人力资源规划42

* 1 管理学上著名的苛希纳定律 n 如果实际管理人员比最佳人数 多两倍 ，工作时间 就要 多两倍 ，工作成本就要 多四倍 。如果实际管 理人员比最佳人数 多三倍 ，工作时间就要 多三倍 ，工作成本就要 多六备 。 n 道理为： 人多必闲，闲必生事；民少官多，最易 腐败。 * 2 谁来管理仓库 n 淘汰设备 -仓库 -雇佣看门人 - n 计划部 （下达任务、制定计划） - n 监督部 （绩效考核、写总结） - n 财务部 （负责记工时、发放工资） - n 管理部 （负责计划、负责监督、负责财务、总经 理） - n 管理成本 35万元 -看门人被解雇 * 3 大企业病 n 企业通常有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成 企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。 主 要表现为： 机构设置过多，分工过细； 人员过多，严重超出实际需要 这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手 续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和 粗略，从而难以培养真正的竞争力。 * 4 案例：华为的人力资源战略规划 -1 n 抢占人才高地 、 垄断后备人才 华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在 短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入 率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的 原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标， 制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。 * 5 案例：华为的人力资源战略规划 -2 华为创业之始仅有 10多人，逐步增加到 100多人 ， 90年代中期以后，在确定了 “ 华为将长期专注于 通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开 发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业 务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发 展方向 ” 的战略发展方向之后，华为进行了人力资 源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。 * 6 案例：华为的人力资源战略规划 -3 n 1996-2000年，平均每年员工增长人数在 3000-4000 左右，居国内首位。以 1998年为例，中国科技大学 1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有 400 人左右找工作，其中近 90人到了华为公司，而华中 理工大学则有近 200人到了华为。到了 2000年，华为 的抢占人才高地，垄断后备人才的人力资源战略规 * 7 案例：华为的人力资源战略规划 -4 n 划实施结束，华为的员工从几千人达到了 25000多 人， 人力资源结构也极具竞争力 ，其中 85%具有本 科以上学历， 45%具有硕士、博士学历，员工平均 年龄 27岁。从人员结构看：科研人员占 40%，市场 营销和服务人员占 35%，生产人员占 10%，管理及 其他人员占 15%。 (2001年数字 ) * 8 案例：华为的人力资源战略规划 -5 从 2001年到 2006年，人力资源战略规划的中心思想 ， 人才投资 -汇聚精英 ，为其 5年的人力资源战略规 划，聘请了人力资源咨询公司有 20多个通过人力资 源资源系统和持续不断地人才投资，以及人力资源 结构的优化，使人数稳健的达到了 61000多名分布在 全球 100多个分支机构，服务全球用户超过 10亿 用户 。 * 9 * 10 第二章 人力资源战略与规划 Human Resource Strategy and Planning * 11 本章教学内容 人力资源战略人力资源战略1 人力资源规划人力资源规划2 * 12 【 本章重点本章重点 】 人力资源战略人力资源战略 、规划的程序、规划的程序 与方法与方法 人力资源人力资源 战略与规划战略与规划 【 本章难点本章难点 】 人力资源需求与人力资源需求与 供给预测方法供给预测方法 * 13 第一节 人力资源战略 人力资源战略的制定人力资源战略的制定 人力资源战略与企业战略人力资源战略与企业战略 人力资源战略概述人力资源战略概述 * 14 老子曾经说过： “欲致鱼者 ，先通谷；欲求鸟者，先树木。 水积而鱼聚，木茂而鸟集。 ” * 15 （一）人力资源战略定义 美国舒勒和沃克（ Schuler Walker， 1990） 的定义： 人力资源战略是 “程序和活动的集合，它通过 人力资源部门 和 直线管理部门 的努力来实现企业的 战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及 维持企业竞争优势。 ” 一、人力资源战略概述 * 16 n 库克（ Cook， 1992） 人力资源战略是指员工发 展决策以及处理对员工具有重 要的和长期的影响决策。它表 明了企业人力资源管理的指导 思想和发展方向，而这些指导 思想和发展方向又给企业的人 力资源计划和发展提供了基础 。 * 17 n 科迈斯一麦吉阿（ Comez Mejia,1998） 等人则把人力资源战 略定义为： 企业慎重地使用人力资源，帮 助企业获取和维持其竞争优势，它 是组织所采用的一个计划或方法， 并通过员工的有效活动来实现组织 的目标。 * 18 戴尔和霍德 人力资源战略是有关主要人力资源目标的 决策以及实现目标的手段。而人力资源战略有 四个主要目标： 人力资源战略有四个主要目标 * 19 承诺 commitment 组合 composition 贡献 contribution 能力 competence * 20 贡献 是指对员工绩效水平的期望，如效率、创 造性和创新能力等； 组合 是指企业员工的构成； 能力 指员工的知识和技能水平，也就是员工拥 有的实现企业战略目标的能力； 承诺 指员工对企业的忠诚程度。 * 21 人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业 目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进 而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标 和人力资源管理目标的过程。 * 22 （二） 人力资源战略的特点 特点特点 B E C D A全局性 长远性 指导性 应变性 适应性 * 23 人力资源战略与企业竞争优势 获 取 实 现 实 施 人力资源战略制定 人力资源规划工作分析 员工招聘 员工培训 绩效考评激励 职业生涯管理 薪酬管理 劳动关系管理 人力资源管理诊 断 持续竞争优势企业战略目标 图 1 1 人力资源战略与企业竞争优势 * 24 二、人力资源战略与企业战略 （一） 人力资源战略类型 （二）人力资源战略与企业战略关系 * 25 1.美国康乃尔大学的研究 2.史戴斯和顿菲的研究（ 1994） （一） 人力资源战略类型 * 26 按管理方式的不同划分 诱引战略 (inducement):主要是通过丰厚的报酬去吸引高 素质的人才，从而拥有一支高技能的员工队伍。 投资战略 (investment):注重通过招聘和自我培养建立人 才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。 参与战略 (involvement):注重授权管理、自我管理和团 队建设，企业赋予员工较大的决策参与机会和权利。 1.美国康乃尔大学的研究 * 27 诱引战略 n 吸引战略主要具有以下几个方面的 特点 ： 薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领域的 尖端人才，形成稳定的高素质团队。与此相适应，常用薪 酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要包括 ：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。 在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化 、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本。 劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关系为 主。 * 28 诱引战略：联想挖走戴尔电脑公司的思 维高管 n 威廉 J阿梅里奥（戴尔高级副总裁 ) 现联想集团总裁兼 CEO David D. Miller(原戴尔中国总裁 ) 现联想亚太地区总裁 ，联想集团高级副总裁 David Schmoock(原戴尔公司副总裁 ) 现联想集团高级副 总裁 童夫尧 (原戴尔中国华东区销售总监 ) 现联想大中国区副 总裁、中国区大客户业务部总经理 * 29 投资战略 n 招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才库， 储备多种专业技能人才，人员专业化程度相对较低，但 注重员工的潜质和能力基础，以备未来培养； n 注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源的投 资；注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境；管理 人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了较重 的责任； n 企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工的长 期发展，为企业长期效力。 * 30 参与战略 n 鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决策参 与机会和权利，管理人员更像教练，为员工提供 必要的 咨询与帮助 ； 注重团队建设、自我管理和 授权管理 ； 注重培养员工的沟通技巧 、 解决问题 的方法 、 团队工作 等。 * 31 参与战略： 沃尔玛的人力资源战略 * 32 参与战略 n 上述三种战略多用于相对稳定的公司 。而对 于处于变革或者转型、大举扩张等特殊时期的公 司，人力资源战略会因企业变革的程度不同而采 取四种非常规的人力资源战略。 * 33 按组织变革程度不同划分 : 2.史戴斯和顿菲的研究（ 1994） 家长式 战略 发展式 战略 转型式 战略任务式 战略 * 34 家长式战略 n 一般发生在企业高层出现更迭的时期。家长式战 略强调对公司人力资源管理，尤其是高层人事管 理的集中控制，强调管理秩序和一致性，重视规 范的组织结构与非常规的人力资源管理方法，一 般采用硬性的内部任免制度以达到集权的目的， 人力资源管理的基础是奖惩与协议。 * 35 发展式战略 n 许多处于高速发展时期的家族企业，一般采取此种人力资 源管理战略。企业处于上升时期，注重个人发展与创业型 团队建设，强调企业的整体文化和整体意识；关键重要岗 位尽量从内部招募，一般不采取甚至排斥外部招聘；而普 通员工或者是操作工人，则采取低成本、大规模的发展和 培训。激励方式一般运用 “内在激励 ”多于 “外在激励 ”，重 视绩效管理。 * 36 任务式战略 n 一般应用于临时任务性组织。任务式人力资源管理非常注 重绩效考核；强调人力资源规划，同时进行企业内部和外 部的招聘，但强调内部招聘为主；工作再设计和工作评估 ；注重阶段性物质奖励，短期激励幅度远远大于长期激励 幅度，对短期激励设计的关注远远大于对长期激励措施的 设计；注重开展正规的技能培训和有针对性的人力资源开 发。 * 37 转型式战略 n 一般应用于企业组织结构进行重大变革的情况，特别是企 业被兼并或收购的情况。此时工作岗位进行全面调整，一 般会大规模裁减原有事业单元 (OSBU)员工，以调整员工队 伍结构，适应组织结构的变化，缩减相应事业单元的开支 ；新的事业单元 (NSBU)注重从外部 招聘 骨干人员；对管理 人员进行团队训练，建立适应经营环境的新人力资源系统 和机制。建立新的 “理念 ”和 “文化 ”，力求打破传统习惯， 摒弃旧的企业文化。 * 38 表 1-1 企业变革程度、管理方式与人力资源战略间的匹配 变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定，微小调整 指令式管理为主 家长式人力资源战略 循序渐进，不断变革 咨询式管理为主， 指令式管理为辅 发展式人力资源战略 局部变革 指令式管理为主， 咨询式管理为辅 任务式人力资源战略 整体变革 指令式管理与高压 式管理并重 转型式人力资源战略 3.按人力资源战略在企业发展中的时效来分 累积型的人力资源战略： 注重人才的积累，日本企业 。 效用型的人力资源战略： 以效益为主，美国企业。 协助型的人力资源战略： 个人能力与团队精神并重 * 39 * 40 （二）人力资源战略与企业战略关系 1.企业战略的层次 2.人力资源战略与企业战略的匹配 * 41 关系 : 人力资源战 略既是企业战略 的重要组成部分 , 又影响和决定企 业战略能否顺利 实现。 1.企业战略的层次 企业总体战略 职业战略 职能战略 总体战略 n 指对企业内外环境尽心更深入调查研究的基础上 ，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力 ，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析 后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的 谋划和方略。 * 42 事业战略 n 企业尽心个精英活动的各经营单位或部门 为实现公司发展目标，对所从事的业务发 展做出的长远性和方略。 * 43 职能战略 n 指为了保证企业总体战略和经营单位战略 的实现，运用各种专业的职能，使企业开 展经营活动更加有效地适应内外环境的要 求所制定的长远的谋划和方略 。 * 44 * 45 2.人力资源战略与企业战略的匹配 人力资源战略与企业竞争战略间匹配 (表 1- 2) 人力资源战略与企业发展战略间匹配 (表 1- 3) 人力资源战略与企业文化 -企业战略匹配 ( 表 1-4) * 46 表 1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 成本领先 战略 持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制，要求经常的控制 报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计是以制造上的便利为原则 有效率的生产 明确的工作说 明书 详细的工作规划 强调具 有技术上的资格证明与技能 强 调与工作有关的特定培训 强调 以工作为基础的薪酬 使用绩效 评估当做控制机制 差异化 战略 营销能力强 产品的策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招募 团队为基础的培训 强调以个人为基础的薪酬 使用绩效评估作为发展的工具 集中化 战略 结合了成本领先战略和差异化战略 组织特点 结合了上述两种人力资源战略 * 47 表 1-3 人力资源战略与企业发展战略之间的匹配 企业发展 战略 人力资源战略 单一产品 式发展 战略 这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业采 取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度 集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。相 应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评 上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。在薪酬上 ，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方 面以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统 纵向整合 型发展 战略 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的 运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率 和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较多依靠 客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展 横向多元 化发展 战略 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较 多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立的经 营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展战略。 在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，主要是 看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业 的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门， 甚至跨业务单元的系统化开发 * 48 表 1-4 人力资源战略与企业文化 -企业战略匹配 企业战略 企业文化 人力资源战略 总成本领先战略 官僚式 企业文化 诱导式 独创性产品经营战略 发展式 企业文化 投资式 高品质产品战略 家族式 企业文化 参与式 * 49 三、人力资源战略的制定 （一） 人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法 * 50 （一） 人力资源战略的制定程序 战略准备阶段 战略制定阶段 战略实施阶段 战略评估阶段 1、 2、 3、 4、 * 51 图 1 2 人力资源战略的制定程序 、内外环境分析 .外部环境 劳动力市场 社会文化、 法规 SWOT分析 组织内部资 源 企业战略与 企业文化 员工期望 战略实施 人力资源开 发与管理 组织、个人 利益协调 组织内资源 与技术的利用 战略评估 战略与现实战略与现实 差异差异 战略的调整战略的调整 战略的经济战略的经济 效益效益 战略制定 确定战略与目 标 战略的实施计 划 实施保障战略 计划 战略平衡 资源的合理配 置 人力资源规划 * 52 图 1 3 人力资源战略评估程 确定 评价 内容 建立 评价 标准 衡量 实际 效果 实际效果 与标准相 符否 采取 校正 行动 不采取校正行动 是 否 * 53 （二）人力资源战略的制定方法 1.双向计划过程 2.并列关联过程 * 54 表 1 5 双向计划过程 自上而下的规划 自下而上的规划 目的 提供战略框架 设计具体行动 方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向上提交，由 公司审议 时间范围 长期 短期 环境分析 为企业战略而进行的环境 评价的一部分或是独立工 作 鉴别战略趋势与问题框架 中的问题 含义分析 由企业高层管理人员和人 力资源管理人员对计划的 人力资源含义做出评价 由管理人员和人力资源职 能人员对计划的人力资源 含义做出评价 完整的规划 企业计划过程的一部分， 或者阐明与人有关的问题 的单独人力资源规划 对特殊主题或有关主题的 分析、预测和规划 评价与控制 跟踪、检查、监督和反馈 监测与报告 解决问题的进展 * 55 表 1 6 并列关联过程 环境评价 战略制定 战略实施 1整体过程：人力资 源被作为环境评价的组 成部分； 2并列过程：平行而 互相影响的环境评价； 人力资源问题影响整个 评价结果； 3单独过程：环境评 价针对人力资源；评价 以往企业战略对人力资 源问题的重视程度 1企业战略涵盖所有 职能领域，包括人力资 源； 2人力资源战略与企 业战略 起制定； 3人力资源战略被制 定为 一个单独的职能 计划 人力资源管理：组织、 能力、绩效管理合在一 起 案例：手忙脚乱的人力资源经理 n 背景： n D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的 食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去 人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收 入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人 数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招 聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、 有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人 力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果 人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 * 56 n 问题： n D集团在近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产 线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经 理 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源 经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面 试现场之间，最后勉强招到 2名已经退休的高级技术工人， 使生产线重新开始了运转。 * 57 案例：手忙脚乱的人力资源经理 n 问题： n 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己 的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲地说： “是你自己说缺人，我才 招来的，现在你又不要了 !”地区经理说： “是啊，我两个月 前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。 ”人力资源经理 分辩道： “招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说 缺人，我就变出一个给你 ?” * 58 案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理的压力来自哪里？ * 59 案例：手忙脚乱的人力资源经理 * 60 第二节 人力资源规划 推动人力资源规划时应注意事项推动人力资源规划时应注意事项 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序 人力资源供需平衡分析人力资源供需平衡分析 人力资源规划需求与预测人力资源规划需求与预测 人力资源规划概述人力资源规划概述 * 61 一、一、 人力资源规划概述人力资源规划概述 （一）人力资源规划的含义 （二） 人力资源规划的种类 （三） 人力资源规划的作用 * 62 （一）人力资源规划的含义（一）人力资源规划的含义 1、人力资源规划的概念 又称人力资源计划 （ human resource planning） ， 是指在组织战略和人力资源战略的指导下进行人 员的供需平衡分析和预测，以满足组织在不同发 展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合 质 量 和 数量 要求的人力资源保证。 * 63 2、人力资源规划与人力资源战略间的关系、人力资源规划与人力资源战略间的关系 n 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 过程包括人力资源战略、人力资 源规划和行动方案的制定。因此，在人力资源战略与 规划中，人力资源的战略制约人力资源规划，而人力 资源规划又制约具体的人力资源管理行动方案。 n 战略性人力资源管理（战略性人力资源管理（ SHRM, strategic human resource management） 是指人力资源部门为了使企业 适应外部变化的而对企业的人力资源方面做出一系列 合理的规划。如未来人力资源的需求与供给，应当采 取什么样的薪酬等。 * 64 （二）人力资源规划的作用（二）人力资源规划的作用 1、 有利于组织战略目标的制定和实现； 2、有助于组织保持人员的稳定； 3、有利于调控人工成本； 4、有利于人力资源管理活动的有序化 5、是其它人力资源管理业务规划的总纲 6、对人力资源管理其他作业活动的具体关系 （招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等） * 65 （三）人力资源规划的种类（三）人力资源规划的种类 1、按内容划分： 总体规划总体规划 和 业务规划业务规划 。 2、按时间划分： 长期规划长期规划 、 中期规划中期规划 、 短期规划短期规划 。 * 66 （ 1）总体规划）总体规划 n 根据人力资源管理的总目标而制定的组织总体 人力资源数量、质量及岗位供需状况的安排。 n 从总体上满足组织发展对于人力资源的需求。 n 与其它规划的关系 统筹、指导其它业务规划 其它业务规划要服从总体规划的安排 * 67 （ 2）各种专项业务规划）各种专项业务规划 名称 定义 作用 与其它规划的关系 补 充 计 划 根据组织运转的 情况，合理地 在中长期把组 织所需数量、 质量的人员填 补在可能产生 空缺的岗位上 。 应对正 常的人 力损耗 可以改 变组织 的人力 资源结 构 包含晋升规划（ 内部补充） 包含配备规划（ 水平补充） 必然涉及培训规 划 与职业生涯规划 交叉 * 68 名称 定义 作用 与其它规划的关系 晋 升 规 划 根据组织人员 分布状况和 层级结构所 制定的人员 提升的政策 和方案。 体现组织 注重能力的 思想 改善劳动 投入的经济 性 可以激励 员工 是一种垂直的补 充 需要培训规划先 行 可能与职业生涯 规划交叉 * 69 名称 定义 作用 与其它规划的关 系 配 备 规 划 对中长期内处 于不同岗位 或工作类型 但属于同一 层级的人员 分布状况的 规划。 保证组织保持 一定强度的水平 流动 可以培养多面 手 工作轮换激励 人员，等待上层 空缺 超员时平均工 作负荷 是一种水平的 补充规划 必然涉及培训 规划（转岗位培 训） 可能与职业生 涯规划交叉 * 70 名称 定义 作用 与其它规划的关系 培训 开发 规划 为了对某些 岗位进行 人才储备 和提高岗 位适应能 力而设计 的规划 为重点岗 位储备人才 ，空缺时可 迅速填补 改善个人 与岗位要求 的匹配关系 是所有业务规划都会 涉及的内容 发生在补充、晋升及 配备之前 是职业生涯规划的重 要实现手段 是保证绩效管理规划 实现和解决不良绩效结 果的手段 * 71 名称 定义 作用 与其它规划的关系 绩效 管理 规划 管理者和员工 关于工作 目标和标 准的契约 制定及执 行过程 确保组织绩 效的实现 给员工努力 提供导向和辅 导 多次涉及培训规 划 为职业生涯规划 提供参考建议 * 72 名称 定义 作用 与其它规划的关系 收入 分配 规划 对组织未来一 个周期内工 资总额及分 配、结构、 增长率等做 出的安排 有效控制人 工成本 保持工资增 长率低于劳动 生产率增长率 有效地激励 员工 伴随着晋升规划 而发生 受绩效管理规划 结果的制约 是职业生涯规划 的重要通道之一 * 73 名称 定义 作用 与其它规划的关系 职业 生涯 规划 对员工工 作生涯 的人事 程序的 规划 稳定员工预期， 提高忠诚度 开发员工潜力 把个人发展与组 织发展结合起来 会经历补充、配 备、晋升等多种规 划 其实现需要培训 开发规划来保证 * 74 二、人力资源需求与预测二、人力资源需求与预测 （一）人力资源的存量分析（一）人力资源的存量分析 工作流分析工作流分析 岗位配置分析岗位配置分析 素质分析素质分析 冗员分析冗员分析 * 75 1、工作流分析、工作流分析 企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前 后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与 其所承担的工作量相适应。 左图中，假设某项活动由 A、 B、 C、 D、 E五道工序依次完成。由图可见 ，企业的人力资源配置不合理，只 有 A、 D两个工序的人员是满负荷工 作的，因而整个活动的成果也就由 这两道工序所决定。 B、 C、 E三道工 序的人员就存在工作等待，其阴影 部分就表现为人员的冗余。 * 76 n 2、岗位配置分析、岗位配置分析 对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资 源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状 况和使用效果。如表 4-2所示， W1代表非熟练工， W2代表熟练工， W3 代表技工， C代表职员， T代表工程技 术人员， S代表专业管理人员， M为管 理人员。从表中可知，该企业存在着 较为严重的人力资源浪费现象，有 28 名熟练工在做非熟练工的工作， 8名 技工在做熟练工作的，工程技术人员 中， 2人在做熟练工的工作， 8人在做 技工的工作，还有 5名 专业管理人员 处于待岗状态。 * 77 n3、冗员分析、冗员分析 企业的冗员 =全部职工 实际需要 合理储备 。 冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗 员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利 用与处理方案。 两大冗员： 素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知 识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员； 是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括 只愿干本职工作和希望调换工作的人员。 * 78 n4、素质分析、素质分析 n 指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具 有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以 下几方面进行： 个人的思想觉悟和企业的群体文化 可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 员工的知识技能水平 知识水平 文化知识、专业知识和工作经验 技能水平 智能、操作技能、表达能力及管理技能 * 79 4、素质分析、素质分析 群体的知识及技能结构 年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性 适职率 =等 于素质适应岗位职务要求的员工人数 企业的全部 员工人数。 * 80 （二）人力资源需求预测（二）人力资源需求预测 1、 人力资源需求预测 概念 2、人力资源需求分析 3、人力资源需求预测方法 * 81 1、人力资源需求预测概念、人力资源需求预测概念 是指对企业在未来某一特定时期内所需要 的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 注： 这里的需求是完全需求，是在不考虑企业现 有人力资源状况和变动情况下的需求。 * 82 2、人力资源需求分析、人力资源需求分析 p企业外部环境 p企业内部因素 p人力资源自身状况。 * 83 3、人力资源需求预测方法、人力资源需求预测方法 n 定性预测方法 主观判断法 德尔菲法（ Delphi法） n 定量预测方法 回归预测法 趋势分析法 比率预测法 * 84 主观判断法主观判断法 n 依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未 来人力资源需求做出推测、判断的方法。 n 评价： 多用于短期预测， 适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业 ； 简单易行 预测准确性较低，会出现 “帕金森定律 ”所指现象。 * 85 德尔菲法（德尔菲法（ Delphi法）法） 是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对 某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法 n 德尔菲法的具体规则 主持人通过问卷向专家提出相关的研究专题，请专家分 别发表意见； 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； 请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见大体趋于一致。 n 德尔菲法的特点 各专家背靠背，互不见面；匿名方式；意见不断收敛。 * 86 Delphi 法法 * 87 表表 21 Delphi法调查表法调查表 预测项目：公司专业技术职位与类的合理人才数 量比 上次 (第 x次 )的调查结果为： (1)职位不需要设置。因为 (2)1:0.5，原因： (3)1:1，原因； (4)1:1.5，原因： (5)1:3，原因： 上次调查的中间值为 1:1，四分位点 1:0.5和 1:1.5，极 端值 1:3，回答职位不需要的占 5% 您的新估计： 请说明理由是： * 88 回归预测法回归预测法 n 基本思路： 找出影响人力资源需求量的相关因素 依据统计资料确定需求量与其影响因素间的数 量关系，建立回归方程 利用回归方程预测 n 回归预测法分为 一元线性回归预测 和 多元 回归预测 。 * 89 一元线性回归预预测一元线性回归预预测 n 公式： Y= a+ bX 其中 * 90 例题例题 n 某家医院要预测明年所需的护士数量，如果使用回归预 测法，首先就要找出护士的需求量与哪些因素关系比较 密切，对相关数据进行统计分析后可以发现病床数与护 土的需求量之间相关程度比较高；接下来就要分析它们 之间到底是一种什么样的关系，医院的人力资源经理找 来自己医院和其他医院病床数以及护士数的数据（如下 表所示）。 病床数以及护士数的数据 单位：人 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 701 * 91 趋势分析法趋势分析法 n 趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年 ）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。 n 它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数 量的变化， 是回归预测的一种 。 n 评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用 于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。 * 92 例题例题 n 西方公司过去 10年的人力资源见 图表 所示 ： 年 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人 数 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 试预测今后第三年、第五年所需的人数。 * 93 解题解题 n 年度是变量 X，人数是变量 Y n 根据公式 a=Y/n bX/n b=n（ XY） （ X）（ Y） /n（ X2） （ X） 2 带入数字计算，得： a465 98 b12 55 则： Y=465 98+12 55X 则未来第三年所需的人员数为： Y=465 98+12 55（ 10+3） 629 13630 （人） 同理，得：未来第五年所需人员数为： 655人。 * 94 比率预测法比率预测法 n 这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素 成比例关系。以产量为例，假设产量和人力资源 需求量之间的关系为： n 公式 ： 未来 t时刻的产出水平； 要预测的未来 t时刻的人员需求量； 目前的产出水平； 目前的人员实际需求量 * 95 例题例题 1 2007年某公司 30名销售人员所完成的销售额 是 900万元，。假定企业 2008年的计划是将销售额 提高 180万元，达到 1080万元，那么将需要增加多 少名销售人员？ 解： 即 2008年要增加 6名销售人员。 * 96 例题例题 2 n 2002年为 t=0， 2001年为 t= -1，现要预测 2003年 （ ）的人员需求量。 已知： =1000人， =900人； =100000吨， =80000吨， =110000吨。 求 2003年的人员需求量，即的值。 解：根据预测模型公式： =962.5（人） n 从预测结果可以看出，由于企业生产率发生变化 ，使 2003年所需的员工人数比 2002年少 37.5人。 * 97 （三）人力资源供给预测（三）人力资源供给预测 1、 人力资源 供给 预测 概念 2、组织内部人力资源供给预测 3、组织外部人力资源供给预测 * 98 1、人力资源供给预测概念、人力资源供给预测概念 n 是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人 力资源的数量、质量以及结构进行估计。 n 人力资源 供给来源 内部供给 外部供给 * 99 2、组织内部人力资源供给预测、组织内部人力资源供给预测 （ 1）内部供给分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析 （ 2）人力资源内部供给预测方法 技能清单 人员替换法 人力资源的 “水池 ”模型 马尔科夫转移矩阵模型 * 100 技能清单技能清单 n 用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。 n 内容： 员工的个人资料 员工过去的经历 员工在企业中的经历 员工的能力 员工的素质测评结果 员工的职业生涯规划 * 101 人员替换法（人力接续法）人员替换法（人力接续法） n 利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给 。 n 人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工作绩 效、可提升程度的高低和所需要的训练。 n 人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发展潜 力等。 * 102 * 103 * 104 * 105 人力资源的人力资源的 “ 水池水池 ” 模型模型 n 基本思想： 未来的供给量 =现有人员数量 +流入人员数量 - 流出人员数量 人员流入原因：平行调入、上级职位降职、下 级职位晋升 人员流出原因：向上级职位晋升、向下级职位 降职、平行调出和离职。 * 106 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调出和离职 5人 调出和离职 12人调入 6人 现有人员 40人调入 10人 未来的供给 40人 未来的供给 47人 现有人员 50人 降职 3人 降职 4人 晋升 5人 晋升 8人 内部供 给总量 为 115 人 图 2 1 企业未来各个层次职位的内部供给量 * 107 马尔科夫模型马尔科夫模型 n 基本思想：找出过去人力资源流动的比例，依此 来预测未来人力资源供给的情况。马尔科夫法实 际上是建立一种转换概率矩阵，使用统计技术预 测未来的人力资源变化。 n 具体方法： 例题 * 108 例题例题 人员调动的概率 E M S Y 离职 高层领导 E 0.80 0.20 中层领导 M 0.10 0.70 0.20 高级会计师 S 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员 S 0.15 0.65 0.20 * 109 初期人 员数量 E M S Y 离职 高层领导 E 40 32 8 中层领导 M 80 8 56 16 高级会计师 S 120 6 96 6 12 会计员 S 160 24 104 32 预计供给 40 62 120 110 * 110 3、组织外部人力资源供给预测、组织外部人力资源供给预测 n 影响因素 宏观因素 行业性因素 地区性因素 n 供给渠道 学校 就业中介机构、人才市场 广告应聘者 员工和关联人员推荐 竞争者和其他公司 * 111 三、人力资源供需平衡分析三、人力资源供需平衡分析 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 （二）供给大于需求 （三）供给小于需求 * 112 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 1、进行人员内部的重新配置 2、对人员进行有针对性的专门培训 3、进行人员的置换 * 113 （二）供给大于需求（二）供给大于需求 1、企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点 2、永久性的裁员或者辞退员工 3、鼓励员工提前退休 或鼓励辞职 4、冻结招聘 5、缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员 工的工资。 6、人员的储备 7、临时性或者永久性关闭合并不赢利的分厂、车间 和臃肿的机构 * 114 减少预期出现的人员过剩的方法减少预期出现的人员过剩的方法 方 法 速 度 员工受伤害的程度 1.裁员 快 高 2.减薪 快 高 3.降级 快 高 4.工作轮换 快 中等 5.工作分享 快 中等 6.退休 慢 低 7.自然减少