人力资源规划(二级)

周 琳 国家职业资格培训课程国家职业资格培训课程 企业人力资源管理师企业人力资源管理师 周 琳 经济管理学副教授、中国国家人事人才培训网 高级讲师、国家劳动部 “企业人力资源管理师 ”职业 资格高级考评员和培训师资、国际注册高级心理咨 询师、 广东省企业发展研究专家工作委员会专家组成员 长期从事企业管理研究和培训，为多家企事业提供咨询和培训服务， 累计达 4500小时以上。曾在广东省委、广州市政府、佛山团市委、中山国 土局、广东粤电集团、交通集团、深圳职业经理人、广州电信、南海移动、 台湾兴展鞋业、瑞士兰吉尔等做过专题培训，获得好评。 2007年，参与主编的 “现代企业自主创新丛书 ”由中山大学出版社和中 国创造学会联合发行， 2006年，被授予 “首届中国管理科学杰出研究者 ”荣 誉称号。 人力资源管理师工作要求 企业人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳动关系管理 人力资源规划（提纲） 第一节 企业组织结构设计与变革 P1 第一单元 企业组织结构设计 P1 第二单元 企业组织结构变革 P9 第二节 企业人力资源规划基本程序 P21 第三节 企业人力资源的 需求预测 P29 (难点 ) 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 P29 第二单元 人力资源需求预测技术路线和方法 38 第三单元 企业人力资源的总量预测 P47 第四单元 企业人力资源的结构预测 P58 第四节 企业人力资源 供给预测与供求平衡 P62 第一单元 企业人力资源供给分析 P62 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 P69 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 学习目标： 通过学习，掌握组织结构 l 设计的基本原理，新型组 l 织结构模式，以及组织结 l 构设计的程序 知识要求 一、组织结构设计的基本理论 P1 （ 一）组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计 理论的对比分析 P1 2、组织理论的发展 P1 3、组织设计理论的分类 P2 （二）组织设计的基本原则 P2-3 1、任务与目标原则 2、专业分工与协作的原则 3、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性与适应性相结合的原则 二、新型组织结构模式 P4 （一）多维立体组织结构 P4 （二）模拟分权组织结构 P5 （三）分公司与总公司 P5 (四） 子公司与母公司 （五）企业集团 P67 1、企业集团结构图 2、企业集团的职能机构框图 （ 1）依托型组织职能机构 （ 2）独立型组织职能机构 （ 3）智囊机构及业务公司和专业中心 （ 4）非常设机构 新型组织结构模式 1 l （一）多维立体组织结构 多维立体组织结构又称多维组织、立体组织、多维立体 矩阵制，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形 式有机地结合在一起。 多维组织综合考虑了产品地区与职能参谋机构，形成了 三类主要的管理组织机构系统， 一是按产品划分的事业部，即产品利润中心； 二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心 三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心 P4 新型组织结构模式 2 （二）模拟分权组织结构 指根据生产经营活动连续性很强的大型联合 企业内部各组成部分的生产技术特点及其对 管理的不同要求，人为地把企业分成许多 “ 组织单位 ”,看成是相对独立的生产经营部门 ，给予自主权。 知识要求 P5 新型组织结构模式 3 知识要求 P5 分公司与 总 公司 子公司与母公司 分公司是 总 公司的分支机构或附属机构 子公司受集 团 或母公司控制 在法律上和 经济 上均无独立性 在法律上和 经济 上均有独立性 不是独立的法人企 业 是独立的法人企 业 没有独立的名称、章程、董事会 有独立的名称、章程、董事会 全部 资产 是 总 公司 资产 的一部分 有独立的法人 财产 由 总 公司承担 责 任 独立承担有限 责 任 不可以自己的名 义 从事 业务 活 动 和民 事 诉讼 活 动 可以自己的名 义 从事 业务 活 动 和民 事 诉讼 活 动 新型组织结构模式 4 企业集团 是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等 多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 1、企业集团的结构图 l （ 2）独立型组织职能机构 在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构 。 l （ 3）智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部、信息公司。 业务公司是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动的机 构。 l （ 4）非常设机构 为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发 某种新产品等，组成的临时性工作机构。 P6 能力要求 P8-9 一、组织结构设计的程序 P8 1、分析组织结构影响因素，选择最佳模式。 （ 1）企业环境 （ 2）企业规模 （ 3）企业战略目标 （ 4）信息沟通 二、部门结构不同模式的选择 P8-9 （一）以 工作和任务 为中心来设计部门结构 （二）以 成果 为中心来设计部门结构 （三）以 关系 为中心来设计部门结构 第二单元 企业组织结构的变革 P9 学习目标： 通过学习了解企业战略与组织结构的关系，掌 握组织结构变革程序，能进行企业组织结构整合。 知识要求： 企业战略与组织结构的关系 P9 1、组织结构功能在于分工协调，保证战略实施 。 2、调整组织结构的战略 （ 1）增大数量战略 （ 2）扩大地区战略 （ 3）纵向整合战略 （ 4）多种经营战略 能力要求 一、企业组织结构变革的程序 P10 （一）组织结构诊断 P10 1、组织结构调查 P10 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 2、组织结构分析 P11 内外环境变化引起的改变，需增职能？ 决定企业经营的关键职能 各种职能的性质及类别 3、组织决策分析 P12 决策影响的时间、决策者所需的能力 决策对各职能的影响面、决策的性质 4、组织关系分析 P12 （二）实施结构变革 P12 （三）企业组织结构评价 P13 二、企业组织结构的整合 P13 （一）企业结构整合的依据 （二）新建企业的结构整合 （三）现有企业的结构整合 三、企业组织结构变革应用实例 P14- P21 案例分析： 某钢铁集团公司对现有 28个职能部门，提出三套整改设计方案 第二节 企业人力资源规划的基本程序 P21 学习目标 了解企业人力资源规划的内容、作用、环境 和制定原则，掌握人力资源规划的制定程序和步骤。 知识要求 一、人力资源规划的内容 P21 （一） 狭义 的人力资源规划 P22 人员配备计划、 人员补充计划、 人员晋升计划 一、人力资源规划的内容 （二） 广义 的人力资源规划 P22 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工绩效管理计划 其他计划 二、企业人力资源规划的作用 P23 三、企业人力资源规划的环境 P24 （一）外部环境 P24 经济环境、人口环境、科技环境 文化法律等社会因素 （二）内部环境 P25 企业的行业特征、企业的发展战略 企业文化、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则 P25 能力要求： 一、制定企业人力资源规划的基本程序 P25 二、企业各类人员计划的编制 P28 （一）人员配置计划 （二）人员需求计划 （三）人员供给计划 （四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划 （六）人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策 什么是工作分析？ 通过对工作内容与工作责任的研究分析 ，确定工作任务、性质和价值以及适合从事 工作的人。 工作分析（职务分析、岗位分析等） 是人力资源管理所有职能，即人力资源获取 、整合、保持与激励、控制与调整、开发等 职能工作的基础前提。 第三节 企业人力资源需求预测 P29 学习目标 学习掌握人力资源预测内容、作用和局限性 ，掌握人力资源需求预测影响因素和预测程序 知识要求 一、人力资源预测的内涵 P29 二、人力资源预测的内容 P30 三、人力资源预测的作用 P31 四、人力资源预测的局限性 P32 五、影响人力资源需求预测的一般因素 P32 能力要求（人力资源预测的具体程序 ） 一、准备阶段 P33 （一）构建人力资源需求预测系统 P33 （二）预测环境与影响因素分析 P33 1、 SWOT分析法 2、竞争五要素分析法 （三）岗位分类 P34 1、企业专门技能人员分类 2、企业专业技术人员分类 3、企业经营管理人员分类 （四）资料采集与初步处理 P35 二、预测阶段 P36 三、编制人员需求计划 P37 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 P38 学习目标 通过学习，掌握人力资源需求预测的原理、 技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定 量方法。 知识要求 人力资源需求预测的原理 P38 1、惯性原理 2、相关性原理 3、相似性原理 能力要求 一、人力资源需求预测的技术路线 P38 二、对象指标与依据指标 P38 三、人力资源需求预测的定性方法 P40 经验预测法、描述法、德尔菲法 四、人力资源需求预测定量方法 P4146 1、转换比率法 2、人员比率法 3、趋势外推法 4、回归分析法 5、经济计量模型法 6、灰色预测模型法 7、生产模型法 8、马尔可夫分析法 9、定员定额分析法 10、计算机模拟法 第三单元 企业人力资源的总量预测 P47 学习目标 通过学习，掌握企业人力资源需求总量 预测的各种基本概念和基本方法。 知识要求 1、影响企业专门 技能 人员需求的参数 P47 2、影响企业专门 技术 人员需求的参数 P47 3、影响 经营管理人员 需求的参数 P48 能力要求 人员需求预测方法介绍 P48 一、 A企业人员总量需求预测 P4852 二、企业专门技能人员总量预测 P5256 三、企业专业技术人员总量预测 P56 四、企业经营管理人员总量预测 P57 第四单元 企业人力资源的结构预测 学习目标 通过学习，掌握人力资源需求结构预测 的各种方法的运用。 能力要求 P58 一、企业专门技能人员结构预测 P58 二、企业经营管理人员结构预测 P60 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 P62 学习目标： 通过学习，掌握企业人员供给预测的基本 概念和类型，并能够选择和运用适当方法进行 企业人力资源的供给预测。 知识要求 一、内部供给预测 P63 1、自然流失 2、 内部流动 3、跳槽 二、外部供给预测 P63 1、影响企业外部劳动力供给的因素 2、企业外部人力资源供给的主要渠道 能力要求 一、企业人员供给预测的步骤 P64 二、内部供给预测的方法 （一）人力资源信息库 P64 技能清单 管理才能清单 （二）管理人员接替模型 P65 （三）马尔可夫模型 P66 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 学习目标 通过学习，掌握企业人力资源供给与 需求平衡的基本方法 能力要求 一、企业人力资源供求平衡 P69 二、企业人力资源供不应求 P70 三、企业人力资源供大于求 P70 综合分析题： 30分 l 某国有信息技术企业在 IT创业高速发展的 2000年前 后提出了在 3 5年时间内发展成为业界第一，快速 做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员 工总数由 1999年的 2500人急速扩大为 2002年的 4500人。但是随着全球 IT泡沫破灭，市场空间缩小 ，产业规模受限制，人员富余严重，一方面一线生 产人员和营销人员冗员严重，另一方面职业化的经 营管理人才和高级技工严重不足。尽管 03年 IT产业 复苏，前景看好，但如何做好企业人力资源战略规 划，人力资源部感到比较困惑。 l （ 1）解决人员富余的主要途径有哪些？ l （ 2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。 l （ 3）该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如 何做好结构调整工作？ 答案要点（上） （ 1）解决人员富余的主要途径 （每项 2分，最高 10分） 永久性辞退某些员工。 （ 2分） 鼓励提前退休。 （ 2分） 让一部分员工接受培训。 （ 2分） 鼓励部分员工自谋职业。 （ 2分） 减少员工的工作时间并降低工资水平。 （ 2分） 由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成 的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。 （ 2分） 答案要点（中） （ 2）制定人力资源规划的主要步骤： 确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资源 规划的要求。 （ 2分） 根据企业发展的总体要求，进行人力资源需求预测。 （ 2分） 进行人力资源供给预测，包括两个方面内容：一是内 部供给预测，二是外部人力资源供给预测。 （ 2分） 对人力资源供给和需求进行综合平衡，并编制人力资 源规划。 （ 2分） 执行人力资源规划并实施监控。 （ 2分） 答案要点（下） （ 3）如何做好结构调整：（每项 2分，最高 10分） 做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。 （ 2分） 根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人 力资源管理的重心。 （ 2分） 调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业 的发展方向一致的轨道。 （ 2分） 强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍。（ 2分） 建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制。 （ 2分） 适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结 构，提高企业竞争力。 （ 2分） 考 试 训 练 练习：选择题 单选题： 1、下列属于人力资源内部供给预测的方法有（ ） A.上级估算法 B.德尔菲法 C.岗位分析法 D.管理人员接替模型 2、企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的 人员是（ ） A.技职校毕业生 B.复员转业人员 C.城镇失业人员 D.大中院校应届毕业生 多选题： l 3、影响企业外部劳动力供给的因素有（ ）。 A.地域性因素 B.人口政策及人口现状 C.社会就业意识 D.劳动力市场发育程度 E.择业心理偏好 D C ABCDE 习题 ： 请列出一个具体的案例： 按照人员规划的程序与方法 自行编制一份企业年度人力 资源计划书。 答案（上）： 立鹏公司 2007人力资源计划书 l 2006要结束，为了做好 2007年的人力资源计划 ，特就公司 2007年的战略目标及实际情况，作 出 2007年的人力资源规划： 人员配备计划：在 2006年销售量 400万的基础上， 2007年再增加 1000万的前提下，计划从内部人力资 源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理 或更高一级的管理，再在现有的 500人的前提下，根 据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工 ; 答案（中） 人员补充计划：按照内部供给分析，预测内部供给人 数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公 司增加 100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配 置情况进行预测分析，确定最终的补充人数 ; 人员晋升计划：按照晋升条件，晋升比率，晋升时间 等指标，进行综合的考核，确定人员晋升计划，达到人 与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上 ; 人员培训开发计划：制定 2007年的年度培训计划，有 效的开发人员培训与开发。培训计划包括：受训人员的 数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算 等。最大极限的开发员工的潜能 ; 答案（下） 员工薪酬激励计划：为保证公司人工成本与经过状况之 间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬 激励计划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定 、实施未来一年激励措施，以调动员工积极性 ; 员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的 个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才， 稳定员工队伍。开展绩效考核制度，通过绩效评估，确定 其绩效奖金，从而提高工作积极性，激发他们主观能动性 ，使其发挥出更大作用 ; 其它计划：制定员工援助计划，安全生产计划等，确保 员工给予一定援助，让其感到公司温暖，从而以厂为家提 高安全生产，保障生产需要。既节省不必要安全事故支出 ，又保障员工人身安全，达到以人为本的目的。 08年 5月人力资源管理师理论题 一、单选题： 1、狭义的人力资源规划不包括（ P22）： （ A）人员配备计划 （ B）人员晋升 （ C）人员补充计划 （ D）人员培训计划 2、（ P39）不属于人力资源需求预测的定量方法 （ A）经验预测法 （ B）转换比率法 （ C）趋势外推法 （ D）回归分析法 3、人力资源预测的作用不包括（ P31） （ A）提高组织竞争力（ B）调动员工积极性 （ C）开拓市场空间 （ D）实施人力资源管理的重要依据 4、人力资源需求预测方法中，（ P45）的主要思路 是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过 去人事变动规律，推断未来人事变动趋势和状态 （ A）计量经济模型（ B）马尔可夫模型 （ C）计算机模型法 （ D）定员定额分析法 二、多选题 1、人力资源体系包括（） （ A）心理开发 （ B）生理开发 （ C）伦理开发 （ D）技能开发（ E）环境开发 2、以下组织结构变革中属于改良变革的是（ P12 ） （ A）新设一个职位 （ B）两家企业合并 （ C）企业组织结构的整合 （ D）局部改变某个科室的职能 （ E）从职能制结构该为事业部制结构 3、以下属于影响企业战略决策的信息是 （ P26 ） （ A）产品结构 （ B）产品的市场占有率 （ C）消费者结构 （ D）技术装备的先进性 （ E）生产销售状况 4、人力资源需求预测的内容包括（ P30） （ A）企业人力资源需求预测 （ B）企业人力资源供给预测 （ C）企业人力资源结构预测 （ D）企业特种人力资源预测 （ E）企业人力资源存量和增量预测 5、岗位定员法是根据（ P45-46 ）计算和确定定员人数的方法 。 （ A）岗位工作的经验要求 （ B）岗位工作的效率 （ C）岗位工作人员的生产率 （ D）工作岗位的多少 （ E）岗位工作负荷量的大小 6、影响企业经营管理人员需求的参数有（ P48 ）。 （ A）出勤率 （ B）总成本（ C）生产技术水平 （ D）总资产 （ E）企业管理幅度 7、若企业人力资源供不应求，可采取的解决方法有（ P70 ） （ A）减少员工的工作时间 （ B）合并关闭某些臃肿机构 （ C）提高企业的资本有机构成 （ D）将符合条件的富余人员调往空缺岗位 （ E）制定聘用非全日制临时用工计划 08年 5月人力资源管理师专业技能题 简答题（共 2题 第 1题 12分，第 2题 14分） 1、简要说明可采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析 评分标准和答案： l 对薪酬调查数据进行分析可采用以下方法 : l 数据排列法； (2分 ) l 频率分析法； (2分 ) l 趋中趋势分析； (2分 ) l 离散分析； (2分 ) l 回归分析法； (2分 ) l 图表分析法。 (2分 ) 2、简要说明工资集体协商包括哪些主要内容 评分标准和答案： 工资集体协商的主要内容包括：（每项 2分，最高 14分） 工资协议的期限； (2分 ) 工资分配制度、工资标准和工资分配形式； (2分 ) 职工年度平均工资水平及其调整幅度； (2分 ) 奖金、津贴、补贴等分配办法； (2分 ) 工资支付办法； (2分 ) 变更、解除工资协议的程序； (2分 ) 工资协议的终止条件； (2分 ) 工资协议的违约责任； (2分 ) 双方认为应当协商约定的其他事项。 (2分 ) 综合题（上）： 20分（ 08/05） l W公司是一家民营房地产企业， 1996年总经理贾先生创建 W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立 了财务、项目开发、工程管理和行政人事四个部门，其中 财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗 证书。负责项目开发的江先生是贾总的多年好友，初中毕 业，曾经当过一家餐馆的老板。 l 由于近几年房地产行业发展迅速， W公司的规模迅速扩大 ，职能部门由过去的 4个部门变成项目开发、市场策划、 工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源物业和 行政等 9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在的 500多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。例 如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实， 贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次都 是大家一起自我批评一番后，下次的规划依据不能落实， 问题到底出在哪里呢？ 综合题（下）： 20分（ 08/05） l 让他颇郁闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政， 意见不一，相互扯皮。此外， W公司在创业初期没有任何 考评指标和标准，完全依靠家族成员自觉性工作，后来虽 然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法， 对各级员工进行主观性考评，导致员工抱怨越来越多。 l 目前， W公司仍然有约 120万平方米待开发土地，贾总犯 难，别家愁的是 “无米下锅 ”，而他愁的是 “怎么下锅 ”，企 业目前的状况已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。 l 请您根据本案例，回答以下问题： （ 1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（ 10分 ） （ 2）请根据该公司存在主要问题，提出具体的解决方案。（ 10分 ） 答案要点（上） l （ 1）该公司主要存在的问题： 公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政， 相互之间协调困难，一遇到交叉性问题，就都 “矛盾上交 ”， 直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心； （ 2分） 公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责 任，制定的战略规划也不能贯彻执行； （ 2分） 公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求，但由于 是亲戚和朋友关系，给管理层人员调整和撤换带来困难； （ 2分） 导致公司出现 “有米无法下锅 ”困境，其根本的原因在于： 公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公 司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面规划，没 对现有人员素质和构成进行分析、预测和调整；（ 2分） 答案要点（中）： l （ 1）该公司主要存在的问题： 公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考 评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。 （ 2分） l （ 2）具体的对策： 对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同类性 和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心 、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理 负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理 的压力。（ 2分） 建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写 部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门 的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 （ 2分） 答案要点（下）： （ 2）具体的对策： 在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人 力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来 所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计 划，通过有效的规划来降低人力成本。 （ 2分） 设计合理的绩效考评体系。根据现有的管理水平，采 用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式，充 分发挥绩效管理的基础性作用。 （ 2分） 在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外 部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养