人力资源规划(一级)

企业人力资源管理师 （一级） 第一章 人力资源规划 谢文韬 版权所有 不得复印 1. 企业人力资源战略规划 1.1战略性人力资源管理 学习目标 1）人力资源管理的历史发展阶段的特点 2）战略性人力资源管理的概念 3）战略性人力资源管理的特征 4）战略性人力资源管理衡量的标准 版权所有 不得复印 1）正确界定战略性人力资源管理的基本概念 1个差异 1个不同 4个特点 知识点 版权所有 不得复印 2）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的 必然结果（ 3个重要时期、 3个具体发展阶段） 3个重要时期： 经验管理时期（罗伯特 欧文 “工作绩效评价体统 ”） 科学管理时期（泰勒 “动作与时间研究 ”理论） 现代管理时间（梅奥 “人际关系学说 ”） 版权所有 不得复印 3个具体发展阶段： 传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段 现代人力资源管理替代传统人事管理阶段 现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段 20世纪 20年代 50 年代后期 20世纪 60年代 70 年代 20世纪 80年代以来 发展期 转换期 取代期 版权所有 不得复印 试试看 n 26、（ ）认为员工的知识是 “投入 ”，员工 的行为是 “转化 ”员工满意度和绩效是 “产出 ” 。 n （ A）一般系统理论 （ B）行为角 色理论 n （ C）人力资本理论 （ D）交易成 本理论 版权所有 不得复印 能力要求 1）战略性人力资源管理基本特征分析（作用：正确 把握战略 性人力资源管理与企业人力资源战略规 划的区别与联系） 重要支持系统 五种理论 性质和功能的重大转变（ 4个特点） 2）战略性人力资源管理衡量标准的确立 五个方面 版权所有 不得复印 1.2人力资源战略规划的设计与实施 学习目标 1）人力资源战略规划的概念和特点 2）人力资源战略规划的构成和主要影响因素 3）人力资源策略与经营策略的关系 4）企业人力资源战略规划的要求 5）企业内部环境的分析 6）企业人力资源战略的决策、实施与评价 版权所有 不得复印 1）概念和特点 知识点 6个基本特点 ： 目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性。 外部环境 经营目标 内部条件 自身实况 企业目的 经营宗旨 制定 发展战略 主客观条件变化 战略措施 战略目标 影响 调整 发挥竞争优势 ，克敌制胜！ 版权所有 不得复印 综上所述，人力资源战略规划定义为： 它是企业在对其所处的 外部环境 、 内部条件 以及 各 种相关要素 进行系统分析的基础上，从企业的全局利益 和发展目标出发，对人力资源的开发、利用和发展所作 出的 总体预测 、 决策 和 安排 。 而且除具有以上特点外，还具有 精神性 、 可变性和 可调性 这两个鲜明的特点。 企业总体发展战略的确定，制定人力资源战略 规划具有 6大重要意义 。 版权所有 不得复印 2）人力资源战略的构成 3）人力资源战略与经营策略的关系 企业内外部 环境和条件 企业参与市场 竞争的优势 企业竞争策略 廉价策略、优质策略、创新策略 企业文化 企业精神、经营理念、行为方式 人力资源策略 吸引策略、参与策略、投资策略 企业人力资源管理体系 招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训 箭头表示相互影响 与互动的关系 箭头 表示 发挥 决定 作用 和规 划的 过程 箭头 表示 支援 、贯 彻执 行与 推动 的过 程 版权所有 不得复印 企 业竞 争策略与人力 资 源策略 类 型 企 业竞 争策略 廉价策略 优质 策略 创 新策略 人力 资 源策略 吸引策略 参与策略 投 资 策略 员 工信念、 态 度和行 为 比 较 重复性 高度重复 重复 创 新 时间 性 短期 中期 长 期 国 际 性 低 一般 高 专 注性 低 高 高 品 质 要求 中 级 高 级 中 级 数量要求 大量大批 中批 中小批 风险态 度 较 低 较 低 较 高 责 任要求 较 低 很高 很高 工作 弹 性 低 中 高 技 术应 用 狭窄 较 广 广泛 员 工参与 低 高 高 过 程 /结 果 导 向 结 果 导 向 过 程 导 向 双重 导 向 人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度 版权所有 不得复印 案例题 n 1、某跨国企业 A公司在数据库技术上处于全球的领先地位，该公司希望能在 近期进入中国市场，并立足中国市场的长期发展。公司首先在北京建立了研 发中心，计划在一年内组织好国内的研发队伍，迅速开发出适合中国市场的 产品，争取以市场技术优势拓展中国市场。 n （ 1）该公司应当采取哪种人力资源管理策略？这种策略的特点是什么？（ 4 分） n （ 2）该公司目前和未来应当采取哪些措施来积累公司研发人员的人力资本存 量？（ 16分） 版权所有 不得复印 公司战略、企业文化与人力资源战略目标的协同 愿景 2004 2006 市 场 化 2007 2009 集 团 化 2010 2013 国 际 化 公 司 战 略 用 10年 时间 打 造中国某行 业 一流企 业 中国某行 业 强 势 企 业 ， 8亿 元 中国某行 业 一流企 业 ， 12亿 元 中国某行 业 一流企 业 ， 20亿 元 人 力 资 源 成 为 某行 业 人 才最向往的 发 展舞台 建立完善的人 力 资 源体系， 初步形成特色 人力 资 源体系 以企 业 文化 为 支撑 ，人力 资 源重点在 激励方式、晋升渠 道的建 设 逐步培养适合国 际 化的各种 专业 人 才，特 别 是有跨文 化管理能力的管理 人才 企 业 文 化 使 XX事 业 成 为 大部分 XX人 为 之 奋 斗， 为 之 感 动 ， 为 之而 信守一生的信 仰 初步建成有力 支持 战 略的 强 势 企 业 文化模 式，成 为 某行 业 企 业 文化管 理 领 先企 业 企 业 文化、 战 略与 人力 资 源 协 同系 统 发挥 强 力作用，成 为 中国某行 业 企 业 文化管理 标 竿 “文化 输 出 ”模式成 熟，形成跨文化管 理能力，成 为 中国 某行 业 企 业 文化 管理 标 竿 引用 1 版权所有 不得复印 能力要求 1）人力资源战略规划的主要影响因素 企业外部环境 本行业发展状况与趋势 劳动力市场的发育情况 国家劳动人事法律规章 工会组织健全完善程度 企业人力资源战略决策 吸引策略、参与策略、投资策略 企业人力资源管理系统 招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发 企业内在条件 企业竞争策略的定位 企业文化建设的情况 生产技术条件与装备 企业资本与财务实力 版权所有 不得复印 2）人力资源战略规划设计的要求 信念 ：企业文化的内涵 远景：企业发展的宏伟蓝图 任务：企业所肩负的这人和义务，对客户和社会的承诺 目标：对企业发展的长、中、短期目标的定位 策略：实现战略的具体措施办法 版权所有 不得复印 3）企业人力资源内外部环境的分析 人力资源外部环境分析 机会 威胁 企业优势 企业劣势 人力资源内部能力分析 人力资源战略 何行？何岗？ 公司规章制度 /部门细则 / 岗位设置 /作业标准等 版权所有 不得复印 4）企业人力资源战略的决策 1个图表分析 + 6个方面全面综合评析 成功的人力资源策略 扭转型战略 进攻型战略 多样型战略防御型战略 内部劣势 W 内部优势 S 机会 O 威胁 T 版权所有 不得复印 试试看 n 27、 ( )属于事业部层次的战略。 n （ A）总体战略 （ B）业务战略 n （ C）职能战略 （ D）技术战略 n 28、（ ）属于影响人力资源战略规划的外部影响因素 n （ A）企业文化 （ B）企业资本和财务实力 n （ C）工会组织的作用 （ D）企业竞争策略的定位 n 29、当外部环境处于巨大威胁，企业人力资源具备较强优 势时宜采取（ ） n （ A）扭转型战略 （ B）进攻型战略 n （ C）防御性战略 （ D）多样性战略 版权所有 不得复印 5）人力资源战略规划的实施与评价 从 5个方面抓实施管理 通过 4个过程抓评价控制 版权所有 不得复印 n 案例 1： XX公司人力资源战略分析（ 1/3） n 1 人力资源内部环境分析 n 企业高层 n 企业高层是企业战略成功实施的关键。 XX公司目前有一支年轻、稳定 、团结的领导团队。年龄结果搭配合理，基本形成梯队态势。高管人 员都拥有相应的行业知识、管理经验和强烈的发展欲望，并就公司的 未来发展形成统一认识。 n 企业中层 n 企业中层是企业战略成功实施的保障。 XX公司目前的中层人员基本具 备不同程度的管理经验，并具有相应的行业技术技能。但水平参差不 齐，缺乏想到企业管理理论培训，导致部门管理方式较为粗放，企业 的内部管理还有较大的挖掘空间。由于管理不善导致的企业成本，效 率的损失还很严重。中层管理人员在公司内部管理中起枢纽作用，涉 及企业高层指令的传达，企业基层具体情况的上传，企业基本经营活 动的组织开展。目前企业中层管理人员占管理人员总人数的绝大多数 ，但因为历史原因对目前的薪金不满，处于一种可走可留的状态。 n 企业基层 n 企业基层是企业战略成功实施的基础。目前 XX公司基层相对处于稳定 状态，员工技能基本能够满足公司战略的发展需求，但要加强专业技 能培训，努力品质及降低成本。目前基层企业中基层是企业面临人力 资源风险的主体来源。 版权所有 不得复印 n 案例 1： XX公司人力资源战略分析（ 2/3） n 2 人力资源外部环境分析 n XX公司相对与本地企业薪酬处于较高水平，就同行业而言薪酬水平也属上游。 应当说 XX公司的薪酬对企业吸引人才还是有较大的优势的。但公司所处地区地 处西部，周边高校较少，当地经济发展一般，而且公司离市场集散地比较远，缺 乏高素质的专业人才，难以吸引高层次人才扎根公司。 n 企业竞争对手分析（略） n 3 目前 XX公司人力资源管理存在的问题 n 无人力资源预测体系支撑人力资源需求计划； n 绩效考核不能指导薪酬分配、培训、岗位调整、解聘等人力资源功能； n 未能在企业内部形成良性的公平竞争机制，使企业真正形成优胜劣汰的员工流动 ，因此不能有效的激励员工的创造力； n 公司内部员工素质目前还不足以支撑整体战略目标的实现； n 公司管理层很多管理办法还停留在过去的经验上，系统的管理理论培训尤为必要 ； n 公司成立时间短，员工的工作技能有待提高； n 由于考核及优秀企业文化的缺失，公司员工工作中所体现出来的责任心和荣誉感 不强，导致目前的激励手段仅仅停留在经济方式上； n 人员普遍惰性较强，需要采用较为有效的激励方式，引入优胜劣汰的竞争体制； n 与行业内领先企业比较 XX公司的人力资源管理处于滞后状态，人力资源体系还 处在初步形成阶段 版权所有 不得复印 n 案例 1： XX公司人力资源战略分析（ 3/3） n 4 结论 n 根据公司内外部环境分析及竞争对手分析， XX公司目前的问题集中体 现在管理机构庞大，效率低下，员工惰性较强，低效员工在企业内有生 存的温床，打击进取者的士气。个别低效员工的绩效或许目前还不会给 企业造成太大的问题，关键是不良的带动作用会直接影响企业整体士气 ，使企业在发展中背负沉重的包袱。解聘低效甚至负效员工势在必行。 n 可以确定目前 XX公司目前的主要任务是建立企业的人力资源体系，建 立企业人员需求预测体系，人员流动控制体系，从企业外部得到稳定的 人员供给保障，加快制订培训计划，降低未来可能产生的基层管理人员 大面积流动对企业造成的风险，形成稳定的企业骨干员工队伍是当务之 急。应结合企业发展战略建立具有前瞻性的企业人力需求计划，骨干员 工的发展计划。企业的职位晋升应优先考虑内部提拔，建立员工忠诚度 。发挥 XX公司在所处地区的薪酬优势，优先考虑本地人才及本地劳动 力。待企业第一阶段战略目标完成后，市场上企业竞争由产品竞争转入 人才竞争。企业需建立集团公司制时可考虑将总部建立在发达地区，以 利企业引进高级人才，在人才竞争中确立优势。在国际化阶段，要利用 国际资源，尤其是人才资源。 版权所有 不得复印 2. 企业集团组织规划与设计 学习目标 1）企业集团的概念、特征、作用和优势 2）企业集团的产权结果和治理结构 3）企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素 与变化趋势 4）企业集团组织结构模式的选择 5）企业集团职能机构设计及保障组织有效运 行的基本方法 版权所有 不得复印 1）企业集团概念： 理解多层次组织结构的经济组织、核心层 2）企业集团的基本特征： 知识点 核心层企业 协作企业 参股关联企业 控股子公司 集团公司 紧密层企业 半紧密层企业 松散层企业 版权所有 不得复印 3）企业集团的 4个作用和 8个优势 4）企业集团的产权结构： 2个结构、 2个目的 5）企业集团的治理结构 （以下任务的权力分配） 股东大会 董事会 经理班子 监事会 大家都在这个车里面，不 论是司机还是乘客，车里 面的任何事情都和所有人 有关的，只是个人角色的 责任不同而已！ 版权所有 不得复印 6）企业集团的管理机制： 6个特点、 4个基本原则 7）国外企业集团的类型和管理体制特点： 2种类型和 3个管理体制特点 8）企业集团的组织结构 版权所有 不得复印 试试看 n 30、（ ）是企业集团的最高权力机构 n （ A）股东大会 （ B）董事会 n （ C）集团党委 （ D）监事会 n 31、日本型的企业集团的母公司的职能不包括（ ） n （ A）安排集团外的投资 （ B）决定集团成员的 n 生产计划 n （ C）保持成员公司之间的协调 （ D）决定成员公司 n 领导层的人事问题 n 32、母子公司之间一般的联络方式 n （ A）层层控股型 （ B）环状持股型 n （ C）资金借贷型 （ D）共同出资型 版权所有 不得复印 能力要求 1）组织结构的影响因素与变化趋势 外在因素 内在在因素 变化趋势 版权所有 不得复印 2）企业集团组织结构模式的选择 A Cij Cij A Cij Cij 横向结合型企业集团（环状持股） 纵向结合型企业集团（垂直持股） 版权所有 不得复印 3）企业集团职能机构的设计： 依托型的职能机构（如 A图） 独立型企业集团职能机构（如 B图） 智囊机构及专业公司和专业中心 4）企业集团组织机构的有效运行： 检查、评定、监督 版权所有 不得复印 集团公司董事会 集团公司的成员企业 集团公司职能部门（兼 ) 集团公司总经理（兼） 主体企业的下属企业 主体企业职能部门 主体企业总经理 集团公司董事会 集团公司总经理 集团公司职能部门 下属业务公司 事业部 事业部 事业部 事业部 成员企业 成员企业 成员企业 A 图 ： B图： 版权所有 不得复印 试试看 n 33、相对控股是指母公司对子公司 ( ) n （ A）持有少量股份 （ B）持有少于 100 n （ C）持股比例在 1/32/1 之间 （ D）持股未达 50 n 34、（ ）过程将自上而下和自下而上的方式结合起来制 定人力资本战略 n （ A）双向规则 （ B）并列并联 n （ C）单行制定 （ D）循序制定 n 35、在人力资本战略实施的（ ）模式中，高层应激励下 层管理人员创造性的制定和实施战略。 n （ A）增长型 （ B）变革型 n （ C）合作型 （ D）文化型 版权所有 不得复印 3. 企业集团人力资源资本战略管理 学习目标 1）人力资本的含义和特征 2）企业人力资本的含义 3）人力资本管理与人力资源管理的关系 4）人力资本管理的研究对象、主体与客体 5）人力资本管理和人力资本战略的内容 6）企业集团人力资本战略制定与实施的模式以 及实施过程评价与控制的方法 版权所有 不得复印 知识点 1）人力资本的含义和特征 含义：人力资本实质 /投资转化 /通过生产劳动转换 7个特点：无形的资本和 6特性 2）企业人力资本的含义 （强调 3点） 能够创收的知识和技能 投入企业的价值量之和 集体的 “整合 ” 版权所有 不得复印 我当老板的就是 “ 打碟 ”的，你们才 是上台表演的主角 啊！3）人力资本管理与人力资源管理的关系 人力资源管理是 经理人员对员工的管理 ，而人力资源管 理是 物质资本所有者与人力资本所有者 的 有效合作方式 。 人力资本管理主要强调的是 那些拥有较高人力资本存量 的 员工及其拥有的知识、技能和体能 的 管理 。 人力资本管理就是对人力资本的 激励 和 约束 。 与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调 人的价 值大小 的 差异 ，因而更重视高存量人力资本所有者的作用 以及如何发挥他们的作用问题。 与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力 资本所有者在企业中 地位 的 基本看法 与人力资源管理不同 人力资本管理可以 合理地处理和解析 人力资本所有者与 物质资本所有者之间的 地位 和 收益分配关系 。 版权所有 不得复印 4）人力资本的范畴 （广义与狭义） 5）人力资本管理的主体与客体 主体：每个员工的自身人力资本 人力资本管理的研究对象 6）企业集团的人力资本管理 企业集团人力资本管理所涵盖的 6个内容 企业集团人力资本管理的 4个特点 版权所有 不得复印 7）企业集团的人力资本战略 制定与实施人力资本战略的任务 制定企业集团人力资本战略的作用 实施企业集团人力资本战略的基本原则 版权所有 不得复印 能力要求 1）企业集团人力资本战略的制定 2）企业集团人力资本战略的实施 双向规划过程 并列关联过程 单独制定过程 统一认识阶段 战略的计划阶段 战略实施阶段 控制与评估阶段 版权所有 不得复印 3）人力资本战略实施的模式 指令型 变革型 增长型 合作型 文化型 4）人力资本战略实施的评价与控制 环境评价 问题确定 战略制定 行动计划和资源分配 版权所有 不得复印 试题 n 86、战略性人力资源管理（ ）。 n （ A）是对人力资源进行系统化管理的过程 n ( B ) 将人力资源管理活动和业务战略联系起来 n ( C ) 将人力资源管理提高到企业战略管理的高度 n ( D ) 认为人力资源管理和资金、技术等要素有同 等重要的地位 n （ E）提高了对企