企业战略计划

1 企业战略计划 西南财经大学 工商管理学院 谢 庆 红 2 本章重点 主要内容： 企业战略计划准则 定点超越 企业业务发展战略 波士顿业务组合分析法（ BCG法） 业务投资发展战略 市场营销战略计划模式 3 企业战略计划准则 企业战略的构成 ： 企业战略是指企业发展过程中，在一定时期内，各 个层次、各个部门战略规划和战略计划的统称。 决策层 企业发展战略 营销管理层 营销执行层 具体营销战略 4 企业形象战略 资本营运战略 企业业务发展战略 市场营销战略 人力资源开发战略 各类产品、各个市场、各 种营销职能战略 企业战略计划准则 决策层战略 管理层战略 执行层战略 企 业 战 略 企业战略构成图 5 定点超越 ： 一是经验主义。 二是创造性模仿（西奥多 莱维 特）。 三是定点超越。 企业战略计划准则 企业 战略 计划的 制定 6 企业战略计划准则 定点超越： 定点超越（ Benchmarking）的内涵 也称为标杆制度或基准营销，是指对 自身的经营要素进行排列，根据不 同的经营要素，寻找其最佳的标杆 定点企业作为比较对象，并同本企 业自身相应的经营要素进行比较， 发现问题，以竞争者的优势指标为 基准，进行学习、改进和赶超的过 程。 7 企业战略计划准则 定点超越： 定点超越与创造性模仿 的比较 相同点：都引入了竞争机制，不仅仅考虑企业自身 的状况，而且考虑了与竞争者的比较优势。 区别： 定点超越： 创造性模仿： 从总体出发，通过对各 方面的定点比较来提高 自己 以分析对手的优势为主， 达到学习和超越的目的 从某一方面（主要从产品 或服务的功能和质量等方 面）考虑 以分析对手的劣势为主， 达到学习和超越的目的 8 企业战略计划准则 定点超越： 定点超越的运作思路 1定点超越对象的选择。 对顾客、供应商和分销商的调查访问 也可以向有关咨询公司进行咨询 本行业中的优秀者或领先者 跨行业选择世界上经营得最好的、世界一流的公 司 2定点超越基点的选择。 可以单纯从产品或服务方面考虑 可以从战略的角度，通过全方位的比较 9 企业战略计划准则 3定点超越的运作过程。 定点超越是一个连续改进的过程。 4定点超越的实施步骤 (1) 找出问题所在，决定定点超越哪些方面。 (2) 设定作为定点超越基点的关键要素的可测定 的绩效比较变量。 (3) 识别和选定作为超越对象的最好的一类公 司。 (4) 测定超越对象的各个要素的绩效指标及本公 司的相应要素的绩效指标，并逐一进行比较。 10 企业战略计划准则 (5) 通过调查、访问、学习、请教，把握超越 对 象的具体做法。 (6) 制定缩小这种差距的战略计划和具体的行 动 方案。 (7) 实施、反馈、重复循环。 11 业务发展战略 概念： 业务发展战略是企业 根据外部环境和内部 条件的变化，对计划 期企业的任务、目标 及业务发展方向的规 划。 12 业务发展战略 制定企业业务发展战略的步骤： 营销人员在制定和实施企业发展战略中的作用 1提供新产品发展或新身材机会的有关信息， 作为制定业务发展战略的依据。 2参与业务发展战略的制定，并对战略的可行 性进行调查分析。 3针对业务发展战略确定的每一项业务，制定 具体的营销战略计划，并组织实施，以保证企 业业务发展战略的有效实现。 4对业务发展战略及各项业务的营销战略的实 施过程进行评价和控制，及时提出修正意见， 供决策者参考，以保证战略目标的实现。 13 业务发展战略 制定企业业务发展战略的步骤： 制定企业业务发展战略的步骤 业务发展 战略 战略分析 战略制定 14 业务发展战略 战略分析。 对企业能力、外部环境、企业经营绩效等方面分 析与预测，把握市场营销过程中企业外部环境和内 部条件的变化情况及其对企业长远发展的影响 企业能力 外部环境 经营绩效 15 业务发展战略 （ 1）企业资源与能力状况分析。 类 别 项 目 内 容 人力状况 高 层领导 各 组织 机构 负责 人 及 员 工的情况 人才的来源，使用、 培 训 和需求 经营 思想、决策管 理能力、个人素 质 、 领导 成 员 之 间 的 关系 向心力、忠 诚 性、 责 任感 人 员结 构、富余人 员 能力、 现 有人 员 专长 物力状况 原材料 调 配 设备 的能力 企 业 所在地的状况 采 购 、 库 存、供 应单 位 使用、更新 供 电 、供水、交通、三 废处 理、公共福利 财 力状况 资 金来源及运用自留资 金的状况 资 金借 贷 情况， 资 金状况 与同 业 比 较 企 业 资 源 状 况 分 析 16 业务发展战略 类 别 内 容 市 场 状况 总 体市 场 及 细 分市 场 的市 场 地位、 规 模、市 场 份 额 及其增 长 情况、 缝 隙 市 场 的容量 产 品状况 各 类产 品的 优 、劣 势 、功 能、 质 量；各 类产 品的 销 售 额 及增 长 情况；各 类产 品的价格及渠道状 况 利 润 状况 各 类产 品的毛利、毛利率 ；各 类产 品的 净 利 润 及 其增 长 竞 争状况 （与 竞 争 对 手的比 较 ） 营销 特点；市 场规 模； 营 销战 略 ；市 场 份 额 ； 销 售 额 企 业 经 营 状 况 分 析 17 业务发展战略 （ 2）外部环境分析。 类 别 内 容 宏 观环 境 政治、法律、 经济 、社会、科技、自然、心理如 ：人口老 龄 化状况、流 动 人口、工 资调 整、价 格改革、科技成果 转换 新 经济 政策 实 施等 微 观环 境 特定区域、目 标 市 场 、行 业 、企 业 、市 场结 构、 供求 变 化、需求 动态 、 竞 争 态势 市 场 机会 环 境机会、公司机会、表面机会、潜在机会、行 业 市 场 机会、 边缘 市 场 机会、目前市 场 机会、 未来市 场 机会、全面市 场 机会、局部市 场 机会 环 境威 胁 竞 争 对 手的挑 战 、 竞 争 对 手的新 产 品上市等 企 业 外 部 环 境 分 析 18 业务发展战略类 别 内 容 宏 观 环 境 政治、法律、 经济 、社会、 科技、自然、心理如：人 口老 龄 化状况、流 动 人口 、工 资调 整、价格改革、 科技成果 转换 新 经济 政策 实 施等 微 观 环 境 特定区域、目 标 市 场 、行 业 、企 业 、市 场结 构、供求 变 化、需求 动态 、 竞 争 态 势 市 场 机 会 环 境机会、公司机会、表面机 会、潜在机会、行 业 市 场 机会、 边缘 市 场 机会、目 前市 场 机会、未来市 场 机 会、全面市 场 机会、局部 市 场 机会 环 境 威 胁 竞 争 对 手的挑 战 、 竞 争 对 手 的新 产 品上市等 市 场 机 会 分 析 19 业务发展战略 （ 3）企业绩效分析。 分析企业现有业务的经营 绩效，以及环境变化对企业 现有业务经营绩效的影响， 以及时调整业务方向。 20 业务发展战略 2战略制定。 在战略分析的基础上，制定企 业的业务发展战略。企业的业 务发展战略主要包括企业任务 、企业目标、现有业务调整战 略、新业务发展战略等内容。 21 业务发展战略 企业的任务和目标： 企业的任务 企业的任务是指在较长的时期内，企业的经营范围 、在社会分工中的地位以及区别于其他企业的 重要特征等，又称 “企业使命 ”。 1企业的历史任务和当前的偏好。 2环境要素。 3企业的资源和能力优势。 4企业的社会责任。 22 业务发展战略 企业的任务和目标： 企业的目标 1企业目标的构成 企业目标 贡献目标 市场目标 竞争目标 利润目标 发展目标 23 业务发展战略 2制定企业目标的原则。 （ 1）层次性。 （ 2）协调性。 （ 3）可行性。 （ 4）激励性。 （ 5）定量化。 24 业务发展战略 3企业营销目标、任务分析及制定 类 别 内 容 营销 方向、 任 务 （ SW1H） What 干什么 Who 为谁 服 务 When 何 时满 足其需求 Where 何 处满 足其需求 Why 为 什么 这 么干 How 如何 满 足其需求 营销 目 标 贡 献目 标 提供 给 市 场 的 产 品（数量、 质 量）； 节约 能源状况； 节 省 资 源状况；保 护环 境目 标 ；利税目 标 市 场 目 标 原有市 场 的渗透；新市 场 的开 发 ；市 场 占 有率的提高； 销 售 额 的增加 竞 争目 标 行 业 地位的巩固或提升 发 展目 标 企 业资 源的 扩 充；生 产 能力的 扩 大； 经营 方向和形式的 发 展 25 业务发展战略 业务发展战略： 现有业务调整战略 现有业务调整战略，是通过对现有的战略业务单位 的分类分析，明确企业的现有业务的构成状况，进 而调整企业的业务结构，并不断扩大优势业务的营 销战略。 “两步走 ” 26 业务发展战略 业务发展战略： 业务投资发展战略 业务投资发展战略，是指企业在现有业务基础上 对 业务经营和投资方向的选择及其营运战略。 专业化投资发展战略 一体化投资发展战略 多角化投资发展战略 27 现有业务调整战略 概念： 企业的 “战略业务单位 ” 是指企业内部值得为 其专门制定经营战略 的最小单位。 28 现有业务调整战略 运用波士顿业务组合分析法（ BCG 法）进行业务构成分析： BCG法运用 “成长 /份额 ”矩阵对企业的战略业务单位 逐一分析，将企业的业务划分为 4个不同的业务区 域进行分析和调整。 （一）计算各业务的市场增长率和相对市场 占 有率 （二）划分业务区域并对企业业务进行分类 （三）制定业务调整战略 29 BCG法法作图 现有业务调整战略 30 一、投资组合状态分析 1、投资组合是否健康？太多的问题类狗类、太少的明星和现金牛 类，尤其现金牛业务又小又少时，危险！这是静态分析。 2、是否有投资失误？考察业务变化情况，如上期重点投资的问题 类是否变成了明星类？这是动态分析。 二、为不同业务选择战略 1、 Build发展 可成明星的问题类和明星 2、 Hold维持 现金牛 3、 Harvest收割 瘦牛、当前还可利用的问题类和 狗类 4、 Divest放弃 要放弃的问题类、瘦狗死狗类 现有业务调整战略 31 现有业务调整战略 微型案例 2 2 某企业经营的六种产品的销售情况如下表（单位： 百万元）： 表 26 某企业经营的六种产品的销售情况 业 务 本 企 业 销 售 额 行业中最 大的 三家 企业的销 售额 全行业 销 售 额 前 期 本 期 A B C D E F 0.4 1. 2 2. 5 0. 8 2. 1 3. 5 1.0 1.0 0.8 1.2 1.2 1.0 2.5 2.0 2.0 1.0 0.8 0.8 2.8 2.6 2.1 3.5 3.0 2.8 2 0 2 5 3 5 3 0 4 0 6 0 25 27 40 30 45 64 32 现有业务调整战略 首先，计算行业的销售增长率 G和企业的相对市场 占有率 M： GA（ 25 20） 20100% 25%; MA 0.4/251.0/25 0.4 GB 8， MB l GC 14， Mc 1.25 GD 0， MD 0.8 GE 12.5， ME 0.75 GF 6.7， MF 1.17 33 现有业务调整战略 然后，按 “成长 /份额 ”矩阵图对业务进行分类（如 图 23 ）。 C为明星业务； B、 F为现金牛业务； A 、 E为问题业务； D为瘦狗业务。 C A E B F D图 2 3 某企业经营的六种产品的 BCG法分类 34 现有业务调整战略 美国通用电器公司（ General Electric ） GE法的应用： GE法法作图 35 GE法法 通用电气公司的多因素投资 组合矩阵的分析因素 变 数 权 数 评 分 值 加权 值 市 场 吸 引 力 市场大小 年市场成长率 历史利润率 竞争强度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会、政治、法律等 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 必需可以接受 4 5 4 2 4 3 2 3 0.8 1.0 0.6 0.3 0.6 0.15 0.1 0.15 1 3.7 业 务 能 力 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 分销网络 促销效果 生产能力 生产效率 单位成本 原材料供应 研究与开发 管理人员 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1 4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4 0.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.45 0.25 0.3 0.2 3.4 GE法较 BCG法有较 多的优点。首先， 多因素分析法包括 了各种影响因素， 因此可以更准确的 反映实际情况；其 次，对特定的企业 和特定的条件下， 可以选择特定的因 素进行分析，使其 更具针对性； GE 法包括了 BCG法的 优点，而 BCG法， 可以看作是 GE法的 一个特例。 现有业务调整战略 36 GE法法 业务实力 强 中 弱 市 场 吸 引 力 大 保持优势 以最快的可行速度 发展 集中努力保持力量 巩固投资 向市场领先者挑 战 有选择地加强实 力 加强薄弱环节 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就 放弃 中 选择发展 重点投资最有吸引 力的市场 加强竞争力 提高生产能力增强 赢利能力 选择和维持 维持现有投资水 平，在赢利能力强 、风险相对低的单 位集中投资 有限发展和缩减 寻找风险小的发 展方法，否则尽量 减少投资，合理经 营 小 巩固与调整 保持现有收入 集中力量于有吸引力的 单位 保存力量 保持现有收入 在大部分赢利单位保 持优势 产品升级 尽量减少投资 放弃 在赢利机会最小 时售出 降低固定成本， 避免投资 GE法分类战略 现有业务调整战略 37 业务投资发展战略 专业化发展战略： 专业化发展战略，是指在现有市场上投资发展现 有业务，以达到扩大化经营目的。 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 38 业务投资发展战略 市场渗透战略 市场渗透战略是 通过加强调研和宣传 ，利用现有产品、在 现有的市场上争取扩 大市场份额、增加销 售数量，以达到扩大 企业业务为目的。 鼓励现有顾客多买。 争取竞争对手的顾客。 争取尚未购买的潜在顾客 。 39 业务投资发展战略 市场开发战略 市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用 ，利用现有产品，以现有市场为基础不断向外扩张 ，开辟新的市场，以达到扩大业务的目的。 在原有销售地区内 增加新的目标市场 增加新的销售渠道 增加新的销售地区 40 业务投资发展战略 产品开发战略 产品开发战略通过现有 产品进行改进，使现有 产品以新的姿态投放到 现有市场上，以增强竞 争力，扩大销售业务的 一种战略。 增加新的特色。 增加新的档次。 增加新的换代品。 41 业务投资发展战略 一体化发展战略： 一体化发展战略是在现 有业务基础上，通过收 购、兼并、联合、参股 、控股等方式，向现有 业务的上游或下游方向 发展，形成产、供、销 一体化，以扩大现有业 务。 后向一体化 前向一体化 水平一体化 42 业务投资发展战略 多角化发展战略： 多角化发展战略是指企业利用现有资源和优势，投 资发展不同行业的其他业务。 技术关系多角化 市场关系多角化 复合关系多角化 43 市场营销战略计划模式 概念： 市场营销战略计划是指是在分析企业的外部环境 和内部条件的基础上，根据企业的战略规划，确 定营销目标、营销战略、行动方案及应变措施的 具体行动计划。 营销部门计划 产品大类营销计划 产品类别营销计划 产品项目营销计划 产品品牌营销计划 职能部门的营销计划 44 市场营销战略计划模式 唐 德布莱克的市场营销战略计划模式 ： 唐 德布莱克认为，企业的市场营销战略计划应包括 以下 14个项目： 1.战略目标 8.主要行动 2.销售史料 9.次要行动 3.市场占有率发展趋势 10. 市场定位表述 4.综述 11.营销策略 5.竞争形势 12.生意在哪里？ 6.价格对比 13.时间表 7.问题与机会 14.关键风险 45 市场营销战略计划模式 菲利普 科特勒的市场营销战略计划模 式： 菲利普 科特勒提出，产品层次的营销战略计划应包 括 8个方面的内容： 1.计划摘要 3.机会和问题分析 2.当前营销状况 4.目标 市场状况 5.营销战略 产品状况 6.行动方案 竞争状况 7.预计的损益表 分销状况 8. 控制 分销状况 4