 为挑选合适的 员工放在合适 的岗位 确定对该岗位 所要具备的专 业知识和技能 ，以及培训、 考核指标 对于心理特征 采用标准心理 测验进行评估 为员工职业发 展提供明确的 指导 将能力和素质结合，确保 员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化 ，价值观结合，确保员工行 为符合公司要求 1）专业胜任素质的内容与评价方式 p 专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求 内容 评价方式 专业知识和 技能 从事某项工作必须具备的 基础知识和专业知识，例 如：财务知识，人力资源 知识， IT知识，工程知识 等 知识考试 专业经验 在该领域工作的时间、工 作过程 个人社会 履历 绩效要求 在该领域工作中所取得的 工作成就或在本领域的知 名度等 组织的认 同 社会的认 同 2）心理胜任素质的内容与评价方式 p 心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、 动机、行 为风格、自我认知等部分。 内容及举例 评价方式 个性 个性是指一个人的思想 、情感及行为的统合， 如固执、外向等。 加州性格问卷（ CPI） 16项性格测试（ 16PF） 动机 决定行为的自然而稳定 的思想，（如总想把事 情办、控制影响别人、 让别人喜欢自己等） 社会愿望量表 动机类型测验 行为风 格 一个人在工作生活中经 常表现的行为习惯，（ 如善于倾听他人、谨慎 、做事持之以恒等等） MBTI行为风格测 试 工作风格测试（ FiroB） 自我认 知 对自己身份的认识或知 觉（如将自己视为权威 或教练） 箱式投射测验箱 （ KENNO） 3）工作能力的内容与评价方式 p 工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关 键因素，同时，他们是可观察、可测量的。 团队领导能 力 远景领导 建立高绩效 团队 沟通和信息 共享 举例 ：某集团通用管理胜任素质模型 个人领导能力 建立稳固的商 业关系 培养人才 结果导向 战略领导能力 战略性的思考和 行动 商业敏感性 合理、高影响力 的决策评价方式 角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈 4）职业操守素质的内容与评价方式 职业 情感 爱岗敬业 职业 观念 职业 作风 组织忠诚 工作风格 关爱员工 班子团结 公平公正 廉洁自律 诚实守信 遵纪守法 是一种精神力量 是人的内在的、自觉的约 束 是软性的规范 由公司的文化所决定 可以列入公司业绩考核的 范围 是一种外在强制力 是最基础的行为准则，若 不实行就会损害他人的利益 、公司利益，直至国家利益 是刚性的规范 由公司对员工进行考核 4）职业操守素质的内容与评价方式 问卷评估 可以是行为问卷 可以是情景问卷 被评估人 直线上级 同事同级 直接下级 间接下级 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式， 工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作 建立胜任素质模型： 在胜任素质理论的指导下，严格按照 胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特 点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比 提取企业需要的胜任素质 建立测评系统： 根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩 所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的 胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方 法，分析流程等） 建立应用体系 ： 根据胜任素质模型的要求和测评系统的结 果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求 选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目 、学习材料等） 胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供 了平台 人力 资源 策略 工作分析 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位序列及等级 绩效管理 1.绩效管理理念及流程 2.关键绩效指标 3.素质能力考评 全面薪酬体系 1.全面薪酬策略 2.全面薪酬结构 3.高管薪酬福利 4.长期激励保留 胜任素质模型 1.核心通用素质 2.职业序列素质 3.职能序列素质 4.关键岗位素质 招聘及人员配置 1.招聘及配置策略 2.人员编制体系 3.招聘流程及方法 培训与发展体系 1.职业序列及职业等级 2.晋升轮岗体系 3.培训体系 人 力 资 源 组 织 保 障 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 公司 战略 规划 1 8 5 6 6 4 6 7 逻辑顺序 9 组织 结构 2 企业 文化 3 引入胜任素质模型的价值 素质模型的价 值 明确、统一、全 面化人才语言 将少数人拥有的 智慧转化为大多数 人可操作的管理工 具 提高员工自我认 知 提高人员管理及 绩效管理的有效性 提高招聘的有效 性、培训的针对性 在企业文化与个 人绩效之间搭建具 体的联系 胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础 人才 盘点 人才吸纳 人才发展 人才挽留 360度反 馈 性格测试 专家访谈 组织评估 明星团队 人员继任 校园招 聘 社会招 聘 全面回报 培训协议 延后奖金 发放 持续评估反馈 组织结构 人才标准 领导力胜 任素质模 型 管理人员 通用胜任 素质模型 其他胜任 素质模型 职级体 系 工作与发 展计划 360度反馈 跨业务轮 换 体验式培 训 定制课程 EMBA 企业人员培养平台 根据企业战略与文化建立用人标准根据企业战略与文化建立用人标准 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 国际化 具有全球视野，熟悉国际 经济运行规律和国际市场 通行的商业规则，具有跨 文化、 跨国界的适应能 力、沟通能力和经营管理 能力 专家化 具备专业的知识和能力， 能够运用专业的方法和专 业的装备完成国际一流的 专门化任务并形成自身的 核心专长和竞争力 企业文化 认同企业文化和核心价值 观，具有企业员工典型的 精神风貌、工作作风和行 为方式。 管理人员胜任素质要求 吻合程度 招聘 空缺职位招聘广告包括 ： - 岗位说明书 - 管理人员胜任素质模 型 录用或拒绝应聘人 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有 胜任 素质和公司中高层管理人员胜任素质要求 来 作出是否录用的决策 应聘者目前所具有的胜任素质 用 胜任素质 模型作为晋升中对员工是否满足 下一个职位所要求胜任素质评价的基础 领导能力 创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性 X职位胜任素质要 求 下一个职位的胜任素质和 目前的胜任素质基本吻合 0 1 2 3 4 低 高 候选人的胜任素质 下一个职位期望具备的胜任素质 低 高 0 1 2 3 4 下一个职位的胜任素质和 目前的胜任素质差距大 予以晋升 不予晋升 评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距 ，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人 发展期望 注：左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20表示中级； 30表示高级； 40表示专家级。 h员工个人发展模式 人才流动市场化机制 人才信息流动系统支持 人才库 应届生源实习生源 社会招聘 了解自我 1 -2年 共性培养 个 性培养 员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道 员工：寻找合适的岗位 部门：资源的整合培养再生 人力资源：提供良好的发展环境 评价中心评价中心 专业技术 管理人员技术生产工人 技师 管理型专家型 管 理 层 专 家 技能型 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划 、重点培养人才和培训是三大重要部分 个人发个人发 展计划展计划衡量技能 /能力 工作 轮换 培训培训 指导 /辅导 职业生涯 设计 重点培重点培 养人才养人才 第三梯队 主管和 员工本人制定个 人发展计划明确 发展方向 年终评估衡量 每位干部 /员工 能力 /技能 针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业 /管理 知识 干部工作轮换 ，让他们获得 不同的工作经 验 职业生涯设计让 专业员工了解进 一步的发展方向 ，同时可保留人 才 指导 /辅导进一 步指明发展方 向和提供反馈 重点培养 人才，为各级人 才提供特殊提拨 渠道 第三梯 队计划加强对关 键职位管理，进 一步促进人员发 展 任用留置任用留置 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析 ，可以帮助企业确定每个员工的培训需求 职位要求胜任素质描述 员工目前胜任素 质描述 创新 领导力 团队合作 1 2 3 4 5 6 培训计划以胜任 素质模型为基础 依据员工胜任素质 差距分析确定具体 所需培训 提供的培 训 员工培训计划 1 2 3 4 5 6 中 层 经 理 1. 战 略 思 考 2. 分 析 判 断 3. 计 划 执 行 4. 客 户 导 向 5. 专 业 能 力 6. 谈 判 能 力 7. 沟 通 影 响 8. 合 作 精 神 9. 团 队 管 理 10. 诚 信 可 靠 11. 事 业 心 12. 学 习 创 新 13. 总 评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . . . . . . . . . . . . . 基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 所需要的知识与能力 专业知识 (包括公司各部门功 能及运作 ) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力 人员管理能力 中级管理人员的培训课程 培训课程 市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信 息系统；人力资源管理 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发；创造性思维 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识 计划；计划管理；决策学 绩效评估；激励技巧；指导与辅导 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续） 所需要的知识与能力 个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理 (包括策划与 实施 ) 财务管理能力 人力资源管理 信息管理 高级管理人员的培训课程 培训课程 鼓舞与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸 组织对中国银行业的影响；在一个战略体系 中综合财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理 q新产品开发：产品 Concept开发、产品上市适当性评估、制定 产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预 算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资 金来源、开发样品及促销品、需求预测 q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、 BLC分析、品牌成果 分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响 度收益性分析、产品革新、品牌 portfolio 分析、 市场调查、 客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性 分析 qIMC 运营 : 市场分析、 Target设定、产品 Concept定义及竞争品 牌分析、广告目标协议、广告 Concept设定、广告制作及评价 、广告预算设定及 Media Plan、 Data Storing、 广告执行及效果 测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控 q销售、利润增加 q新产品开发 q提高 Brand Equity q维持 Brand Identity q增加 M/S(Market Share) q缩短产品开发时间 q节俭产品 Concept Cost q有效使用 Marketing费用 q提高广告 Creative Quality q有效使用广告费用 q销售 q利润 qM/S(Market Share) qBPI(Brand Power Index) q广告满意度 qMarketing费用的使用效 率 q商标认知度 qBrand 偏好度 企业管理 / 业务支持 营业Marketing物流生产采购R&D 业 务 流 程 新产品 开发 主要业务活动 主要业务目标 主要成果指标 新产品开发 品牌管理 IMC 运营 基础 调查 市场 分析 产品 企划 产品上市 上市管理 市场分析 客户分析 BLC分析 * 品牌 企划运 营 品牌 成果分析 广告、促 销企划 广告、促 销执行 广告、促 销评估 成果分析市场分析 品牌 管理 广告 促销 IMC 运营 * * IMC: Integrated Marketing Communication * BLC: Brand Life Cycle 绩 效管理； 经营 活 动 与 Value Chain 分析 潜在绩效因素图潜在绩效因素图 GAP Analysis ： 绩效 差距分析 绩效现况 期望 绩效 绩效 差距 GAP Analysis ：能力差距分析 能力 现况 期望能力 能力差距 K S A 专业能力蓝图 (Competence Roadmap) 从 工作 绩效 思 考 从顾客 需求 思 考 从竞争 要求 思 考 专业 技能 Business Skill 人际 技能 Human Skill 自我 发展 Self Development 角度 能力別 培 训 需求 调 查表 从绩效不 佳分析能力需求 绩效 不佳 问题 描述 需求能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 影响绩效的员工准备度 能 力 意 愿 知 识 （知道如何做 ） 经 验 （曾经做过 ） 技 能 （正在执行 ） 信 心 （能做） 承 诺 （将会做） 动 机 （想做） 工作明确 职能 职责 目标 目的 准备度 = 活 动 被领导者的状态 R4 R3 R2 R1有能力 有意愿 并自信 有能力 没意愿 或不安 没能力 有意愿 或自信 没能力 没意愿 或不安 被领导者主导 领导者主导 绩效管理中的情境领导 行动学习计划 表 探讨 主題： 问题 列述 原因分析 对策行动 结果评估 姓名： 个人行动与能力发展计划 改善 项目 (工作 /能力 ) 订定目标 行动计划 时间 支持 及资源 主管 评估 部门 ： 姓名： 日期： 姓名 : X 部门 /岗位 : Y事业部技术总监 在岗时间 : 1 年 年龄 : 35优点 缺点 能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属 和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视 专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进 要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片 面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等 总体评估： X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励 和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与 其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能 力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说， X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养 对象。 + 1. 个人胜任素质 具备企业中高层管理 人员基本胜任素质， 有进一步发展潜力， 应成为公司重点培养 对象 4. 培训建议 人际沟通技巧 有效团队；团队沟通 全面管理知识（如 MBA） 3. 岗位轮换 /提升 /继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议 1年内在研发技术总监的岗位上 提升到 11级，并在此岗位上继续工作几年 2. 职业等级及薪酬建议 建议职业等级为： 10级 建议基本工资区间为： 10级较高 胜任，通过努力 可以进一步发展 不胜任 胜任并有 潜力提升 基本胜任但没 有潜力提升 不适合现岗？ 能 力 潜 力 绩效现状 结合 员工绩效 及人员素质能力评估 的 全面 人力资源盘点 可以帮助企业 制定出有针对 性的人员引进、 管理、 发展和淘汰计划 失败者， 5 尽快剥离出组织 中坚力量， 15 20% 谨慎规划下个岗位， 多给予指导、点拨， 确保薪酬竞争力 表现尚可者， 25 30 应重点开发、培训，转化 为中坚力量 最佳者， 10 15 计划多种快速提升 / 轮换方式 ， 确保薪酬 足够丰厚 中坚力量， 15 20 给予可促进其发展的岗 位或职责，确保薪酬 竞争力 高 中 低 中 高低 表现尚可者， 25 30 保持在原地原级 ， 给予 认可，可用平移等方法 来保持工作积极性 绩效不佳者， 15 20， 警告， 明确改进要求，评估 是否其它工作或环 境更加适合 绩效不佳者， 15 20， 警告，明 确改进要求，无迅 速改进者应剥离出 组织或降级 表现尚可者， 25 30 保持在原地原级 ， 应减 少管理职责，可考虑剥 离出组织 1 2 3 4 胜任素质有效支持绩效管理的五大流程 获取对系统 的支持 选择适当的 评价工具 选择评定者 应用考核结 果 保证评估公 平 获取高层管 理者的支持 获取直线经 理的支持 寻求员工的 投入 注重实用性 成本（开发 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 决定上级、 下级、同事 、自我评价 的范围以及 权重 根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 考核结果没 有应用等于 没有考核 将考核结果 应用于薪酬 、晋升等不 同方面 对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度 ，不允许特 殊照顾 建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性 运用以素质为基础的绩效管理方法的好处 强化了共同的战略、文化、愿景； 建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行专业技能开发、改经工 作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法； 通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联 系起来来增加它们的有效性； 为开发提供资料，这些开发需要是从团