人力资源规划

2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划人力资源规划 （二三级合讲）（二三级合讲） 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的知识结构 （三级 ） 一 、企业组织结构图的绘制：人力资源规划、组织结构图。 二 、工作岗位分析：分析、设计。 三 、企业劳动定额定员管理：定额、定员。 四 、费用预算的审核与支出控制：预算的审核、支出的控制。 【 基于工作岗位分析，侧重企业劳动定额定员。 】 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的知识结构（二级） 一、组织结构的设计与变革：设计、变革、工作岗位设计。 二、规划的基本程序：内容、作用、环境、原则、基本程序、各类计划。 三、需求预测：基本程序、技术路线和方法、总量预测、结构预测。 四、供给预测与供需平衡：供给分析、供需平衡。 五、制度规划：制度化管理、制度体系、制度规划的原则、要求、步骤。 【 基于 战略 的人力资源规划，侧重 组织结构 与 供求平衡 。 】 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 人力资源规划的概念（三级 p1） 广义： 是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。 狭义： 指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内 外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行 预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡 ，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 按期限分类： 长期规划：五年以上 中期规划：一至五年 短期计划：一年及以内的计划 企业组织结构图的绘制 (三级） 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 人力资源规划的内容（三级 p1-2） 1、战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规 定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。 2、组织规划：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整 3、制度规划：制度体系的设计、制度化管理 4、人员规划：对人员的总量、构成、流动的整体规划，包括对人员现状 分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡 5、费用规划：人工成本、管理费用的整体规划。 企业组织结构图的绘制 (三级） 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 人力资源规划与其他规划的 关系 （三级 p2） 企业组织结构图的绘制 (三级） 企 业总 体 发 展 战 略 规 划 人力 资 源 规 划 技 术设备规 划 市 场营销规 划 财务资 金 规 划 人力资源规划是最活跃的规划，起决定作用。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 企业组织机构的概念 （三级 p2-3） 1、 企业组织机构是企业为保障其生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部 门的总称。 2、企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。 3、企业组织机构的两个层次： 经营体制 ：经营主体（老板、投资人） +企业高层（总经理、副总） 职能体制 ：职能部门（行政、人力、财务、研发、物控、生产、技术、销 售、品质等） 组织机构是 “ 体 ” ，是指企业各个层级、各类具体部门的设置。 组织结构是 “ 制 ” ，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择 与应用。 企业组织结构图的绘制 (三级） 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 企业组织机构设置的原则 （三级 p3-4） 1、 任务目标原则 2、分工协作原则 3、统一领导、权利制衡原则 4、权责对应原则 5、精简及有效跨度原则 6、稳定性与适应性相结合原则 企业组织结构图的绘制 (三级） 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 现代企业组织结构的类型 （三级 5-8) 企业组织结构图的绘制 (三级） 直线 制 ： 又 称军队式结构， 最 简单的 集权 式组织机构形 式。自上而下 垂直领导与被 领导，不设立 专门的职能机 构 。 厂 长 （ 总经 理） 作 业组长 作 业组长 作 业组长 员 工 员 工 员 工 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 现代企业组织结构的类型 （三级 5-8) 企业组织结构图的绘制 (三级） 直线制： 优点 ：结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高 缺点 ：组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，较多依赖领导 人员。 适用范围 ：业务简单、规模小而稳定的企业。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 现代企业组织结构的类型 （三级 5-8) 企业组织结构图的绘制 (三级） 职能制： 又称多线制，它 是按照专业分 工设置相应的 职能管理部门 ，实行专业分 工管理的组织 机构形式。 总经 理 职 能部 门 职 能部 门 职 能部 门 职 能部 门 业务 部 门 业务 部 门 业务 部 门 职 能 组 职 能 组 作 业组 作 业组 作 业组 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 现代企业组织结构的类型 （三级 5-8) 企业组织结构图的绘制 (三级） 职能制： 优点 ：专业化管理程度高，有利于发挥专家作用，减轻直线领导负 担，有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施。 缺点 ：多头领导、不利于统一指挥，易产生分歧，组织机构复杂， 管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策慢。 适用范围 ：计划经济下 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 现代企业组织结构的类型 （三级 5-8) 企业组织结构图的绘制 (三级） 直线职能制：以直线 制为基础，在厂长 （总经理）领导下 设置相应的职能部 门，是向厂长统一 指挥与职能部门参 谋、指导相结合的 组织结构形式。 总经 理 职 能部 门 职 能部 门 业务 部 门 业务 部 门 业务 部 门 职 能 组 职 能 组 作 业组 作 业组 作 业组 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 现代企业组织结构的类型 （三级 5-8) 企业组织结构图的绘制 (三级） 直线职能制： 优点 ：厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各级 直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，职 能部门与业务部门是指导关系，非领导关系。是集权与分权的结 合，有助于提高管理效率。 缺点 ：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多。 适用范围 ：应用广泛 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 现代企业组织结构的类型 （三级 5-8) 企业组织结构图的绘制 (三级） 事业部制也称为分权制结构，是一种 现代企业组织结构形式，遵循 “ 集中决策、分散经营 ” 的原则， 按产品、地区和顾客等标志将企 业划分为若干个相对独立的经营 单位，实现独立核算、自负盈亏 ，并可根据经营需要设立相应的 职能部门。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 现代企业组织结构的类型 （三级 5-8) 企业组织结构图的绘制 (三级） 事业部制： 优点 ：权力下放有助于高层集中精力制定战略，有自主权，高度专 业化，权责明确，物质与经营挂钩紧密 缺点 ：机构重叠，管理人员膨胀；各自为政忽视整体 适用范围 ：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、 要求较强适应性的企业。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 组织结构设计后的实施原则 （三级 8-9) 企业组织结构图的绘制 (三级） 1、管理系统一元化原则 2、明确责任与权限原则 3、先定岗再定员原则 4、合理分配职责原则 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 组织结构图的绘制 （三级 p9-12） 前期准备： 1、明确企业各级机构的职能 2、将所管辖的业务内容一一列出 3、将相似的工作综合归类 4、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出 执行命令的实际工作部门和参谋机构 企业组织结构图的绘制 (三级） 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 组织结构图的绘制 （三级 p9-12） 基本方法： 1、框图一般画四层，中心层计算，上画一层，下画两层 2、功能、职责、权限相同的岗位，大小一致、并列平行 3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向 引出线相接 4、命令指挥系统用实线，有协作服务关系的用虚线 5、具有参谋作用的机构、岗位，用横线与上一层垂线相连，并画在左、 右上方。 企业组织结构图的绘制 (三级） 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 组织 结构设计 【 知识要求 】 组织结构设计的基本理论 P1 组织结构： 是组织内部分工协作的 基本形式或框架 ，它 规定管理对象 、 工作范围和联络路线 等事宜。 组织结构设计： 是指 以企业组织结构为核心 的组织系统的整体设计工 作，是企业总体设计的 重要组成部分 ，是企业管理的 基本前提 。 （基本原理、新型结构模式、设计的基本程序。） 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 组织设计理论的内涵 P1-2 组织 结构设计 组 织 结 构 组织理论： 广义的或大组织理论，包括组织 运行的全部问题，如：环境、规模、目标、 结构等。它包括组织设计理论。 组织理论的发展：古典 行政组织，强调刚 性； 近代 行为科学，强调人的因素； 现代 权变管理，强调企业内外条件。 组织设计理论： （主要研究组织结构的设计） 把以上内容作为组织结构设计影响因素。 分 为：静态和动态，静态为主导地位。 组织理论有大小 ，古典行政刚性 强，近代行为强 调人，现代权变 重内外， 组织设计静动态 ，静动结合静为 主。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 组织设计的基本原则 P2-4 组织 结构设计 1、任务与目标： 这是一条 最基本的原则 。企业的任务、目标发生重大变化 ，组织结构必须作相应的调整和变革。 2、专业分工和协作： 以此提高管理工作的质量和效率 。主要措施：施行系 统管理；设立必要的委员会；创造协调的环境。 3、有效管理幅度： 有效管理幅度不是固定值，受到职务的性质、人员的素 质、职能机构健全与否等因素影响， 与管理层次成反比 。 4、集权与分权： 集权有利于统一指挥，分权有利于调动下级的积极性 ；二 者是矛盾的统一，没有绝对的集权与分权。 5、稳定性与适应性相结合： 针对外部环境和企业任务的变化，仍然能保持 企业的正常运转，并能动态适应变化， 要求企业建立明确的指挥系统、责 权关系和规章制度。 组织设计五原则， 任务目标为基本， 专业分工和协作， 幅度层次成反比， 稳定弹性适应性， 集权分权相结合。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 传统型组织结构模式 组织 结构设计 直线制组织结构图 直线职能制组织结构图 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 新型组织结构模式（ 6种） 组织 结构设计 总经理 职能部门职能部门 作业组作业组 超事业部 B超事业部 A 作业组 事 业 部 A3 事 业 部 A2 事 业 部 A1 事 业 部 B3 事 业 部 B2 事 业 部 B1 作业组作业组 作业组 （一）超事业部制 P4-5 又称执行部制。拥有较大的自主 权，独立核算，自负盈亏。 优点： 1、加快新产品开发进度 ； 2、增强生产灵活性； 3、解 放总经理； 4、有利于培养接班 人。 缺点： 1、增加沟通量，降低决 策与执行效率； 2、管理人员和 管理成本增加。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 新型组织结构模式（ 6种） 组织 结构设计 （二）矩阵制 P5-6 又称规划 目标结构、项目性 组织结构。纵向是职能系统， 横向是项目系统，具有双道命 令系统。 优点： 1、纵横联系，及时解 决问题； 2、提高组织灵活性 ； 3、提高员工学习力； 4、 有效应对任务的变化； 5、有 效的分权工具； 6、团队与组 织互激互信。 总经理 项目 C 项目 B 项目 A 职能部门 3职能部门 2职能部门 1 缺点： 1、组织关系复杂，不易分 清责任； 2、成员容易产生临时观 念，责任心不强； 3、项目组的责 权过大使组织过度妥协，影响决策 效率。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 新型组织结构模式（ 6种） 组织 结构设计 （三）多维立体组织 P6-7 又称多维立体矩阵制。是矩阵制与事业部 制的有机结合，形成了以产品、地区和职 能三类管理机构的中心部门，不能各自为 政，必须协调行动。 优点： 1、集思广益，共同决策； 2、最大 限度满足客户； 3、以分权为基础，确保目 标实现； 4、多种产品线之间共享人力资源 ； 5、满足复杂决策的需要； 6、适用于跨 国公司和规模巨大的跨地区公司。 缺点： 1、员工面临三重职权，无所适从； 2、员工需要高强度训练； 3、部门之间横 向协调难； 4、需要频繁召开会议协调关系 ，决策效率低。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 新型组织结构模式（ 6种） 组织 结构设计 （四）模拟分权组织 P7-8 又称模拟分散管理组织。源于 化工、钢铁等生产过程具有高 度连续性和生产经营活动整体 性很强的企业。具有直线职能 和事业部制的主要特征， “模 拟性 ”独立经营独立核算。 优点： 1、较广的适用范围； 2、有利于国企改革； 3、增 强企业活力，调动生产经营积 极性； 4、有利于责权利相结 合，激发员工参与意识。 缺点： 1、内部体系不易理顺； 2、各分公司 生产任务和目标难以确定； 3、不易考核； 4 、内部信息交流较差，横向协调难度大。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 新型组织结构模式（ 6种） 组织 结构设计 （五）流程型组织 P8-11 一种全新的以业务流程为中心 的组织模式。 特点： 对顾客提高反应速度， 降低服务成本；管理者实行全 程式管理；纵向管理链较短， 横向管理链较长。 优点： 1、以顾客或市场为导 向； 2、以服务顾客为中心， 提高运行效率； 3、组织结构 扁平化； 4、流程团队是其基 本的构成单位； 5、灵活性不 断增强。 缺点： 1、核心流程不易确定； 2、需要对文 化、管理体制、人事财务、信息管理等进行 配套性变革； 3、需要加强培训提高素质。 组 织 信 息 技 术 服 务 平 台 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 新型组织结构模式（ 6种） 组织 结构设计 （六）网络型组织 P11-13 又称虚拟组织，以信息和通信 为基础，以提高竞争力为目的 的经济联合体。 四种基本类型： 1、内部网络 ； 2、垂直网络； 3、市场网络 ； 4、机会网络。 优点： 1、快速反应，优势互 补； 2、建立伙伴关系，降低 管理成本； 3、促进合作，提 高核心竞争力。 缺点： 1、容易丧失控制权； 2、文化不同， 难以协调； 3、容易使潜在对手增加； 4、暴 露专有技术； 5、诚信问题突出。 企业内网（ Intranet）合作网络（ Extranet） 互联网（ Internet） 高级团队 业务 技术 区域 职能 团队 组织结构模式多： 传统直线为基础， 职能事业是趋势； 新型组织六模式： 一超二矩三多维， 四模五流六网络。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 组织 结构 设计的内容 组织 结构设计 操作层 执行层 管理层 决策层 组织结构设计包括： P13 1、组织环境分析； 2、组织发展目标的确立； 3、企业流程设计； 4、组织职能设计； 5、组织部门设计； 6、工作岗位设计。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 知识要求 】 管理 层次 与管理 幅度 P13-14 组织 结构设计 管理层次： 是指职权层级的数目。 管理幅度： 又称管理跨度，是指主管人 员管理直接下属的人数。 二者关系： 成反比。管理幅度 越大，人际关系和 管理工作越复杂。 64人由 9个人领导， 2个层次，管理幅度为 8 64人由 21个人领导， 3个层次，管理幅度为 4 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 能力要求 】 组织 职能 设计的步骤与方法 P14-15 组织 结构设计 职能是指作用和功能，组织的 职能设计包括企业的经营和管 理职能设计。 步骤 （ 3步 ） ： 职能分析 职 能调整 职能分解 方法（ 2种 ） ： 基本职能设计 （ 生产、计划、人事、财务、研 发等）； 关键职能设计 （技术 开发、市场营销、质量安全 ）。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 能力要求 】 组织的 部门 设计 P15-21 组织 结构设计 内 容 方 法 纵向 结构 的设 计 管理幅度 1、经验统计法； 2、变量测评法。 管理层次 1、纵向确定管理层次的职能分工。 2、按照幅度与层次成反比的关系，确定各层次人数。 3、确定具体的管理层次。 4、对个别管理层次进行调整。 横向 结构 的设 计 从企业总体 结构的角度 1、自上而下法； 2、自下而上法； 3、业务流程法。 按照不同对 象和标志 1、按人数划分法； 2、按时序划分法； 3、按产品划分法； 4、按地区划分法； 5、按职能划分法； 6、按顾客划分法。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 【 能力要求 】 管理和业务部门的 组合方式 P21-23 组织 结构设计 以工作任务为 中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 超事业部制 模拟分权制 以关系为中心 多维立体 流程型 网络型 将以上形式进行 综合运用 【 注意事项 】 4个方面 的问题： 企业组织机构的设置必须保证 行政命令和生产经营指挥的集中 统一。 部门的责权利必须对应一致。 执行和监督机构应当分设。 机构和人员应当精简。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 组织 结构的变革 【 知识要求 】 企业战略与组织结构的 关系 P23 组织结构的功能： 分工和协调，保证战略实施的必要手段，组织结构必 须服从战略（钱德勒 美国管理史学家）。 （企业战略与组织结构的关系、变革的程序、结构整合的方法。 ） 企业发展的不同阶段，战略与组织结构的关系。 增大数量 ： 发展阶段，简单结构与形式（直线制）。 扩大地区 ： 进一步发展阶段，协调产品与服务，建立标准化、专业 化的职能部门（直线职能制）。 纵向整合 ： 增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制。 多种经营 ： 进入成熟期，根据规模与市场情况选择矩阵结构。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 组织 结构的变革 【 知识要求 】 组织变革的 “三四三原则 ” P24 “三四三原则 ”： 三个系统、四个层面、三个原则 三个系统 指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统 四个层面 决策层 管理层 执行层 操作层 三个原则 以系统为主 以效率为主 以工作为主 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 组织 结构的变革 【 能力要求 】 组织变革的 程序 P25-28 第一步 第二步 第三步 组织诊断 组织评价实施变革 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 组织 结构的变革 【 能力要求 】 组织变革的 程序 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 说明书 体系图 流程图 环境引起变化 关键性职能 职能分类：成 果性、支援 性、附属性 时间、层面 能力、性质： 常规、重复 /例外 配合、服务 （一）组织结构诊断 P25-27 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 组织结构的变革 【 能力要求 】 组织变革的 程序 （二） 实施结构变革 P27-28 变革的征兆 业绩下降 组织本身 士气低落 变革的方式 改良式 修修补补 爆破式 短期内、根本性 计划式 规划与分段 排除变革的阻力 员工参与 必要性和责任感 起用具有开拓精神的人才 前瞻性的培训计划 （三）企业组织结构评价 考察变革的效果与问题 反馈信息、修正变革方案 组织结构从战略， 变革程序三步走， 诊断实施和评价； 变革征兆善于抓， 变革方式要计划， 时有改良慎爆破； 变革阻力在员工， 调查培训善用人， 评价工作重修改。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 组织 结构的变革 【 能力要求 】 组织结构的 整合 P28-29 p 企业结构整合的依据 p 新建企业的结构整合 p 现有企业的结构整合 p 企业结构整合的过程 整分合原理，在总目标指导下的结 构分化，职能分工的有效整合。 按照规定的标准进行 修整和确认 不协调的现象： 1、部门间经常性的冲突 2、过多的委员会协调 3、高层经常做裁判 4、组织结构失去协调机能 整改的方式： 1、不严重则局部调整 2、严重时重新整分合 拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 组织结构整合 是企业最常用的组织结 构变革方式，属于计划式变革。 结构整合最常用 ，计划变革整分 合，内部冲突先 考虑，整合过程 有四步， 先拟目标再规划 ，互动之后要控 制。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 组织 结构的变革 【 能力要求 】 应用 实例 与 注意事项 P29-31 企业组织结构变革应用实例： 在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取 措施、作出调整。 注意事项： 1、组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。 2、先试点再推广。 3、有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以 及相关的配套工作。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 知识 要求 】 工作岗位分析的 概念 p13 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务 、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件 所进行的系统研究，并制定出工作说明书等 岗位人事规范的过程。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 知识 要求 】 工作岗位分析的 内容 p14 1、对岗位存在的时间、空间范围作出界定，然后再对各岗位内在 活动的内容进和系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权 责、程序，工作对象和工作资料，以及本岗位与其他岗位的联系 和制约方式等进行比较、分析和描述，总结、概括。 2、明确岗位对员工的素质要求，提出岗位员工应具备的知识、经 验、道德、身体状况的资格和条件。 3、以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位 规范等人事文件。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 知识要求 】 工作岗位分析的作用 p14-15 1.它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2.它为员工的考评、晋升提供了依据。 3.它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4.它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的 重要前提。 5.它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对 内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。 6.它更有利于员工 “量体裁衣 ”，结合自身的条件制定职业生涯规划。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 知识 要求 】 工作岗位分析的信息来源 p15 1、书面资料：岗位职责，招聘用的广告 2、任职者的报告：访谈、工作日志、总结 3、同事的报告：评价、检查结果 4、直接观察：工作场所的直接观察 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 知识 要求 】 岗位规范和工作说明书 p15-18 岗位规范的 概念 ：又称劳动规范、岗位规则、岗位标 准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工 劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 知识 要求 】 岗位规范和工作说明书 p15-18 岗位规范的 内容 （ 1）岗位劳动规则： 时间规则 组织规则 岗位规则 协作规 则 行为规则 （ 2）定员定额标准：即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统 计分析及修订等各个环节所作的统一规定。 （ 3）岗位培训规范：即根据岗位性质、特点和任务，对本岗位员工 职业技能培训与开发所作的规定。 （ 4）岗位员工规范：对某类岗 位员工任职资格、知识水平、工作经 验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面的统一规定 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 知识 要求 】 岗位规范和工作说明书 p15-18 岗位规范的 结构模式 （ 1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历 （ 2）管理岗位培训规范：计划、教材 （ 3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 （ 4）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准） （ 5）其他种类的岗位规范 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 知识 要求 】 岗位规范和工作说明书 p15-18 工作说明书的 概念： 组织对各类岗位的性质和特征、工作 任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗 位人员任职资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类：岗位工作说明书，部门工作说明书， 公司工作说明书。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 知识 要求 】 岗位规范和工作说明书 p15-18 工作说明书的内容 （ 1）基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标 准、直接上下级、分析日期等。 （ 2）岗位职责 （ 3）监督与岗位关系 （ 4）工作内容和要求 （ 5）工作权限 （ 6）劳动条件和环境 （ 7）工作时间 （ 8）资历 （ 9）身体条件 （ 10）心理品质要求 （ 11）专业知识和技能要求 （ 12）绩效考评 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 知识 要求 】 岗位规范和工作说明书 p15-18 1、所涉及的内容不同，工作说明书是以岗位的事和物为中心，对岗 位的内涵进行分析、归纳和总结，是企业人力资源管理制度的重要组 成部分。而岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛得多，只 是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉 2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书 的一部分 3、从具体结构形式上，工作说明书不受标准化原则限制，而岗位规范 则要按标准化原则统一制定并发布执行的 岗 位 规 范 与 工 作 说 明 书 的 区 别 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 能力要求 】 工作岗位分析的程序 p18-20 第一步 第二步 第三步 准备阶段 总结分析阶段调查阶段 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） （一）准备阶段 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步 了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案 （ 1）明确调查目的 （ 2）确定调查的对象和单位 （ 3）确定调查项目 （ 4）确定调查表格和填写说明 （ 5）确定调查的时间段、地点和方法 3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员工 对岗位分析有良好的心理准备 4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便 逐项完成 【 能力要求 】 工作岗位分析的程序 p18-20 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） （ 二）调查阶段：应灵活运用访谈、问卷、小组集体讨论 等方法 （三）总结分析阶段：对调查结果进行深入细致的分析， 最后，再采用文字图表的形式，作出全面的归纳和总结 【 能力要求 】 工作岗位分析的程序 p18-20 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作岗位分析（三级） 【 能力要求 】 起草和修改工作说明书的具体步骤 p20 1.需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明 书的 初稿 。 2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管 及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作 说明书的 订正、修改 ，提出具体意见。 3.将工作说明书的 “审批稿 “交总经理 审查批准 ，并颁布执行。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作 岗位设计 【 知识要求 】 工作岗位设计的 原则 和 内容 （ 原则和内容、基本方法、工作扩大与丰富化的设计方法。 ） 三个 基本原则： P33 （一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则 四个方面 入手进行改进： P34 （一）岗位工作扩大化与丰富化 （二）岗位工作的满负荷 （三）岗位的工时工作制 （四）劳动环境的优化 岗位设计三原则 ：任务目标要明 确，合理分工要 协作，责任权利 要对应， 岗位设计内容多： 工作扩大与丰富， 岗位工作满负荷， 岗位工时工作制， 劳动环境要优化。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作 岗位设计 【 能力要求 】 岗位设计的 基本方法 P36-42 （ 原则和内容、基本方法、工作扩大与丰富化的设计方法。 ） 三大类： （一）传统的方法研究技术 P37-40 研究的步骤（ 5步 ）：选择、记录、分析、改进和实施。 研究的技术（ 两项技术 ）：程序分析；动作研究。 1、程序分析的 6个工具： 1）作业程序图； 2）流程图； 3）线图； 4）人 机程序图； 5）多作业程序图； 6）操作人程序图。 2、动作研究： 动作经济原理可以分为（ 3方面）： 人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计。 （二）现代工效学的方法（ “人 机 环境 ”系统） P40 （三）其它可以借鉴的方法 P40-42 工业工程的基本功能（ 4个方面的表现 ）：规划、设计、评价和创新。 设计方法有三类： 一类传统两技术， 程序分析有六图： 作业程序操作图， 流程图强调环节， 线图包含全过程， 人机程序重人机， 多作业程序协调， 操作人程序单一； 动作研究三方面： 人体利用工作地， 工作环境和工具； 现代工效为二类， 人机环境重系统； 其他方法可借鉴， 工业工程是重点。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 工作 岗位设计 【 能力要求 】 岗位工作 扩大化 与 丰富化 设计 （ 原则和内容、基本方法、工作扩大与丰富化的设计方法。 ） （一）岗位工作扩大化的设计方法（ 2种） P42-44 1、岗位宽度扩大化； 2、岗位深度扩大化。 （二）岗位扩大丰富化的多维度分析（ 10个方面） P44-45 1、关于本岗位的构建步骤 2、关于本岗位能力非常强的员工 3、岗位设计后，员工该如何做 4、员工下放 5、岗位全面机械化的标准 6、过去的工作方法收集 7、无监督的情况下，员工在做什么 8、明确各个岗位员工的服务对象和类型 9、是否可以精简审核或检查的内容 10、总结岗位之间的激励因素 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 企业人力资源规划的基本程序 【 知识要求 】 企业人力资源规划的 内容 P46-47 狭义的人力资源规划 人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划 广义的人力资源规划 （包含狭义的三种） 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工职业生涯规划 其他计划（劳动组织、 员工援助、卫生安全） 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 企业 人力资源规划的基本程序 【 知识要求 】 企业人力资源规划的 作用 P48 p 满足企业总体战略发展的要求 ； p 促进企业人力资源管理的开展 ； p 协调人力资源管理的各项计划 ； p 提高企业人力资源的利用效率 ； p 使组织和个人的发展目标相一致 。 规划作用为战略， 促进协调与提高， 组织个人共发展。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 企业 人力资源规划的基本程序 【 知识要求 】 企业人力资源规划的 环境 P48-50 外部环境 经济（ 经济形势、市场供求 ） 人口、科技、文化、法律 内部环境 行业特征 、发展战略、 企业文化、人力资源 管理系统 制定企业人力资源规划的 基本原则 确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则 规模 数量 结构 质量 年龄 资源与 管理现状 规划环境内外部 ，外有经济和人 口，还有科技与 文化；内有特征 与战略， 还有文化与管 理。 规划原则有四个 ，满足需求是核 心，适应环境与 战略，适度流动 利稳定。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 企业 人力资源规划的基本程序 【 能力要求 】 制定企业人力资源规划的 程序 P50-52 制定企业人力资源规划 基本 程序 （ 核心 需求、供给、平衡 ） 调查、收集和 整理 涉及决策 环境的信息 制定 供求协调 平衡的总计划和 各项业务 计划 考虑影响因素 以定量为主 与定性相结合 供求预测 根据企业的 实际情况确定 人员规划期限 人员规划 的评价与修正 规划的 归宿 规划程序分五步 ，调查信息定期 限，定量预测是 关键，制定计划 拿措施， 最后评价与修 正。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 企业 人力资源规划的基本程 序 【 能力要求 】 企业各类人员计划的编制 P52-53 p 人员配置计划 p 人员需求计划 p 人员供给计划 p 人员培训计划 p 人力资源费用计划 p 人力资源政策调整计划 p 对风险进行评估并提出对策 工作岗位分析 企业发展战略 人员 配置 计划 人员 需求 计划 人员 培训 计划人员 供给 计划 作出 风险评估人员 政策调整人员 费用 计划 七种计划对企业 ，配置计划和需 求，供给培训加 费用， 政策调整保发展 ，评估风险拿对 策。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 需求预测 的基本程序 【 知识要求 】 人力资源预测的 内涵 P54 （ 概念、内容、作用和局限性，影响因素和预测程序。 ） 原理： 根据过去预测未来。 技术： 借鉴常规的经验研究方法。 产品： 人力资源需求表。 预测 是对未来状况作出估计， 是计划的基础 。 通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。 需求预测是 估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制 企业人力资源 规划的核心与前提 。 供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。 人力资源预测是人员规划的一部分。 需求 是总数 净需求 是需要从 外部招聘的数量 人员数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同 时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 需求预测 的基本程序 【 知识要求 】 人力资源预测的 内容 与 作用 P55-56 p 企业人力资源 需求预测 p 企业人力资源 存量与增量预测 p 企业人力资源 结构预测 p 企业 特种人力资源预测 人力资源预测的 作用 p 对组织方面的贡献 p 对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据 引导职业生涯设计与发展 动态中的预测有助于资源供给 与需求的平衡 提高组织适应能力与竞争力 部门之间进行沟通的基础 依据企业发展规划对所需人力资源进行 质量与数量的分析和预测 针对企业现在与未来拥有不同层 次的人力资源数量的推测与判断 保证企业人员结构最佳组合，避免不配 套或结构及比例失调。 对特殊人才具有极强的针对性，加快特 殊人才的开发，提高企业竞争力。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 需求预测 的基本程序 【 知识要求 】 预测的 局限性 和 一般因素 P56-57 人力资源预测的 局限性 p 环境的不确定性 p 企业内部的抵制 p 预测的代价高昂 p 知识水平的限制 影响人力资源需求预测的 一般因素 顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生 产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、 出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退 休年龄变化、社保福利。 引入人力资源管理体系，可能会 改变原有的利益分配关系。 收益很难评估 预测局限有四点 ，环境不定是其 一，内部抵制是 其二，代价高昂 是其三， 水平限制是其 四。影响预测因素多， 人力生产与市场， 在岗退休与福利， 政府政策影响多。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 需求预测 的基本程序 【 能力要求 】 需求预测的程序之 准备阶段 P58-61 构建人力资源 需求预测系统 预测环境与影响因素分析 岗位分类 资料采集与初步处理 HR模型的综合评价与修正系统 总体战略 发展规划 核心竞争力 产品预测 企业文化 价值观念 企业总体经济发展结构性预测系统 各岗位各类人才 总量与结构比例 企业各类人才 拥有量与结构调查 企业人力资源总量与结构预测系统 HR预测模型 SWOT分析；五要素分析： 新入竞争者； 竞争策略；替代品；顾客群；供应商。 技能型、技术型、管理型 资料采集 2种方法： 查阅资料和实地调研。 初步处理 2种方式： 前后数据加总； 被剥离部门的数据应减去。 需求预测三步走 ，准备实施定计 划。 2016年年 5月企业人力资源管理师资格认证月企业人力资源管理师资格认证 人力资源规划人力资源规划 需求预测 的基本程序 【 能力要求 】 需求预测的程序之 预测阶段 P61-62 1、根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置。 2、进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格。 3、与部门管理者进行讨论确认 现实的需求。 4、预测期内的退休人员与 可能流失 的人员数量统计。 5、根据企业发展