战略地图绘制

战略地图绘制 战略绩效管理 -平衡积分卡体系 深圳市 万方 企业管理咨询有限公司 机密 目录 q战略地图意义 q如何绘制战略地图 q什么是战略地图 q战略地图绘制案例 战略地图定义 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 ,是一个描述企业战略的工具。 生产率战略 财务层面 增长战略 客户层面 内部层面 学习与成长 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 价格 质量 可用性 功能选择 服务 伙伴关系 品牌 客户价值主张 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 R&D组合 设计 /开发 上市 法规和社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本文化 领导力 协调一 致 团队工 作 产品 /服务特征 关系 形象 战略地图 -说明企业如何创造价值 某企业战略示意图 目录 q战略地图意义 q如何绘制战略地图 q什么是战略地图 q战略地图绘制案例 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理描述战略 衡量战略 沟通战略 战略管理 SM BSC SCO 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略 战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键 举措进行整合，并描述之间因果逻辑关系 战略规划 战略定位 战略目标 关键领域战略目标 利润 销售收入 市场份额 客户满意 分销铺货范围 深层价值驱动因素 供应链整合 产品组合的安排 生产线的使用 员工满意 提升产品知名度 产品概念的独特性 严格控制成本 渠道伙伴的选择 生产与销售的配合 新产品推出的管理 品种优化 建设分销商管理系统 满意度提升计划 战略规划所应 提出的目标 战略规划的核心内容 ，回答怎么去做的问 题 战略地图 -战略主题 关键战略措施归纳为 各层面战略主题 目录 q战略地图意义 q如何绘制战略地图 q什么是战略地图 q战略地图绘制案例 战略地图绘制说明 绘制战略地图，实质是找到实现战略目标的 关键成功素因和内在逻辑关系 战略地图绘制步骤 战略地图绘制步骤 关 键 步 骤 l 梳理公司战略任 务系统 l 确定股东价值差 距 l 选择财务战略 l 财务战略举措分 析 l 客户细分 l 利益相关者价值 主张分析 l 预选战略地图模 板 l 市场细分 l 客户细分 l 提取市场战略主题 l 企业 SWOT分析 l 内部运营矩阵分 析 l 内部运营主题归 纳 l 确定战略实施的 资源及风险 l 制定战略实施计 划 1 2 3 4 5 确定战略 资产准备 确定战略 财务目标 确定业务 增长路径 确定客户 价值主张 确定内部 运营主题 分 析 工 具 l 杜邦分析 l 利益相关者价值 主张调查 l 战略地图模板 l 产品市场多元化矩 阵 l 行业关键成功因 素分析 l SWOT分析工具 l 内部运营矩阵 l 确定战略实施的 资源及风险 l 制定战略实施计 划 战略地图绘制步骤 -确定战略财务目标 战略地图绘制步骤 关 键 步 骤 l 梳理公司战略任 务系统 l 确定股东价值差 距 l 选择财务战略 l 财务战略举措分 析 l 客户细分 l 利益相关者价值 主张分析 l 预选战略地图模 板 l 市场细分 l 客户细分 l 提取市场战略主题 l 企业 SWOT分析 l 内部运营矩阵分 析 l 内部运营主题归 纳 l 确定战略实施的 资源及风险 l 制定战略实施计 划 1 2 3 4 5 确定战略 资产准备 确定战略 财务目标 确定业务 增长路径 确定客户 价值主张 确定内部 运营主题 分 析 工 具 l 杜邦分析 l 利益相关者价值 主张调查 l 战略地图模板 l 产品市场多元化矩 阵 l 行业关键成功因 素分析 l SWOT分析工具 l 内部运营矩阵 l 确定战略实施的 资源及风险 l 制定战略实施计 划 明晰公司战略任务系统 使命是我们赖以生存的方式 使命是目前我们所经营之业务 的描述、或未来想要经营业务 的描述 英国航空公司飞机维修部门 成为全球最佳和最成功的波音 747 机型维修商 价值观是企业文化的重要组成部 分 价值观是我们面临选择时决定优 先顺序的基本出发点 通用电气 无界限的行为、速度和伸展性 愿景是企业每一个员工对于企业未 来的共识 愿景是我们未来要达到的图景 愿景在一定时间段内可以变化 摩托罗拉摩托罗拉 让产品更智能，让生活更美好让产品更智能，让生活更美好 财务目标的设定可以从以下五个方面考虑 长期股东价值是怎么样实现的？通过生产力战略还是增长战略？ 如果采取生产率战略，是改善成本结构还是提高资产利用率的策略？ 如果采取的是增长战略，是增加收入机会还是提高现有客户价值的策略？ 如果采取以上策略，我们的有哪些关键举措？ 我们采取的策略跟关键举措会影响到客户维度、内部运营维度的哪些方面 ？ 确定战略财务目标 长期股东价值 增长战略 生产力战略 增加收入 机会 提高客户 价值 提高资产 利用 改善成本 结构 首先确定战略财务目标，如投 资回报率、净利润、 EVA、销 售收入。及股东价值差距 其次，根据战略财务 目标，将股东价值差 距分配给增长战略和 生产力战略 确定增长战略 、生产力战略 的实现方式 财 务 目 标 减少现金 支出 提升价值 链成本竞争 力 现有资产 管理能力 投资机会 改善现有 客户的盈利 性 新市场 新产品 新区域 新客户 业务增长路径 价值链优化 杜邦分析，评价企业绩效，诊断企业价值过程 杜邦分析法 利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状 况，其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样 有助于深入分析比较企业经营业绩 - 统计分析财务数据，提取关键举措 - 尤其适合分析价值创造效率 销售利润 率 投资回报率 企业经营管理状况 销售增长 成本费用 资产使用效率 投资机会 债务健康状况 资产周转 率 财务杠杆 战略地图绘制步骤 -确定业务增长路径 战略地图绘制步骤 关 键 步 骤 l 梳理公司战略任 务系统 l 确定股东价值差 距 l 选择财务战略 l 财务战略举措分 析 l 客户细分 l 利益相关者价值 主张分析 l 预选战略地图模 板 l 市场细分 l 客户细分 l 提取市场战略主题 l 企业 SWOT分析 l 内部运营矩阵分 析 l 内部运营主题归 纳 l 确定战略实施的 资源及风险 l 制定战略实施计 划 1 2 3 4 5 确定战略 资产准备 确定战略 财务目标 确定业务 增长路径 确定客户 价值主张 确定内部 运营主题 分 析 工 具 l 杜邦分析 l 利益相关者价值 主张调查 l 战略地图模板 l 产品市场多元化矩 阵 l 行业关键成功因 素分析 l SWOT分析工具 l 内部运营矩阵 l 确定战略实施的 资源及风险 l 制定战略实施计 划 产品、服务组合分析（增长方式） 我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品 /服务？ 我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？ 我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？ 产 品 地域 客户 吉列公司市场增长路劲 当前业务 现有客户 新客户 现有产品 新产品 现有价值实现系 统 新型价值实现系 统 现有地区 新地区 现有行业结构 行业结构的改善 现有竞 争领域 新竞争 领域 新客户 凭借感应剃须技术建立未曾 涉足的女性客户群 准备投入客户首次购买 3-4 倍的价值来争取新客户，并 从客户对品牌的忠诚度中收 回投资 举例 在 1992年到 1995年间推出 感应 剃须 女用型和超级 感应剃须 刀 Zeien计划推出适于女性使用的 一系列产品，使 2.5亿美元的市 场规模翻一番 新地区 对市场演变的独到见解使 吉列得以通过最开始时的 基本产品逐步升级到最先 进的剃须系统这一方法进 入全球范围内有利可图的 市场并成长 真正的全球覆盖： 63%的 销售来自美国外的 200个 国家 独特的有经验的国际管理 人员队伍推动公司的扩展 举例：吉列进入俄罗斯 新产品 利用品牌来在全球推出新产 品 利用全球规模成比例的在研 发方面进行较小的比当地的 竞争者更多投入 举例 (刀片和剃毛用品业务 ) 第一个安全剃须刀 (1903) 带套的不锈钢刀片 (1963) 第一个双刀片剃须刀 (1971) 有枢轴头的 Atra剃须系统 (1977) 感应剃须刀 (1989) 女用 S感应剃须刀 (1992) 超级感应剃须刀剃须刀 (1994) 进入新的竞争舞台 历史上吉列通过对大型公司 的收购来进入新舞台 文具： 1955年 Papermate 小家电： 1967年 Braun 口腔护理： 1984年 Oral-B 1996年由于其快速的增长， 在市场中的领导地位，依靠 一个可观的技术基础以及与 吉列分销渠道结合潜在的全 球协同效应吉列收购 Duracell 现有客户 系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号 召力更大，而同时对吉列价值更高的产品 举例 从一次性的单面刀片转换到双层带保护的 剃须系统 举例 确定业务增长路劲，提取市场战略主题 产品市场多元化矩阵： 将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 多元化战略 现 有 市 场 现有产品 新 市 场 新产品 新市场包括新客户、新区域 价格 质量 可用性 功能选择 服务 伙伴关系 品牌 客户价值主张 C1.1引进、 开发 IM、 IS 新产品销售 C1.2大力 开发国内空 白市场、渗 透老市场 客 户 C2 提升客户满意度 C1.3大力开 发东南亚市 场 C1加快新产品销售，推动东南亚、国内新市场开发 举例 战略地图绘制步骤 -确定客户价值主张 战略地图绘制步骤 关 键 步 骤 l 梳理公司战略任 务系统 l 确定股东价值差 距 l 选择财务战略 l 财务战略举措分 析 l 客户细分 l 利益相关者价值 主张分析 l 预选战略地图模 板 l 市场细分 l 客户细分 l 提取市场战略主题 l 企业 SWOT分析 l 内部运营矩阵分 析 l 内部运营主题归 纳 l 确定战略实施的 资源及风险 l 制定战略实施计 划 1 2 3 4 5 确定战略 资产准备 确定战略 财务目标 确定业务 增长路径 确定客户 价值主张 确定内部 运营主题 分 析 工 具 l 杜邦分析 l 利益相关者价值 主张调查 l 战略地图模板 l 产品市场多元化矩 阵 l 行业关键成功因 素分析 l SWOT分析工具 l 内部运营矩阵 l 确定战略实施的 资源及风险 l 制定战略实施计 划 确定客户价值主张、战略定位 客户细分 价值定位 战略定位战略 模 式 汉堡 价格 质量 总成本领先 手机 潮流 领先上市 产品领先 设备 售后服务 全面服务 全面客户解决方案 软件 系统锁定 稳定 标准 根据客户价值主张类型，预选战略地图模板 最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值 为客户提供最优的全面解决方案 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 首先进入市场 新细分市场渗透 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 提供易用的 平台和标准 提供大量的 客户基础 平台稳定性 方面的创新 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛使 用的标准 总成本最低 系统锁定 全面客户解决方案 产品领先 财务层面 生产率战略 成长战略长期股东价值 增加收入机会提高资产利用率改善成本结构 提高客户价值 客户层面 客户价值主张 可用性质量价格 选择 服务功能 品牌伙伴关 系 内部层面 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 R&D组合 设计 /开发 上市 法规与社会流程 环境 安全与健康 招聘 社区 学习成长层面 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织成本 产品 /服务特征 关系 形象 根据战略和财务目标，从产品 /服务特征、与客户的 关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张 财务层面 生产率战略 成长战略长期股东价值 增加收入机会提高资产利用率改善成本结构 提高客户价值 客户层面 客户价值主张 可用性质量价格 选择 服务功能 品牌伙伴关系 流程层面 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 R&D组合 设计 /开发 上市 法规与社会流程 环境 安全与健康 招聘 社区 学习与成长层面 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织成本 产品 /服务特征 关系 形象 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管 理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 战略地图绘制步骤 -确定内部运营主题 战略地图绘制步骤 关 键 步 骤 l 梳理公司战略任 务系统 l 确定股东价值差 距 l 选择财务战略 l 财务战略举措分 析 l 客户细分 l 利益相关者价值 主张分析 l 预选战略地图模 板 l 市场细分 l 客户细分 l 提取市场战略主题 l 企业 SWOT分析 l 内部运营矩阵分 析 l 内部运营主题归 纳 l 确定战略实施的 资源及风险 l 制定战略实施计 划 1 2 3 4 5 确定战略 资产准备 确定战略 财务目标 确定业务 增长路径 确定客户 价值主张 确定内部 运营主题 分 析 工 具 l 杜邦分析 l 利益相关者价值 主张调查 l 战略地图模板 l 产品市场多元化矩 阵 l 行业关键成功因 素分析 l SWOT分析工具 l 内部运营矩阵 l 确定战略实施的 资源及风险 l 制定战略实施计 划 关键战略举措 市场调研 质量体系建设 研发立项 技术支持 资源采购 财务指标 客户价值主张 举例 投资回报率 销售收入 利润 经济利润 客户满意 市场份额 产品可选择性 低价格 市场增长 确定内部运营主题 4步骤 1. 企业 SWOT分析 2. 企业内部运营矩阵分析 3. 参照战略地图模板 4. 内部运营主题归纳 企业 SWOT分析 1、企业 SWOT分析 2、内部运营矩阵分析 3、参照战略地图模板 4、内部运营主题归纳 行业关键成功因素分析 企业 SWOT分析 企业关键战略举措提取 1、企业 SWOT分析 行业关键成功要素分析 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环 节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是 其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业 关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵 中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较 的方式，如果 A因素比 B因素重要则打 2分，同样 重要打 1分，不重要打 0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进 行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功 因素 - 若企业拥有某项行业关键成功因素，则为企业优势； - 企业不具备某项行业关键成功因素，则为企业劣势。 技术 销售 市场推广 品牌 售后服务 物流 采购 产品成本 产品质量 资金 政府关系 生产能力 人力资源 总分 技术 销售 市场推广 品牌 售后服务 物流 采购 产品成本 产品质量 资金 政府关系 生产能力 人力资源 企业 SWOT分析 优势 劣势 威胁机会 充足的资金来源 良好的投资技巧 良好的品牌形象 优势的市场地位 完善的营销网络及服务系统 技术及专业优势 产品及成品优势 缺乏明显的战略导向 内部管理体系不完善 不良的赢利状况 资金缺乏，成本过高 研发工作滞后，缺乏核心技术 进入新的细分市场 扩充产品线以满足更大客户群 相关产品多样化经营 纵向一体化较快的市场增长 竞争对手出现发展障碍 境外市场壁垒降低 低成本境外竞争者进入 替代品市场占有份额增加 顾客及供应商实力的增强 政府出台限制性政策 汇率波动导致宏观政策 根据企业 SWOT分析，提取企业关键战略举措 SWOT分析： 企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的 技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成 不同的战略匹配，如下图。 S W O T WT SO ST WO 发挥优势利 用外部机会 利用优势回 避外部威胁 利用外部机会 弥补自身不足 减少弱势回 避外部威胁 关键举措 内部运营矩阵分析 3、参照战略地图模板 4、内部运营主题归纳 2、内部运营矩阵分析 价值链梳理 企业关键战略举措分析 1、企业 SWOT分析 梳理价值链、关键增值活动 交易平台建设 客户服务管理 资金结算管理 实物交割管理市场拓展 交易管理 n 交易平台规划 n 系统开发、运营、维护 n 技术管理制度建设 n IT基础设施管理 n 技术支持 信息管理 n 信息系统规划、建设 n 信息采集与维护 n 信息服务 n 信息安全管理 n 网站管理 n 市场规划 n 市场开发与培育 n 国际业务拓展 n 招商推广 n 商务谈判 n 交易运作制度创新 n 交易运作管理 n 交易信息发布 n 风险监控管理 n 交易专业支持 n 交割制度管理 n 交割检验管理 n 交割仓库管理 n 仓单及交割业务管理 n 交割风险监控 n 结算体系建设 n 结算业务管理 n 结算风险控制 n 会员融资服务 内部运营矩阵分析 1、将客户价值主张及财务目标列入矩阵纵栏 2、将关键增值活动、职能活动列入横栏 3、结合企业 SWOT分析结论 4、关键战略举措分析 工程建设 市场营销 采购运输 供气服务营业管理 管网输配 S W O T WT SO ST WO 流程 1 流程 2 流程 3 价值主张 财务目标 价值主张 财务目标 内部运营矩阵 SWOT分析 价 值 主 张 财 务 目 标 横栏 纵栏 价 值 链 内部运营矩阵分析 -举例 财务目标 /价值主 张 创新流程 运营管理流程 情报收集 研发 营销 制造 安装与调试 售服 质量与性能 市场与技术资 讯信息收集与 分析管理系统 组织研发立项， 确保性能提升计 划 / 建立战略联 盟制造商的 管理模式 现场安装与调试 、验收工作标准 化 / 价格 / 组织研发立项， 明确新材料替代 计划并确保实现 / / / / 产品序列的可选 性 产品线规划 组织研发立项明 确新产品研发计 划 / / / 速度