企业绩效管理培训课程(精品)

1 企业绩效管理培训课程 2 第一部分： 当前企业人力资源开发与 管理的发展趋势 当代企业对人力资 源开发与管理要重 点关注五大问题啊 ！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 3 一、企业组织设计成为企业人力资源 开发与管理的重要工作 n 对企业业务流程的再造是企业 降低经营成本的内部核心因素 ，废除没有效益的管理； n 新部门、新职位、新岗位都要 求企业人力资源开发部门作出 恰当的工作分析； n 提出人员需求的规格，为企业 后续人员管理创造条件。 根据企业业务流程 改进，及时调配人 力资源是企业最重 要的人力资源开发 工作！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 4 二、组织学习与学习型组织 和培养知识员工 n 学习成为企业生存的先 决条件； n 建立学习型组织，达到 员工素质的均衡性； n 员工要学习 “有用的知识 ”； n 企业的知识管理与培养 知识员工。 这块看板上都是员 工最需要的核心知 识，大家赶快来看 ！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 5 三、管理知识员工成为趋势 n 谁具备有用的知识和特殊技 能我就管理和开发谁； n 管理知识员工关键在与： n 这些人的工作态度忠诚 度； n 管理这些人互相间工作关系 ； n 开发新的工作流程符合理想 的工作关系； n 把这些人组成企业团队。 广东金融学院丘磐教授拥有版权 6 四、构建员工的职业阶梯是 重点任务 n 改变职业阶梯只为企业管理 职位设计的倾向； n 不必要所有的人都走管理岗 位； n 建立与管理岗位一样重要的 “平行职业阶梯 ” ，并在薪酬 制度上给予体现； n 按照目前的发展趋势，核心 员工才是老板，管理者处在 一种支持者的角色； n 人力资源管理者的角色是规 划者和协调者。 我当老板的就是 “ 打碟 ”的，你们才 是上台表演的主角 啊！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 7 五、培训是企业人力资源 开发的永恒主题 n 工作的复杂性要求培训 ； n 基础技能的培训； n 文化的培训； n 计算机技术的培训； n 人际沟通方面的培训； n 领导技能的培训； n 特殊技能的培训； n 培训！培训！再培训 ！ n 当前的培训市场。 培训！培训！ ！再培训！ ！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 8 第二部分： 绩效考核预备知识 人员招聘上岗之 前可非常重要， 什么毛坯和材料 在那时就定性了 ！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 9 一、绩效考核预备知识 n 人力资源开发的含义： 1、对人力资源的获取 2、对人力资源的保持 3、对人力资源的评价 4、对人力资源的发展 5、对人力资源的调整 n 即：对以上工作的实施 和管理过程 广东金融学院丘磐教授拥有版权 10 1、 利用人力资源规划和制度完成企业 组织目标 2、达到企业成功是员工义务，提高员工 个人和组织整体业绩 3、人力资源方针服从企业组织目标 4、改善企业文化 5、组织氛围的设计，靠人力资源的支持 现代企业组织氛围 个性（创造性 ） 创新（群体与个体） 全面质 量管理 团队意识 6、组织柔性化、扁平化，反应灵敏，适 应市场，实现竞争下的企业目标 7、提供员工工作和组织条件，为人力资 源潜力的开发提供制度支持 人力资源管理的目标 人力资源管 理工作，是 目标性极强 的工作！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 11 1、获取：工作分析人力资源 规划招聘选拔委派 n 工作分析解决两个文件：工 作说明书和工作规范 n 人力资源规划解决对数量和 质量的要求 n 招聘和选拔解决求职申请、 笔试、面试、评价等环节 n 委派解决：经企业培训后安 排上岗。 企业人力资源管理的五大职能 房子里的位置先 排好，节目也要 先编排好，才能 让小朋友进来啊 ！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 12 2、保持 n 保持员工工作的积极性 n 保持工作的安全和健康 的工作环境 n 手段有：公平奖酬、福 利计划、员工沟通与参 与企业管理、劳资关系 协调等等 企业人力资源管理的五大职能 嗨，头：你知道 吗，是什么因素 使我保持旺盛的 干劲？ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 13 3、发展 n 员工培训 个人、工作和 组织三方面需要作出培 训计划、评估培训效果 n 职业发展 个人生涯规划 ，组织帮助达成，满足 个人的成长和成就需要 。 企业人力资源管理的五大职能 这家企业真好，不但 是使用我，还在培养 我，在这家企业工作 增加了我的职业资源 ！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 14 企业人力资源管理的五大职能 4、评价 n 工作评价：工作态度 n 绩效考核：效果与效 率 n 士气调查：工作氛围 广东金融学院丘磐教授拥有版权 15 n 5、调整 n 根据绩效考核和业绩评 估作出调整的决定： n 升迁使用； n 降级使用； n 更换岗位； n 进行培训； n 解聘辞退。 企业人力资源管理的五大职能 广东金融学院丘磐教授拥有版权 16 1、按照现代企业制度观点：企 业所有管理者都是人力资源 管理者，只是分为专职和直 线干部。见附表 1。 2、企业战略决策与人力资源管 理活动的关系。见附表 2。 3、企业战略与人力资源管理在 三个组织层次上的结合。见 附表 3。 企业人力资源管理的 五大职能总结 大家都在这个车里面，不论 是司机还是乘客，车里面的 任何事情都和所有人有关的 ，只是个人角色的责任不同 而已！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 17 附表 1：企业内所有干部都是 人力资源管理人员 职 能 直 线 干部的活 动 与 责 任 人事干部的活 动 与 责 任 获 取 提供 职务 分析、 职务 描述及 职务 要求有关 资 料，使本部 门 人力 资 源 计 划与企 业战 略 一致； 对 申 请 人 进 行面 试 ， 结 合 审阅 人 事部 门 提供的 资 料， 对录 用和委派作出决 定。 工作分析的 组织 与文件 编 写，人力 资 源 规 划制定， 监 督人 员 招聘、 选 拔、 录 用、委 派，使之符合企 业 要求和政策， 职务 申 请 人背景 调查 、体 检 、 记录 和保管人事 挡 案 。 保持 与下属面 谈 ， 对 下属指 导 与教育，保持信 息 畅 通，化解矛盾，提倡集体 协 作， 职 工 参与，尊重下属，公平 对 待，按 劳 受 奖 。 设计 沟通渠道与制度，制定工 资奖 酬系 统 及福利保健制度， 处 理 劳资 关系， 为职 工 合理要求提供服 务 。 发 展 在 职 培 训 ，指 导员 工制定个人 发 展 计 划， 给 下属提供工作反 馈 ， 进 行工作在 设计 。 制定培 训计 划，培 训组织 与管理，提供 职 业发 展咨 询 。 评 价 绩 效 评 价， 职 工士气 调查 。 设计绩 效 评 价系 统 和士气 评 价系 统 ， 对 绩 效考核 进 行指 导 和服 务 。 调 整 纪 律 维 持， 对 升降、 调 迁、 惩罚 和解聘作 出决定。 落 实 直 线 干部的决定，提供离退休咨 询 。 直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工 18 附表 2：企业战略决策与人力 资源管理活动的配合 公司 战 略决策 对 人力 资 源管理活 动 的要求 添置新生 产设备 对职 工培 训 ，使其掌握新的操作技 术 和技能 建 设 新工厂 部分 职 工 调 往新企 业 ，就地招聘新 员 工， 组织员 工培 训 采用低成本 竞 争策略 调 整 奖 酬制度， 对职 工 进 行教育，使其了解 实 行新措施的 理由，技 术 培 训 ，使其掌握新的 节 料、 节 能、增效技 术 和 工 艺 。 产 品外 销 策略 选 拔和培 训 海外 销 售人 员 ， 调 整 奖 酬制度使其适 应 海外情 况。 兼并 扩张 策略 在被兼并的企 业 原有 职 工中 进 行 选择 、留用、培 训 工作， 安置剩余人 员 ， 调 整 奖 酬系 统 ，使兼并企 业 与原企 业统 一 。 企业战略决策与人力资源管理活动 19 附表 3：企业战略与人力 资源管理在三个组织层次上的结合 企业战略 人力资源管理战略 战略层：接班人计划、人力资源规划 业绩管理、奖励管理、培训与发展 管理层：设计招聘选择方案、 奖励方案等具体实施系统 运作层：人力资源管理 制度和措施具体实施 广东金融学院丘磐教授拥有版权 20 n 1、关于职业锚： n 一般来说一个人对自己越了 解，这个人就会在不得不作 出选择的时候，不会放弃职 业中那些对他来说至关重要 的东西或价值观，我们把其 称为职业锚。 n 职业锚可以分为：技术职业 锚、管理型职业锚、创造型 职业锚、自主型职业锚和安 全型职业锚。 n 我们关注的是管理型职业锚的界 定： n 特点一：具备在企业信息不完全 以及不确定的情况下发现问题、 分析问题和解决问题的能力； n 特点二：人际沟通能力，在各种 层次上影响、监督、领导、操纵 以及控制他人的能力； n 特点三：情感能力，在情感和人 际危机面前只会受到激励，而不 会受其困扰和削弱的能力以及在 较高的责任压力下不会变得无所 作为的能力。 二、从选人关开始把握员工和管 理人员的工作绩效 广东金融学院丘磐教授拥有版权 21 年龄、职业考虑与绩效的关系 n 2、人生阶段： n 25岁左右职业摸索阶段，企业应当努力提供多种有挑战性的工 作，自我摸索企业考察 n 25 44岁成长发展晋升阶段，企业提供知识、技能、促使他们 向更高的目标发展； n 45 58岁职业中期阶段，对发展和成就期望减弱，维持地位和 成就的愿望加强，企业应提供学习新知识的机会，免被淘汰和 心理不平衡 n 58岁以后，退休阶段，企业应当关心他们的健康，在企业对 55 岁以上人员，应当培养他们多方面兴趣 n 职业发展阶段与员工需求，参见表职业发展阶段与员工需求。 广东金融学院丘磐教授拥有版权 22 职业发 展 阶 段 对 工作方面的需求 对 情感方面的需求 职业 探索 阶 段 25岁 以前 1、要求从事多种不同的工作 2、希望自己探索 1、 进 行探 试 性的 职业选择 ； 2、比 较 中逐 渐选 定自己的 职业 立 业发 展 阶 段 25到 44岁 1、希望干具有挑 战 性的工作； 2、希望 发 展某些特 别 知 识 和技能； 3、希望在 工作 总 有 创 建性； 4、希望 3-5年能 转换 其他 领 域。 1、面 对竞 争敢于接受成 败 ； 2、能 处 理工作和人 际 关系矛盾； 3、希望互 相支持； 4、追求独立自主。 职业 中期 发 展 阶 段 45到 58岁 1、希望更新技能； 2、希望在培 训辅导 年 轻 人方面 发挥 自己的技能； 3、 为 准 备转 向其他工作学 习 新知 识 和技能； 4 、了解全 组织 工作情况， 发挥 自己在 组 织 中的重要作用。 1、具有中年人的 稳 健思想感情； 2、 对 工作家庭和周 围 看法有改 变 ； 3、 自我陶醉和 竞 争性逐 渐 减弱。 职业 后期 阶 段 58岁 以后 1、 计 划好退休； 2、从具体工作 转 向咨 询 和指 导 ； 3、 寻 找接班人； 4、 寻 找 组 织 外的其他活 动 。 1、希望把咨 询 作 为对别 人的帮助； 2 、喜 欢 当老 师 的角色； 3、欣 赏 和接 受 组织 外的其他活 动 。 年龄、职业考虑与绩效的关系 23 管理者的选择 n 3、职业性向的确定，研 究表明人共有六类性向 ： 常规性向 A 实际性向 R 调研性向 I 社会性向 S企业性向 E 艺术性向 A 广东金融学院丘磐教授拥有自主版权 24 管理者的选择 n 我们关注的是其中的三种： n 实际性向：此类人的特点是 技巧、力量和协调； n 常规性向：此类人特点是结 构性和服从性； n 企业性向：此类人特点是喜 欢以语音影响他人的活动。 n 值得注意的是一般人都有两 个以上的性向！ n 注意六边形，性向不能距离太远，如 果太远这个人对职业的选择会非常矛 盾；其职业性中的不稳定因素就越多 ； n 也容易产生我们前面所提到的所谓： “ 职业中期危机 ”，这是企业非常不 愿意看到的状况！ n 我们不必要自己去为拟招聘的员工做 所谓性向测试，可以借助自己的判断 ，查找工具书，如 职位名称辞典 等，里面都有上百种职业描述，对人 员的要求。 n 当然对重要人物要用其它方法心理学 的方法来确定。 广东金融学院丘磐教授拥有版权 25 管理者的角色 角色 描述 一、人 际 角色 领 头 人 代表机构出席各种 场 合，往往是需要相 应级别 的人 领导 者 激励和指 导 下属 联络 者 与外部人 员 保持接触 二、信息角色 监 控者 接受大量信息，成 为 信息的中枢 传 播者 把外部或下属那里 获 得信息 传 播 给 机构的其他成 员 发 言人 向外界 发 布各种有关 组织 的 计 划、政策等信息。 三、决策角色 战 略制定者 混乱 处 理者 根据企 业 所 处发 展 阶 段制定企 业发 展 战 略 针对 混乱和危机等决策 资 源分配者 对 外 谈 判者 确定人 员 、 资 金、精力和 时间 等方面 资 源的分配 代表企 业对 外与 组织 相关者 进 行 业务谈 判 26 n 美国学者罗伯特 .卡茨（ Robert Katz）提出了管理者必 须具备三大技能 :技术性技能；人际性技能；概念性技 能。 管理者的技能结构 概念性技能技术性技能 人际性技能 高层 中层 低层 17.9% 22.8%42.4%34.8% 39.4%42.7% 50.3% 37.7% 12.0% 27 管理者测评的维度 n 管理者测评一般从五个维度考虑： n 品德：诚实、正直、自律； （一般认为，品德是人们内心深处价 值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； n 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等； 个性是人的稳定 的心理特征。测度：软件结构化测评； n 知识：基础知识、专业知识、广度知识。 基础包括：数理化、语 言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历 史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好； n 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、 人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导 等。测度：笔试性质 的问卷、综合测评，主要是角色扮演； n 观念：观念测评是动态的，有时效的 。我们不能要求特别超前的 观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价 值观问卷或者情景模拟。 28 广东就业者特点 n 4、广东青年就业者的现状： n 外地人闯世界，胆子大，灵活 ； n 远离家乡和熟悉的人群，道德 约束比较差，容易受比较小的 利益驱动丧失道德原则； n 竞争激烈，考虑提高自身素质 比较积极； n 生存压力比上一代人要大得多 ； n 对权威比较藐视； n 加入 WTO在即，跨国公司的涌 入加上年轻和机会，造成对企 业的忠诚度培养成本较高； 广东金融学院丘磐教授拥有版权 29 绩效管理必须注重员工的 职业发展管理 n 开发和员工职业发展的含义： 1、职业计划 （ Career Planning Career Management）他是指对个 人：个人成长和发展的满意度，职业目标和生活目标满意度；对 组织：结合组织需求和发展，给员工的生涯规划以咨询、指导和 帮助 2、职业发展与求职： 求职不仅是生存要求，薪水是重要因素，但自 我成长、自我发展、自我实现，有挑战性的工资也是追求的重要 目标 3、职业发展与培训；如果企业有给员工培训晋升的机会，这样的企 业员工有自我实现感 4、企业开展职工 “ 生涯规划 ” 活动，提升员工对企业的满意度，而 且是企业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措 30 绩效管理必须注重员工的 职业发展管理 n 赫茨伯格双因素理论： F.Herzberg n 一组是导致员工不满因素，这些是外在 因素，绩效管理只能降低这些不满因素 ，但是无法产生激励作用，称为保健因 素； n 另一组是内在因素，即员工对工作的兴 趣、本身的发展和责任及成就感，称为 激励因素。 31 绩效管理必须注重员工的 职业发展管理 因素 激励 203人， 11 个企 业 1753例 消除不 满 （保健 ） 1844个事例 因素 激励 203人， 11个 企 业 1753事例 消除不 满 （保 健） 1844事例 成就 40 10 与主管关 系 8 13 赏识 35 8 工作条件 5 12 工作本 身 25 15 薪酬 10 10 责 任感 25 5 同 级 关系 8 8 发 展 15 8 个人生活 5 6 提升 10 5 下 级 关系 5 8 公司政 策 5 40 地位 2 5 技 术监 督 5 23 工作安全 2 3 32 员工职业计划制定的步骤 1、员工自我分析评价 参见附表 1 员工自我评价，找出 自己的兴趣点和突出的个性因素 2、组织对员工的评价途径：从历史档案； 2、从目前工 作岗位上看； 3、心理测试评价中心评价（西方多采 用，得员工能力和潜质） n 3、组织向员工提供职业发展的信息 n 企业内部报刊、公告、开会、职位公开竞争 n 企业不断开发出新的岗位和职位，如电子商务人员 n 企业提供职业咨询，帮助员工回答表 1 5员工感到自 己把握不好的问题 广东金融学院丘磐教授拥有版权 33 表 5-4 员工的自我评价 1 从下述第三条所列项目中选出你近期最感兴趣的项目 2 从下述第三条所列项目中选出你近期最不感兴趣的项目 3 填写出下列表中未列出，而你又最感兴趣或最想干的工作 有自由支配时间的工作 具有权力性的工作 工资福利待遇高的工作 具有独立自主性的工作 有趣味性的工作 具有安全性的工作 有专业地位的工作 具有挑战性的工作 无忧无虑的工作 具有广泛接触、能广交朋友性的工作 具有声誉性的工作 能表现自己且能让别人看得见的工作 具有地区选择性的工作 有娱乐活动性的工作 环境气氛和谐的工作 有教育设施和机会性的工作 领导性的工作 具有专家性的工作 带有施行性的工作 可与家人有更多时间在一起的工作 4 你目前从事哪一类的工作？它能满足你下一步的要求吗？说说为什么能，为什么不能的理由 5 你希望你接着从事的工作能满足你的要求吗？如希望的话，如何进行或计划；如果不希望的话， 请说明理由 6 请具体描述你下一步最希望从事的工作 7 根据你的实际爱好和能力，说明你最希望从事的工作的各种具体活动和内容，不要描述其工作的 头衔，而要说明其具体的工作活动和内容。说明你将如何去实现自己的愿望。例如，具体列出你目前 可以干的五种工作。如：我可分析财务报表、我可以进行某产品的市场销售预测，我可以编写广告等 8 为了从事你下一步从事的工作，你是否需要接受培训或通过自学等形式学习和掌握新的知识或技 能？如果需要的话，请详细说明，并说明学习或获得这方面知识和技能的途径或方法 9 你的这些要求是否可在你目前从事的工作以外的方面得到满足？如果可能的话你是否希望发展或 晋升到更重要一级的岗位上 10概述你自己希望并能干什么工作以满足你的需要 员工的自我评价 表 34 第三部分： 企业人员的绩效考核基本做法 绩效考核可是我 们最关注的问题 了，到底干的怎 么样要有个评价 啊，还要指望它 加薪呢！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 35 一： 你必须知道的绩效考核核心问题 36 n 在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题 ！ n 绩效考核就象 “安全带 ”，绝对重要，就是不想戴！ 老总为什么要关注绩效管理 公司优势 S 公司机会 O 公司威胁 T 公司劣势 W 公司战略选择 员工绩效 广东金融学院丘磐教授拥有版权 37 什么叫做好的绩效 ? 4、质量 3、成本 2、时间 1、范围 收尾过程实施过程计划过程 对工作整体监控 工作周期各阶段 好的工作绩效 所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡 ! 绩效考核：是上级对下级工作的总体的综合评价！ 38 1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工 一定时期内对组织的贡献； 2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置职务说明； 中置环境；后置人员培训与开发。绩效管理系统模型： 绩效考评与绩效管理系统 职务说明 企业人力资源政策 企业战略企业文化 员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效 广东金融学院丘磐教授拥有版权 39 n 作为老总如何把握企业绩效； n 你要了解绩效是怎么定义的：建 立具体维度组，并且各维度内容 和权重分配职务说明，提供绩效 的基本支持； n 维度要定量、定性相结合； n 作为老总定义绩效的撒手锏：把 企业文化、企业战略、企业人力 资源政策通过权重来体现！ 绩效考评与绩效管理系统 这里要增加 权重！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 40 绩效考核实施步骤 n 考评绩效考评方案 实施考核 n 包括： n 考核内容、方法、程 序； n 组织者、考评人与被 考评人； n 考评结果的统计与运 用。 快点拿出考评 方案啊，后面 的事情还多着 呢！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 41 n 老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用： n 反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度； 奖惩、 n 升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬， n 达到激励效果； n 有针对性开展企业培训； n 有针对性指导生涯规划； n 与员工面谈指导激励； n 企业文化再构建、补充（发现问题） 绩效考评结果的用处 42 n 一、品质基础型考评的考核 要点： n 决策能力； n 对企业的忠诚度； n 主动性、创造性； n 交流技巧； n 是否愿意与他人合作？ n 以上考核主要对企业管理人 员，定性考核大过量化考核 ； 企业人员绩效考核 的三种基本类型 对我的考核 应当全方位 ！ 43 n 二、行为基础型考评： n 即工作是如何完成的。 n 实施：考核员工行为，选择关键 事件，适用于工作难以量化的人 员考评，如服务业的从业人员等 ； n 要看工作效果，有基本的行为规 范，但不能有统一模式，如说话 ，如商场零售人员 n 因为工作方式的不同可以达到相 同效果。过分统一将有人受到不 公平对待，如人的性格问题。 企业人员绩效考核 的三种基本类型 我做好工作就可以了 ，你不能要求我和他 采用一样的方式！因 为。因为他是男的 ！ 44 企业人员绩效考核 的三种基本类型 n 三、效果基础型考评： n 看出 “ 干出了什么 ” 不关心过 程，只注重结果； n 这在企业各方面制度配套的 情况下，大量应用； n 优点是：客观、具体、量化 指标； n 适应行业和岗位：制造业、 蓝领个人和推销人员； n 老总要警惕：要防止不择手 段，破坏企业长期利益。 考核啊，那 是骡子是马 遛遛看啊。 45 企业人员绩效考核 的三种基本类型必须混合应用 对我的考核 应当全方位 ！ 我做好工作就可 以了，你不能要 求我和他采用一 样的方式！因为 。因为他是男 的 ！ 考核啊，那 是骡子是马 遛遛看啊。 46 不同绩效观的优缺点比较 比 较 优 点 缺点 注重 结 果和 产 出 1、鼓励 员 工重 视产 出，容易在 组织 中 营 造 “结 果 导 向 ”的文化氛 围 ， 绩 效 立竿 见 影。 2、 员 工成就感 强 ， “以成 败论 英雄 ”。 1、在没有形成 结 果前很 难发现 不正当 行 为 ； 2、当出 现责 任人无法控制外力 时 ， 评 价失效； 3、无法 获 得个人活 动 信息，不便 进 行 指 导 和帮助； 4、容易 导 致短期效益。 注重 过 程和 行 为 1、能及 时获 得个人活 动 信息，有助于帮 助和指 导 ； 2、活 动规 范便于控制； 3、外界不可抗拒力可以 删 除 评 价。 1、 对创 新者不利； 2、 过 分 强 调 程序 变 成僵化； 3、有 时 可能忽 视实际 成果。 47 员工的绩效的特点是什么？ n 员工绩效能力 激励 环境多因性 我能赢得比赛是因为我 有强壮的体魄和比赛技 巧； 还有就是教练的鼓励和 观众的掌声； 恩，比赛的场地和天气 也不错，我比较适应！ 广东金融学院丘磐教授拥有版权 48 n 员工的绩效产量质量效率能耗材料消耗出勤纪律 团结服从 多维性！ 员工的绩效的特点是什么？ 干好这活，老板的要求可 高了，砖头、水泥用了多 少都和我算帐呢！ 难怪老板赚钱，质量最好 ，用料最少，时间最短啊 。 我可不能拉下，不然全班 组都要怨我，象联保制啊 ！ 49 n 员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定 以后就好！ 员工的绩效的特点是什么？ 今天人力资源部找我谈了， 还说是老板的意思，说我这 次绩效考核不好，除了我主 观的原因外，也有客观原因 。 他们还告诉我，老板说了， 相信我下次绩效考核，一定 能取得好成绩，他说他相信 我，他能这样说，我的心情 的确好多了。 50 员工绩效的三个特点 n 员工绩效多因性 多维性 动态性 n 员工绩效做了什么（实际收益）能做什么（预期收 益） 51 绩效定义适用情况对照表 绩 效含 义 适 应对 象 适 应 的企 业 或 发 展 阶 段 1、完成了工作任 务 体力 劳动 者 事 务 性或例行性工作人 员 2、 结 果或 产 出 高 层 管理者 销 售、售后服 务 等可量化人 员 高速成 长 型企 业 ，快速反 应 企 业 ；注重 创 新企 业 。 3、行 为 基 层员 工 发 展相 对 平 稳 的成熟型企 业 强 调 流程、 规 范注重 规则 企 业 4、 结 果 过 程 （行 为 /素 质 ） 普遍适用各 类 人 员 5、做了什么（ 实际 收益）能 做什么（ 预 期收益） 知 识员 工 研 发 人 员 52 二： 你必须掌握的绩效考核基本方法 广东金融学院丘磐教授拥有版权 53 在考核方法选择前要做的事情 新设备安装 1000 设备安装 1300布局设计 1200总体设计 1100 设备调试 1400 厂址 分析 1110 选择 设计 1120 机器 布局 1210 工艺 流程 1220 加工 1310 装配 1320 设备 安装 1330 测试 设备 1410 试 生产 1420 运 零件 1321 组装 部件 1322 测试 建筑 1323 0级 1级 2级 3级必须要搞清楚考核对 象的工作流程！ 因为不同的流程考核 方法也不同啊！ 54 1、客观考绩法： n 客观考绩 生产指标个人工 作指标 n 生产指标包括：产量、销售量、 废品率、原材料消耗率、能耗率 ； n 个人指标包括：出勤率、事故率 、犯规违纪率 n 此法优点与缺陷： n 优点是量化，便于操作； n 缺点是：受大环境影响，如经济 情况不好，销售率不高，与个人 努力与否关联性不大；脑力劳动 者不太容易量化 。 针对蓝领操作工人的绩效考核方法 55 2、 主观考绩法： n 主观考绩相对比较法绝对比 较法 （ 1）相对比较法： n 分级法：整体排列优劣 以优为 标准到劣，或以劣为标准排优， 或以中为标准排优劣，一般以中 为标准比较好。可以用某些重要 维度排，一可以用综合得分排， 用综合得分排应用比较多。 n 分级法的特点：易于理解和 使用，但是概括性太强，不 精确，只有相对名次意义， 无法确定等级。 针对较难量化人员的绩效考核方法 采用分级法，可用不 着放大镜，差不多得 了。不过 “中等 ”的选 择很重要啊！ 56 （ 2）、成对比较法：如同体育 循环比赛，排列组合关系， N 人配对公式为： N（ N 1） /2 ， 10人有 15次， 11人 55次， 12人 66次，工作量大。 n 成对比较法特点：排列出较 为优的总次数确定名次，比 分级发可靠和科学，缺点是 部分维度，只考虑总体状况 ，工作量巨大。 针对较难量化人员的绩效考核方法 哇，这要比 到什么时候 ，赶快停止 吧！ 57 针对较难量化人员的绩效考核方法 n （ 3）强制分配法：优中差以 分数强行划线； n 强制分配法特点：简单方便 ； n 缺点：但在总体偏优或偏差 的情况下，有可能抹杀成绩 或矮子里拔大个； n 有的单位还规定各档次名额 ，这样负作用更大！ n 领导逃脱责任的 “好方法 ”。 我用这种方法 ，矛盾就不在 我这里了，哈 哈！ 58 n 绝对比较法： n 量表法：以工作质量为维度的量 表法 参见外附表 2“量表形式举 例 ” n 量表法步骤 1、选定考评的维度和权重，权重有 多种选择方案 2、确定考评量表尺度 3级到 15级， 推荐用 优 优 优或 14、 12 、 10、 8、 6模式，误差最小，可 信度高，原因是给打分者创造空 间，如 11， 9等，实践表明考评 结果成理想的正态分布。 针对较难量化人员的绩效考核方法 量表法就是一种 把定性的问题定 量化的好方法， 你试试吧！ 59 3、 界定量表等级刻度，写锚定 词或锚系词：说明词。说明 词两种：副词式：一贯、总 是、有时、偶然等，具体描 述式。对素质高的人模糊好 ，反之清晰好。 n 小结：量表法全面、量化， 可比性强，缺点是维度指标 再分解难，考评结果主观性 仍然较大。 针对较难量化人员的绩效考核方法 60 n 混合标准量表法： n 美国人发明，美国维度好、中 、差三类；均以典型状态描述 句说明；排序打乱，（为什么 ？） n 以， 0，三种符号统计； 统计结果得到组合； n 000不太可能出现，如可能 0， ， 2分， 0， 0， 3分， 0004分，以此类推。 n 参见表下页表：优点去除主观 性，符合人 的心理。 我们把量表 混合一下， 打破这些考 核人员的思 维惯性 ！ 针对较难量化人员的绩效考核方法 61 序号 典型 绩 效表 现 评 价符号 1 有正常自信，通常 对 工作有把握，只偶 尔 踌躇一下。 ， 0， 2 工作效率欠佳，完成任 务时间长 ，有 时 不是能按期完成。 ， 0， 3 口 头 及 书 面 汇报 都有条理，考 虑 周到，很少需要另作 补 充。 ， 0， 4 工作中有些畏 缩 ，往往不 够 果断，偶 尔 甚至 对 事情采取回避 态 度。 ， 0， 5 有 时汇报 得无条理、不完整，因而价 值 不大，或需要返工 补 充。 ， 0， 6 效度可算符合要求，一般能在适当 时间 内完成所 给 任 务 。 ， 0， 7 敏捷、利索， 总 能完成 计 划 进 度，并能很快适 应 新任 务 。 ， 0， 8 言行 举 止都表 现 的 颇 有自信， 对 各种情况能作出迅速果断反 应 。 ， 0， 9 汇报 的内容多是有意 义 而且有用的， 结 构有条理，但往往需要 补 充 报 告 。 ， 0， 混合标准量表法示例 62 混合标准量表法示例 标 准 七种 组 合 0 0 0 得分 1 2 3 4 5 6 7 维 度 得分 工作效率 0 6 工作自信 0 4 汇报质 量 7 63 n 关键事件法：每个员工保有 一本 “ 考绩日记 ”或 “ 绩效纪 录 ” ，由被考评者直属上级 随时纪录； n 好事具体，坏事也具体。记 载有结果事例，趋向量化和 结构化。 n 关键事件法特点：依事实为 依据，容易被被考评者接受 ，改进绩效有明确目标，但 费时费力。 针对较难量化人员的绩效考核方法 2、不是啊，好 的我记得更仔细 呢，只要是你工 作中的关键事件 都记！可累坏我 了。 1、班长 ：你这 不是记 我的黑 材料吗 ？ 64 n 行为锚定平分法量表评分 法 关键事件法 此法有很强的培 训功能，为什么？原理：行为锚 定加评分。步骤： n A.组成两个开发小组 人员组成 该职务任职者该职务直属上 级人事部门职员外聘人事咨 询专家 n B.选定该职务工作核心维度，列 出维度表，好、中、差、明确写 出每个维度的定义，人服务态度 的含义是什么，什么是好、中、 差。见表 3。 针对较难量化人员的绩效考核方法 这就是锚定，把 关键事件作为锚 定词，再配合量 表刻度啊！ 65 3 2.7 2 1.6 1 4.6 4 3.6 一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说 原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛 的，要求更换，对此始则不理，继则拒 绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客 5 5.7 当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽 明知按公司政策，该商品在退货有效期内 却谎称已经过期，无法再退，为保持自己 的销售业绩，避免对商品的二次处理。 在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵， 起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受 退货，付还货款。 在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或 款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。 结果令顾客悻悻而去。 对几位顾客持春节前购物高潮中在本店 购得的商品，现在又来退货的情况，用 理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（ BARS）表 -百货商店售货员 对待顾客投诉的处理态 度与方式考评实例 66 6 6.75 7 7.4 8 8.3 8.7 9 一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌 小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换 一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说 才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换 能友好的接待，并同意为其更换衬里，收 取衬里更换成本费用，免加工费。 一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周 购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧 地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店 缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意 而去。 一女顾客持在本公司另一分店所购得的 一件女式衬衫，要求退换成另一款式， 能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动 当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购 商品金额为先前 5倍。 行为锚定评分法（ BARS）表 -百货商店售货员对待 顾客投诉的处理态度与方式考评实例 67 n C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材 料打印在卡片上； n D 第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共 识的关键事件 n F 第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚 定过程要参考历史统计资料作为锚定依据 n G 参见图 “售货员对客户投诉态度的行为锚定 n 问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分 数上留有余地 ？ 针对较难量化人员的绩效考核方法 68 n 行为锚定法特点：有任职者 参与，受考评者容易接受； n 指出何种方式最优秀，任职 者认同，将有其他方法不具 备的潜在培训功能； n 缺点是，开发成本高，不适 合企业同一职务员工过少的 情况。 针对较难量化人员的绩效考核方法 69 n 何为目标管理：要求上级对 下级完成预期目标的情况进 行考评和总结反馈。 1、目标订立明确：经验证明， 只有目标明具体，即使没有 物质奖励刺激，也比一般空 泛号召效果好因为：合力 人的内心驱动目标牵引 目标管理在绩效考核中的应用 报告：前面发现 了灯塔！ 航行了这样久终 于到达目标了！ 70 2、高度参与 目标管理强调职工 的高度参与 目标企业目标 个人目标 反馈过程是创 造与创新来源； 3、员工培养性：目标总结 反馈是关键环节员工个人 发展计划组织怎样帮助员 工培训达到预期目标； 目标管理在绩效考核中的应用 71 n 目标管理的方法与步骤： 1、目标设置：绩效目标设置是 根据该职务说明书进行的， 或者把企业近期目标逐级分 解，其中之一作为该职位关 键绩效目标 例：公司成本总 目标车间目标班组目标 个人目标 n 目标具体明确可测量 进度期限成本预算 中间检查次数行动方案 测评方法和测评工具 目标管理在绩效考核中的应用 这些工作是可以 分解的，而且我 也参加了分解！ 72 2、 贯彻执行：上级放手不撒手 非正式检查（敦促作用） 鼓励提供咨询帮助内 外环境变化，目标必须随时 调整 3、考评总结反馈：周期半年或 一年，找出成绩奖励，找出 不足制定培训计划。 参见表 “各类不同绩效的原因及可能 采取的措施 ” 目标管理在绩效考核中的应用 我们半年或 者一年一定 要比一次啊 ！ 73 各类不同绩效的原因及 可能采取的措施 绩 效水平 低劣 合格 满 意 优 秀 可能原因 情 绪 不佳 思想 问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 知 识 不足 缺乏 训练 环 境原因 设备 不良 指 导 失 误 工作 态 度好 知 识 广博 技 术专 精 能力 强 成就 动 机 强 对专业热爱 可以采取的 管理措施 详细传 达 对 他的期 望 制定改善 计 划 提出警告 进 一步考察 调 迁或降 级 或解聘 提供指 导 改 进 措施 鼓励慰勉 进 行培 训 检查 鼓励 发扬优 点 培养提高 表演 奖 励 加薪 研究提升潜力 74 目标考核管理的特点和适应症 目标考核的优点：企业目标管理个人目标管理小组目标管理 团队目标管理。 把企业目标和个人积极性联系起来 n 特点：目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某 些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛； 上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国 内很多企业不适应此方法； n 费工、费时、文字量巨大，容易流于形式 n 建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化 没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。 75 介绍 360度考评 n 国外目前流行 360度考评 n 360度考评上级考评同级考评 下级考评客户考评自我考 评 n 上级考评可能有上级的好恶；同 级考评重点在考评协作意识和协 调能力；下级考评考评上级管理 作风和对下级的指导；客户考评 目前有内部市场客户和外部市场 客户概念，考核服务能力；自我 考评主要放在个人放在计划方面 n 问题：为什么不能让下级考评业 绩？为什么不能让自我考评考评 工作本身？为什么不能让同级互 相考核业绩？ 看！这就是同级 互相考核业绩的 可怕情景。 76 相关应用 360度考核的 不同意见 支持 360 度 考核 意 见 由于信息从多方面收集，因此 这 种方法比 较 全面； 信息 质 量比 较 好； 便于全面 质 量管理的改 进 ； 考核信息来源多，比 较 客 观 ，容易被被考 评 者接受； 来自于同事方面的信息和客 户 的信息有利于自我 职业发 展； 反 对 360 度 考核 意 见 综 合各方面的信息 带 来了系 统 的复 杂 性； 如果 员 工感到考核人是 联 合 对 付他， 这样 就不会 产 生好效果； 由于来自各方的考核，可能有互相矛盾的地方，造成不平衡； 考核人需要 经过 一定培 训 才能理解考核系 统 ； 员 工互 评 、下 级评 和自 评 可能会 窜 通一气。 77 介绍 360度考评 n 优点： n 1、比较客观公正 n 2、加强了部门的沟通； n 3、人事部门比较好操作； n 具体操作： n 1、保密：让员工 确信其他同 事不知道对他的考核结果（ 上级除外） n 2、使信息反馈者认真负责， 真实准确； n 3、防止员工串通一气，如果 有这种情况，换用其他考核 方法； n 4、采用分数处理方法，保持 公正平衡； n 及时辨别考核偏见。 78 某中心 360度考核绩效表示例 项 目 考核 评 定 标 准 上 级 同 级 下 级 其 他 累 计 各 级评 价 权 重： 工作 标 准 主人翁精神 廉 洁 自律 客 户为 中心 团队 工作 责 任心 自信 79 员工自我鉴定表 姓名 学 历 专业 部 门 入本部 门时间 现 任 岗 位 填写 项 目 目前 工作 1、叙述本考核期限内你所 实际 担当的工作？ 2、你 执 行工作 时 ，感到的主要困 难 是什么？ 工作目 标 本考核期限内，你的工作目 标 是什么？ 目 标实现 程 度 本考核期限内，你达成目 标 的程度是如何的？ 主要原因 你目 标 能 够实现 或没有能 够实现 的主要原因是什么？ 贡 献程度 你 认为 ，本考核期限内你 对 公司 较 有 贡 献的工作是什么，达到什么程度？ 工作构想 在你担任的工作中，你有什么更好的构想， 请 具体 说 明？ 80 KPI设计思路和程序 n 思路：先确定公司指标； n 然后分解成部门指标； n 最后分解到岗位指标； n 设计程序： n 描述被考核对象的增殖工作 产出； n 从每项产出中提取指标； n 划分增殖产出等级，重要性 ，给予权重； n 追踪实际绩效与指标差距； 81 设定关键绩效指标的 Smart原则 原 则 正确做法 错误 做法 具体的 Specific 切中目 标 适度 细 化 随情境 变 化 抽象的 未分解的 复制其他情景中的指 标 可以度量的 Measurable 数量化的 行 为 化的 数据或信息具有可得性 主 观 判断 非行 为 化的描述 数据或信息无从 获 得 可 实现 的 Attainable 在付出努力的情况下可以 实现 在适度的 时 限内可以 实现 过 高或 过 低的目 标 期限 过长 现实 的 Realistic 可 证 明的 可 观 察的 假 设 的 不可以 观 察和 证 明的 有 时 限的 Time bound 使用 时间单 位 关注效率 不考 虑时 效性 模糊的 时间 概念 82 绩效指标的类型 指 标类 型 举 例 数据来源 数 产 量 销 售 额 利 润 业绩记录 财务 数据 质 量 破 损 率 独特性 准确性 生 产记录 上 级 考核 客 户 考核 成本 单 位 产 品的成本 投 资 回 报 率 财务 数据 时 限 及 时 性 到市 场 的 时间 供 货 周期 同 级 考核 客 户 考核 83 设计关键绩效指标体系 确定工作产出 建立考核指标 设定考核标准 审核 KPI 明确组织目标 自上而下逐级 确认增殖产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划 出权重 针对不同工作产出 使用的指标类型 利用 smart原则设 考核指标计 为各项考核指标划 分权重 设定基本标准 与卓越标准 确定如何对各项 标准进行考核 指标与标准的 客观性 指标与标准的 可操作性 提供反馈及修正 信息 修正 修正 修正 修正KPI指标体系 84 工作 产 出 指 标类 型 具体指 标 绩 效 标 准 销 售利 润 数量 年 销 售 额 税前利 润 百分比 税前利 润 率 18%-22% 年 销 售 额 在 20 25万 新 产 品 设计 质 量 上 级 考核： 创 新性；体 现 公司形象 客 户 考核：性价比；相 对 竞 争 对 手 产 品的偏好程度； 独特性；耐用性；提出的新 观 点数量。 上 级 考核：至少有 3