企业战略计划管理

第三篇 企 业 战 略 本章纲要 1. 企业战略计划 2. 企业战略计划过程 3. 市场营销战略与企业发展战略关系 现在企业为什么需要战略营销？ 急市场 之需 应环境 之变 赶技术 之潮 造发展 之势 获竞争 之利 战略 营销 企业战略：企业战略： 是企业为了求得长期生存和发展，为获得持续竞争优势而在分是企业为了求得长期生存和发展，为获得持续竞争优势而在分 析外部环境内部资源和能力的基础上设计的关于企业的发展目析外部环境内部资源和能力的基础上设计的关于企业的发展目 标、实现目标的途径和手段的总体行动纲领和方案。标、实现目标的途径和手段的总体行动纲领和方案。 长远性 全局性 系统性 方向性 市场营销战略主要特点市场营销战略主要特点 一、企业战略计划 二、企业战略的重要作用 （ 1） 战略计划是协调企业内部各种活动（资金筹措、资源配 置、生产过程、销售过程等）的总体指导思想和基本手段。 （ 2） 促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要 考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。 （ 3） 促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来 的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向 ，大大减少盲目性。 （ 4） 可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造 成的问题，避免在此情况下可能出现的大的混乱 。 营销战略的制订过程营销战略的制订过程 确定确定 企业企业 任务任务 确定确定 企业企业 目标目标 分析分析 业务业务 组合组合 制订制订 发展发展 战略战略 制订制订 竞争竞争 战略战略 制订制订 营销营销 组合组合 战略战略 制订制订 营销营销 计划计划 三、企业战略计划过程 （一）企业使命（一）企业使命 即企业宗旨，强调： （ 1）市场导向：满足消费者的需求 （ 2）未来发展 （ 3）激励作用 企业使命包括： 1、量化的目标； 2、核心理念和价值观； 3、界定业务范围（经营范围、市场范围、 地域范围等）。 （二）企业目标（二）企业目标 即企业一定时期内要达到的具体业绩，强调 （ 1）具体明确：时限、定量 （ 2）层次化 （ 3）阶段性 8 企业目标企业目标 (Qualities to look for) n 多重性 n 时限性 n 数量化 n 可靠性 n 层次化 n 阶段性 n 协调性 n 社会一致性 n Page 8 9 企业目标企业目标 : 实例实例 一年内将股东价值提高 30% 在 18个月内实现成本降低达 25% 6个月内提高生产率 20% 实现共享服务 (Shared Services Initiatives) 建立电子商务 (E-Business Initiatives) 新的 /改良的系统 (New/Modified Systems) Page 9 同心多样化 水平多样化 跨行业多样化 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 多样化成长多样化成长 一体化成长一体化成长 密集型成长密集型成长 （三）制定企业成长战略（三）制定企业成长战略 市场市场 渗透渗透 改进广告、宣传和 推销工作，改进分 销渠道、变动价格 等 现有 产品 现 有 市 场 可口可乐 的零售机 市场市场 开发开发 在新地区或国外增 设新商业网点或利 用新分销渠道 新市 场 现 有 产 品 产品出口 产品产品 开发开发 增加花色、品种、 规格、型号等 现有 市场 新 产 品 茅台集团 多品种白 酒 1、密集性成长、密集性成长 前向一体前向一体 化化 向前控制产品 销售方向的企 业 轮胎公司控股汽车 制造厂 后向一体后向一体 化化 向后控制资源 供给方向的企 业 汽车制造厂投资建 立零配件厂 同向一体同向一体 化化 兼并同类企业 汽车制造公司之间 的并购 2、一体化成长、一体化成长 同心 多元化 利用原有的技术、设备 、经验等发展同类新产 品 娃 哈哈从口服 液到各类饮料 水平 多元化 利用原有市场，采取不 同技术发展相关新业务 贵铁 集团从运 输扩展到旅游 、餐饮、零售 集团 多元化 把业务扩展到其他行业 中，新业务与企业现有 产品、技术、市场无关 。 海尔从电器扩 展到房地产、 保健品、 IT 3、多元化成长、多元化成长 密集型增长 （现有产品或现有市场 还有营利潜力 ） 市场渗透： （提高现有产品在现有市场上 的份额） 鼓励多买 争取竞争者顾客 使不买的人买 市场开拓： （现有产品找到新市场） 寻找潜在顾客 扩大分销网络 在新市场建立分销店 产品开发： （现有产品的系列开发） 在现有市场上增加新品种或 引进新产品 一体化增长 （行业吸引力和增长潜 力大或商品一体化后可 提高营利能力） 前向一体化 控制分销系统 后 向一体化 控制供应 横向一体化 兼并或控制 多角化增长 （本行业无营利机会或 其他行业有吸引力时） 同心多角化 以现有产品为中心向外扩展业务 横向多角化 在现有市场上发展与现有产品无关的新产品 复合多角化 发展与现有产品、现有市场、现有技术均无关 的新产品 n （四）分析产品投资组合（四）分析产品投资组合 1、波士顿矩阵、波士顿矩阵 战略战略 含义含义 适用类型适用类型 发展 扩大投资 问题类、明星类 维持 保持投资 金牛类 收割 逐步收缩 问题类 放弃 退出 问题类、瘦 狗类 1、波士顿矩阵、波士顿矩阵 有选择发展 缩减投资 保持收入 有选择发展 加强投资 促进增长 限制发展 放弃 有选择发展行 业 吸 引 力 竞争能力 战略 大 小 强 弱 加强投资 促进增长 加强投资 促进增长 2、通用公司模型、通用公司模型 中 中 柯达 (Kodak) 底片的竞争者是谁 ？ ？ 十年前， 没错 ！ 这几年，大错特错 ！ 这几年 ， 柯达底片最大竞争者是数码相机 ！ （五）制定竞争战略（五）制定竞争战略 分析竞争者分析竞争者 “口袋 DV” 找准竞争者找准竞争者 “ 三近四同三近四同 ” 识别模型识别模型 三近三近 ： 生产规模接近 产品形式接近 价格接近 四同四同 ： 销售界面相同 国美与苏宁 定位档次相同 老干妈与凤辣子 目标顾客相同 茅台酒与五粮液 拓展市场努力程度相同 海信与康佳 占有 10-30% 的市场份额 占有 40%以上 的市场份额 市场领先者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 占有 20-40% 的市场份额 占有 10%以下的市场份额 （五）制定竞争战略（五）制定竞争战略 特征 ：市场占有率最高（ 40%），实力最强 目标 ：保持优势 策略 ： 扩大整个市场需求； 保护现有的市场占有率； 扩大市场占有率。 方式 ： “进攻是最好的防御进攻是最好的防御 ” 可口可乐、可口可乐、 IBM、 杜邦、宝洁杜邦、宝洁 市市 场领导场领导 者者 o 亚太区个人计算机 ：联想公司 o 摄像胶片行业：柯达公司 o 碳酸饮料行业：可口可乐公司 o 手机行业：诺基亚公司 o 中国食用油市场：嘉里粮油 金龙鱼 o 芯片市场：英特尔 各行业的市场领先者 特征 ：市场占有率次高（ 30%），实力较强 目标 ：永远争第一 策略 ： 攻击市场领导者； 攻击相当规模的竞争者； 攻击区域性小企业 。 方式 ： “ 集中优势兵力，各个击破敌人集中优势兵力，各个击破敌人 ” 市市 场场 挑挑 战战 者者 特征 ：市场占有率较小（ 20%），实力较弱 目标 ：平平淡淡才是真 策略 ： 维持现有顾客，稳定现有的市场占有率； 仿效和跟随领导者的细分市场和营销组合 寻找独特的不会引起竞争报复的成长途径。 方式 ： “模仿也是一种生存之道模仿也是一种生存之道 ” 市市 场场 追随者追随者 特征 ：市场占有率最小（ 10%），实力很弱 目标 ：不以利小而不为 策略 ： 专心致力于被大企业忽略的某些细分市场 ； 通过专业化经营来获取最大限度的收益 ； 保持小细分市场中良好的信誉。 方式 ： “ 敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追 ” 市市 场场 利基者利基者 归纳总结 战略 市场营销管理过程 设计营销策略选择目标市场分析市场机会明确经营目标 经营战略 营销战 略 总体战略 管理营销活动 成长战略：市场渗透、一体化战略、多 元化战略 竞争战略：市场领先者、市场挑战者、 市场跟随者、市场利基者 优势、劣势 机会、威胁 市场营销战略与战术的规划市场营销战略与战术的规划 营销 环境 企 业 顾客 市场细分差异优势 竞争 选 择 战略定位公司实力 经营目标 目标市场 市场定位 战术方案 4PS组合 资源配置时间进程 环境分析 目标市场选择 营销战略设计 营销 战术设计 企业战略 主要是为了完成整个企业的市场定向，明确企业总 的业务经营范围和总发展方向、发展途径，确定企业预期目 标和资源调配，是