企业股权激励运用策略与实务

企业股权激励运用策略与实务 一、问题的提出与民营企业的特点 1、人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展； 2、创业骨干业绩不在，占据高位人才不来； 3、 “ 没有我你们能有房有车吗？不感恩！ ” 老总说； “ 我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十 万 ” 共同创业者说； 4、为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑 得越快？ 5、 “ 大家一定要发扬主人翁的精神 ”. “ 你是主人 ，我是打工仔，多少钱换多少职责 ” ； 6、 “ 我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我 们就 ” 一位管理者在解决员工的问题。 成长极限的要求 民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了 一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有基础 之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。 这是因为，在企业的原始积累阶段，民营企业主要重视 物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也 在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少， 以至于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步 发展的瓶颈。 行业发展趋势特点的要求 由于种种原因，民营企业多从较小的产业切 入市场，通过不断的洗牌和竞争发展，目前在市场 中占据一定地位的企业往往进入了更为激烈的规模 化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高 科技领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技 术密集型、知识密集型行业，对员工素质要求比初 创时要高，同时，由于新兴行业风险较大，竞争激 烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能 否生存发展的关键因素。 人力资源管理的要求 在发展之初，多数民营企业一般将人力资源置于次要 的位置，重视程度不够，对人力资源的管理也仅局限于简 单的物质激励与惩罚。但随着企业的不断壮大，人的因素 逐步成为企业发展的重要推动力量，以 “眼球管理 ”、 “亲情 管理 ”、 “人格魅力管理 ” “感化管理 ”等以企业主个人主观 能力造就的管理模式逐步失去效力，人力资源的吸引与利 用问题也日益突出。 一些优秀的企业进行了 学习型组织、建立团队精神、 “ 人制 ”转 “法制 ”等 现代人力资源管理模式，诚然，这些模式 是民营企业今后适应激烈的竞争环境可供参考的发展思路 ， 但是，要实现这些模式就必须建立有效的激励与约束机 制与之配套。 团队接替的要求 民营企业在发展的初期，创业团队基本上属于吃苦耐 劳、忠诚、勤勉者，但综合素质并不太高。随着企业的成 长和不断壮大，企业主在市场和管理的压力下不断的学习 与提高，对于管理团队的要求越来越高，但创业人员往往 由于自身的缺陷（知识结构固化、不注重学习提升、躺 “功 劳簿 ”等）较难提升；同时由于历史的原因，创业人员往往 占居高位， “在其位但无其能 ”，企业新进人才有能力但往 往无法得到扶持和机会，常常使企业经营者的战略思路不 能得到有效地执行，使企业人才梯队无法建立。 如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新 进人才得到应有的发展空间？如何使有功绩的人员再创新 功？如何让创业者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股权 激励制度的建立给于企业在激励与约束制度方面的创新使 上述现象可以实现。 企业规模发展的要求 随着民营企业的不断发展和企业规模的扩大，由于个人 能力的限制，原企业主不得不改变原来独揽大权的管理模 式，转而外聘管理人才参与企业管理。随着管理层扩大和 企业管理层次增多，在所有权和经营权逐渐分离之后，不 可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题，经营者与 企业所有者的利益不完全一致，使得经营者有可能会利用 其信息不对称的优势，实施内部控制，不惜采取短期行为 以换取自身利益。 因此，在现阶段，民营企业需要建立一套适 宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实 现经营者与企业所有者的利益趋同，促进企业的 进一步发展。 盛高咨询从人力资本、绩效管理、企业长期 激励（股权）的角度研究建立适宜我国民营企业 特点的激励与约束机制，并对数十家企业进行了 具体方案操作和流程实施。 二、什么是员工持股计划 （一）员工持股计划的概念 员工持股计划，又称之为员工持股制度，是部分员工所 有权的一种实现形式，员工持股计划，是企业所有者与员工 分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。 员工持股计划的基本涵义是： 第一，员工通过购买企业部分股票（或股权）而拥有企 业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的 目的，是使员工成为公司的股东。 第二，员工持股计划的实施对象仅限于本企业关键岗位 的员工。 第三，推行员工持股计划是一种自愿行为。 员工持股计划的基本形式 持股计划 认股权计划 股票购买计划 认股期权计划 业绩股票计划 赠予计划 预留计划 期股计划 （二）员工持股计划的基本理念 1、企业利益共同体 实行员工持股计划的公司必须认识到，劳动拥有者、 知识拥有者、企业经营者和资本，共同创造了企业的全部 价值。因而，企业不应只考虑初期出资者和创业者的利益 ，更考虑共同奋斗者的利益。 在新经济时代，资本创造剩余价值，劳动创造剩余价 值，知识也创造剩余价值，因此，他们组成了企业利益共 同体，共同创造价值也共同参与价值分配。 2、 知识、管理技能、人格魅力的资本化 员工持股制度用转化为资本这种形式，使劳动、 知识以及经营者的管理贡献和累积贡献得到体现和报 偿。 企业应当承认知识的创造者对知识成果拥有部分 知识产权，管理者的管理技能和人格魅力也成为资本 增值的必要因素，所以用股权的形式体现这部分知识 创造者的所有权和分配权，使其股份化和法人化，并 从而有效地鼓舞知识劳动者进行知识创造、提升管理 技能的积极性。 3、延伸经验曲线 (管理知识成果积累 ) 技 能 提 高 企业的人力资源投入 第一年 第二年 第三年 第 n年 经验曲线示意图 三、员工持股的原则 1、公司选择股东原则 公司应能够选择自己的股东，而不是像证券市场 上那样被动地由股东选择公司。 企业的股东就是企业的 “主人 ”，只要达到 “主人 ” 的标准才拥有成为 “主人 ”的资格。 2. 公司员工的区别鉴定原则 是每个参与员工切身利益的取舍；是员工 收入（工资 +福利 +奖金 +期股认股期权）的分 配方式。 “唯一性员工 ”与 “倚赖性员工 ”的区别 “知本型员工 ”与 “一般员工 ”的区别 方法：岗位价值评估 按知分配原则 按劳分配 分利 ； 工资、奖金 能力、责任、贡献和工作态度 按资分配 分利、分权 ； 红利、经营权等 按出资的比例 按知分配 分利、分权 ； 机会、职权等 可持续性贡献、岗位价值、突出才能、品德和风险承担 能力 三者分配的比例、数量要考虑公司发展的 不同阶段和企业可持续成长为原则 3、股权动态分配原则 不但按劳分配应实行动态分配，按资分配也应实行动态分 配。公司战略、战术目标的调整将对公司的组织结构、岗位价 值权重、专业人员的薪酬起到一定的影响，股权的分配在企业 不同阶段也有不同的侧重。 股份分配的依据是：通过对员工的可持续贡献，突出才 能、工作能力、职位价值、品德、劳动态度、发展潜力和所承 担风险等方面的评价，确定员工的持股股份额，给予出资权 （或认股权），不断地使最有才能和责任心的人拥有重要股权。 4、股权倾斜分配原则 股权分配要向核心层和中间层倾斜。利用股权的 力量形成公司的核心力量和中坚力量，并保持对公司 的有效控制。 认股期权定义 公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内 部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以 一定的价格获得一定数量股票的 权利 。 期股定义 公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内 部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以 一定的价格获得一定数量的 股票 。 差异性 激励约束的强弱分析 员工持股的财务模型 A. 一般意义上的员工持股 B. 经理股票期权的设计 C. 岗位期股的设计 设： 2004年 某企业总资产： 6000万元，净资产： 3000万元，负债率： 50% 则：总股本： 3000万股，当年收益 900万元， 2005年，当年收益： 1200万元 则： 04 0605 07 08 09 每股净资产 每股净收益 每股分红 1元 /股每股净资产 0.1元 /股 0.4元 /股 1.2元 /股 0.3元 /股 0.1元 /股 1.5元 /股 0.45元 /股 0.1元 /股 员工持股模型 设： 2004年 某企业总资产： 6000万元，净资产： 3000万元，负债率： 50% 则：总股本： 3000万股，当年收益 900万元， 2005年，当年收益： 1200万元 则：给与某经理 20万元的报酬，则 10万元现金， 80万股期权（绩效考核条件） 04 0605 07 08 09 每股净资产 每股净收益 每股分红 1元 /股每股净资产 0.1元 /股 0.4元 /股 1.2元 /股 0.3元 /股 0.1元 /股 1.5元 /股 0.45元 /股 0.1元 /股 20万股20万股 20万股20万股等待期4年期 认股期权定义 公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位）， 在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的 权利 。 设： 2004年 某企业总资产： 6000万元，净资产： 3000万元，负债率： 50% 则：总股本： 3000万股，当年收益 900万元， 2005年，当年收益： 1200万元 则：给与某经理 20万元的报酬，则 10万元现金， 80万股期股（绩效考核条件） 04 0605 07 08 09 每股净资产 每股净收益 每股分红 1元 /股 0.1元 /股 0.4元 /股 1.2元 /股 0.3元 /股 0.1元 /股 1.5元 /股 0.45元 /股 0.1元 /股 20万股20万股 20万股20万股等待期4年期 注；每年该经理享受已行权和未行权部分股份的分红受益，但该分红收益必须用于 将到期期股转为实股 期股定义 公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一 定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的 股票 认股期权与员工持股的区别 经理认股期权 福利性员工持股 1 倾斜少数经营者 普惠多数员工 2 与股价或整体业 与各岗位业绩 绩相关的人员 相关的人员 3 从股价中获利 从分红中获利 4 集团公司（多元化） 专业化公司 认股期权及期股计划实施策略 认股期权和期股计划的长期激励效应 2001200220032004 2005 2006 4 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 1 1 1 1 合计 1 2 3 4 持股计划的作用 对公司 对员工 对所有者 1、激励吸引人才 1、分享经营业绩 1、解决代理问题 2、扩大资金来源 2、巩固自己地位 2、解决激励问题 3、减轻税务负担 3、增强参与意识 3、解决留人问题 4、防止恶意收购 4、关注长期发展 4、防止恶意收购 在民营企业中实施股权激励制度，可以在很大 程度上缓解民营企业目前面临的成长极限问题，调 整企业内部结构，释放组织潜能，从而突破管理瓶 颈，完成企业的二次创业。实施股权激励还有助于 解决民营企业用人难、留人难的问题，以股权吸引 和挽留经理人才，推动企业长期发展。由于我国民 营企业享有较高的自主经营权，股权安排较为灵活 自由，因此，实施股权激励制度具有操作上的可行 性。 消极因素 1、在实施员工持股的过程中，由于透明度不够 而导致内部矛盾。 2、在实施员工持股后，员工即成为股东，企业 向上走有收益，企业向下走则颗粒无收 3、短期行为既离职率上升 4、效率下降既奖金激励苍白无力，而股票一旦 发出就收不回来。 四、 盛高观点：关于人力资源管理体系 明确年度经营计划 组织架构体系的明确 关键岗位 目标管理（明确、分解、落实） 绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善 长期激励短期激励 人选的确定（甄选） 战略规划的设计（ 2-3年） 工作分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 薪酬体系 法定福利 统一福利 专项福利 基 薪 津 贴 奖 金 福利股 业绩股 期权股 工资 福利 持股 中 级 初 级 高 级 企业完善薪酬体系的基本模型 第二部分 推行持股计划的步骤与要点 （一）什么样的企业做员工持股计划 1、非垄断； 2、人力资本占据主要地位； 3、 20/80法则的有效运用。 （二）员工持股是一项制度改革，做为一种改革必须有 一个强有力的硬权人物去推动。 （三）中介机构的介入 1、做为一种金融产品，普通企业很难贮备这样的人才； 2、独立的中介机构具有公正性。 七大关键步骤 1、划分资产，确立持股比例 2、员工意向调查（文件）可行性研究报告 3、设计持股结构（文件） 4、设计交易结构 5、制定股权管理办法（文件） 6、验资划款、股份转移 7、重新工商注册登记 案例：江淮汽车 薪酬策略 股权激励 项目主要内容分为三大部分 绩效体系设计 薪酬体系设计 股权激励方案 一、绩效考核方案设计流程 1、关键职位的职务说明书的制定 2、完善职位设置和评价 关键职位约 100个左右，包括： 董事长、总经理、副总经理、总师、总助 以下主要部门的部长、科长、管理师、管理助师 1生产部、 2质检部、 3质保部、 4人事部、 5企划部、 6采购部、 7物管部、 8机动部、 9财务部、 10证卷部、 11党工部、 12技术中心、 13培训中心、 14信息中心、 15销售公司、 16专业厂长等 3、完善目标管理和方策管理，使之与绩效 考核体系相融 4、根