传统企业电子商务人力资源管理 (1)

传统企业电子商务人力 资源管理 个人简介 鲁 振旺 上海万擎商 务 有限公司 CEO 致力于国内 电 子商 务 模式的研究， 对 移 动电 商、 O2O、 传统 企 业电 商化、新 媒体 营销 具有独特 见 解，万擎咨 询 作 为 电 商管理咨 询 和 猎头 服 务专业 机构， 为 传统 企 业 提供 电 商策略解决方案和人才 解决方案 同 时 运 营 微博大号 “鲁 振旺 ”、微信公 众 账户 “电 商 观 察 ”(dianshanggc）， 为 电 商同行提供 长 期的自媒体服 务 个人微信： luzhenwang 微信公众号： dianshanggc 微博： 鲁振旺 三部分 A： 传统 企 业 的 电 商 组织 模式 B： 传统 企 业 的 电 商 团队 搭建和文化建 设 C： 传统 企 业 的 电 商 团队绩 效考核和晋升机制 A： 传统 企 业 的 电 商 组织 模式 隶属？融合？创新？平行？ . 组织 形式是 电 商 发 展的基 础 电 商 组织 的 设计 是 业务 发 展的基 础 既要提高 电 商 业务 的 创 新、快速反 应 能力，又要 保持跟 传统业务 的融合 ，而不要左右手互博 不同企 业 在不同行 业 、不 同 发 展 阶 段，需要量身打 造 电 商 组织 左右手互搏的表 现 形式 价格互搏 ： 电商通过低价 模式促销，影响了传统渠 道的正常销售，降低了品 牌信誉 资源互博 ： 传统销售团队 和电商团队竞争资源和利 益，内耗过重，导致企业 运营机制不稳定 品牌互搏 ： 线上独立品牌 ，跟传统品牌争夺用户， 最终品牌受损 价格互搏 资源互搏 品牌互搏 案例：李宁的左右手互搏 直 营 一极 经销 商 二 级经销 商传统 渠道 官网和直 营 旗 舰 店 授 权 加盟网店 网络 渠道 经销 商网店 官网 经 常搞促 销 ，促 销 价格 经 常低于二 级 经销 商 进货 价 互搏 授 权经销 网店的 指定价格 远 低于 传统 渠道，直接 冲 击 价格体系 一 级经销 商 经 常利用 网店甩 库 存， 经销 价 格低于二 级经销 商， 销 售的网店混乱，价 格失控 结果 价格失控，渠道失控，品牌信誉下滑 左右手互搏的表 现 形式 价格互搏 ： 电商通过低价 模式促销，影响了传统渠 道的正常销售，降低了品 牌信誉 资源互博 ： 传统销售团队 和电商团队竞争资源和利 益，内耗过重，导致企业 运营机制不稳定 品牌互搏 ： 线上独立品牌 ，跟传统品牌争夺用户， 最终品牌受损 价格互搏 资源互搏 品牌互搏 苏 宁和百思 买 的 价 格互搏 苏宁易购一度独立运营， 价格体系普遍比苏宁卖场 要低，导致在卖场购买的 用户不满，退货率和投诉 率上升，也造成苏宁在跟 京东的公关战中处于劣势 百思买面临亚马逊更大的 压力，导致同店营收持续 下滑，毛利率下降，大量 顾客在百思买享受体验， 却随时用手机在亚马逊下 单 跟自己搏 跟 对 手搏 苏 宁和百思 买 的股价表 现 苏宁的股价在四年内下滑六成， 主要受京东等电商平台的影响， 导致毛利率和同店产出的下滑， 在苏宁积极布局电子商务之后， 股价稍有起色 百思买在遭受亚马逊的价格战之后， 连年亏损， 2013年开始采用关店、控 制成本和提高电商业务的办法，终于 扭亏为盈，在整体业绩下滑的背景下 ，电商依然迅猛增长 百思 买 的 电 商 组织 架构演 变 电 商 业务仅仅 是 门 店 业务 的附属 在采 购 、运 营 和物流 上受 门 店主体 业务领 导 背景： 亚马逊 未 发 力 ， 门 店高歌猛 进 电 商开始重 视 ，有独 立部 门负责 ，跟 线 下 两条 线 运 营 ，并分享 传统业务 的采 购 和物 流 资 源 背景： 亚马逊 依靠低 价策略， 疯 狂 抢 占百 思 买 市 场 份 额 随着移 动 互 联 网的 发 展，推 进 O2O策略， 包括到店取 货 +门 店 发货 的物流策略、同 步促 销 的运 营 策略（ 运 营 中心合并）等 背景：移 动 互 联 网崛 起，在 线查 价很便利 附属阶段 独立阶段 融合阶段 试验阶 段 战 略布局 一体化 发展 苏 宁的 电 商 组织 架构演 变 附属 2005年， 苏 宁网上商城建立，隶属于 门 店零售 同价同款，分 单 到 门 店 处 理 独立公 司运作 2010年，推出 苏 宁易 购 平台，跟 门 店两条 线 运作 价格差异化，在独立的基 础 上共享 传统 的采 购 和物流 后几年开展并 购 ，并 购红 孩子、 满 座和 PPTV 一体化 2013年，采 购 中心合并，价格一体化， 线 上 线 下一体化加速 采 购 和物流一体化后，在融合的基 础 上 进 行开放平台运作 引入 战 略投 资 者， 联 想弘毅 协 助加盟 融合和 开放 2014年，运 营 中心合并，加速 线 上 线 下同步运 营 、促 销 、活 动 拆分 8个事 业 部，包括母 婴 、虚 拟 运 营 、家庭互 联 、移 动购 物、本地生活 等 以 O2O为 核心，加速 线 上 线 下的互 动 和融合，同 时 以开放姿 态 开始多 业态 运 营 苏 宁 线 上 线 下如何融合的？ 商品中心 物流和客服 体系运 营 中心 门 店 业务 苏 宁易 购 导购 到店提货 同价促销 免费 wifi 电子价格标签 门店查询 同价促销 到店提货 团购 电信虚拟运营 母婴 开放平台 移动网购 家庭互联 在线教育 支持 支持 苏 宁易 购 从矩 阵 式演 变为 事 业 部式 结 构 打破部 门 之 间 的 “墙 ”！ 从 组织 架构上， 电 商 倾 向于融合而非分割 供 应链 端的融合 运 营 端的融合 营销 和服 务 端 的融合 采 购 和物流的共享 供 应链创 新 定价同步模式 定期清 仓 模式 网 络专 款模式 全渠道运 营 模式 互 动营销 社会化 营销 模式 移 动 O2O模式 数据化定向 营销 模式 1+12 传统 企 业进军电 子商 务 的四种 组织 形式 附属模式 l 作为传统业务的附属业务，以独立部门形式存在 ，协助传统业务进行销售、营销 l 定价、品类和运营受传统业务部门管理 分割型独立模式 l 以独立事业部或子公司模式存在 l 在业务跟传统业务两条线，在采购、定价、运营 上有极大自主权 融合型模式 l 以独立事业部或子公司模式存在 l 在业务上跟传统业务融合，充分利用传统商业资 源（供应链、物流、运营系统），但是又能保持 一定的创新型，包括在运营创新、 O2O互动、社 会化营销等 外包型模式 l 在自己统筹电商业务的基础上，核心销售和营销 交给第三方 TP负责 l 传统部门与 TP合作推进电商业务的创新 外包模式案例 创维 的云 电视电 商 背景 在乐视和小米接连推出互联网电视 之后，智能电视从传统的生产型正 转向内容型，依靠低价切入市场， 靠年度服务费（大片资源）获利， 让传统电视领域受到威胁 传统电视品牌在视频内容组织、新 型产品创新理念和电子商务运营上 均处于劣势 优 朋普 乐 直通好莱 坞 ，大 片 资 源运 营 创维 研 发设计创 新 爱 奇 艺 超清盒子 新七天 官网和天猫渠道 销 售 内容 外包 研发 创新 电商 外包 依靠外包弥 补 自身运 营 的短板，集中力量 进 行内部 创 新 变 革 ，与外包合作伙伴合 作建立 电 商 竞 争力 传统 企 业进军电 商首先确定核心商 业 模式， 从而确定 组织 架构 传统企业领导人首先要确定：电 商业务是传统业务的补充、融 合、创新还是颠覆，才能确定电 商业务的底层组织架构 假如电商的定位不清晰，那么结 果也会令人失望：万达、红星美 凯龙、王府井、七匹狼、李宁、 达芙妮们都曾经困惑，也正在调 整 清 仓 模式 O2O模 式 专 款 模式 同价模 式 投 资 模式 ？ 达芙妮 电 商之 疡 全部外包 2009年以前，达芙妮采用全部外包的方式运 营电 商 全网 营销 2010年，达芙妮开始跟 电 商平台直 接供 货 ，并改版达芙妮 B2C网站， 开始全网 营销 账 面盈利， 实际 低价冲 击传统 渠 道 独立 B2C 耀点 100接管达芙妮 电 商，开始 B2C模式 后耀点 100倒 闭 ， B2C 模式也因成本 问题 开 始 边缘 化 不温不火 左右手互搏 成本高企 服装品 牌生命周期式管理 新品 常 态销售 畅销 期 滞 销 C2B模式 利用数据 测 试 新品 发 布 广告 常 规销 售 适 时 促 销 O2O 同步 销 售 主打 营销 谨 慎促 销 O2O 同步 销 售 隔断式清 仓 （ 或 线 下清，或 者 线 上清） 电 商既不是下水道，更不是价格差异化的平台 ，而是在品牌生命周期中跟 线 下互 动 、 补 充 海 尔 集 团 的 电 子商 务总 体架构 海 尔 大 家居的 物流 对 接 日日 顺 日日 顺 物流 阿里集 团 海 尔 电 商 公司 海 尔 B2C 商城 海 尔 天猫旗 舰 店 其他 电 商 渠道 日日 顺 B2C商城 海 尔 集 团 共享物流服务 各品牌 事 业 部 品牌首发 互动营销 沃 尔 玛 的 电 子商 务总 体架构 并购后 改组 山姆 B2C 电 子商 务 总 部信息 业务 沃 尔 玛 B2C 沃 尔 玛 移 动 商 务 专注于移动 O2O和 社会化技术的创新 沃 尔 玛 物流 沃 尔 玛门 店 O2O布局 到店提货、门店发货、储物柜 店内模式，互动、促销、比价、购物车技术支持 在移 动 O2O战 略中，在美国沃 尔 玛仅 次于 亚 马逊 和 ebay的 电 商影响力 参考互 联 网公司：小米核心 层 新架构 未来四大核心 产 品部 门 ： 电 商事 业 部、米聊、 MIUI和小米手 机 “强 专业 弱 管理 ”的扁平化 组织 架构 少做事，管理扁平化 强 调责 任感 透明的利益分享 机制 与米粉交朋友 B： 传统 企 业 的 电 商 团队 搭建和 文化建 设 内外互补的电商团队，取长补短 组织 架构上分 为 天猫型、 B2C型、 O2O型、 产 品型四大 类 型 自身 进 行开放平台体系（天猫、京 东 POP等）的运 营 组织 体系：有完善的市 场 、运 营 、服 务 和供 应链 的 体系 自己建立独立的 B2C体系 组织 体系：除了市 场 推广、运 营 、采 销 、服 务 、物 流供 应链 之外， 还 有技 术团队 的支撑 天猫型 以自 营 APP或者 O2O平台（如微信、微淘）的上下 联 动为 主 组织 体系：社会化 传 播、市 场 、运 营 、服 务 等，核 心是会 员 管理、互 动创 新和社会化 传 播的策划和 执 行 B2C型 以直接出 货给电 商平台，或者外包 给 TP管理，自身 主要是 围绕电 商渠道的 产 品 创 新 组织 体系：渠道管理、供 应链 和物流、 产 品 创 新 O2O型 产 品型 天猫型 以品牌 传 播、 销 售和清 仓为 核心 开放平台已经成为品牌型电 商的核心模式，尤其是消费 品领域（服装、母婴、化 妆、食品、家居、 3C家电） 目前开放平台的运营难度在 加大，推广成本在提高，通 过数据化运营，提高品牌知 名度，降低运营成本，完善 传统供应链管理水平，是品 牌型电商运营的关键 品牌 传 播 品牌忠诚度和信任度越高， 平台推广成本越低，对传统 市场也有帮助 数据化 运 营 从推广、运营、品类建设、 活动，都要从数据分析开始 ，拍脑袋的时代过去了 完善供 应链 通过活动、清仓等模式， 为提高线下的供应链管理 水平 销 售管 理 通过电商平台销售，与线 下形成两条线，开始两条 腿走路 小型品牌天猫店的架构 麻雀最小，五 脏 俱 全 店 长 整个店 铺 的运 营 运 营组 活 动对 接、 品 类规 划、 店 铺 方案 运 营专员 推广 组 直通 车 、 促 销 活 动 、 预 算 和效果 直通 车 和 钻 展等 专员 数据 组 转 化率、推 广和活 动 的 数据分析 数据分 析 专员 美工文案 组 活 动 文案 图 片、 产 品文案和 图 片 美工 文案 客服 组 咨 询 、售后的在 线 客服 咨 询 售后 物流 组 发货 、退 换货 处 理 发货 退 换货 传统 B2C的基 础 架构 传统企业运营 B2C，例如百丽旗 下的优购网、顺丰旗下顺丰优 选、李宁旗下李宁网、美邦旗 下邦购网等，主要目的是通过 自营拓展忠诚用户，利用传统 优势开拓新业务，通过产品创 新进行供应链的变革等 在营销和技术上都有重点投入 ，资本回报期较长，运营难度 极大 市 场 推 广 品牌公关和互联网推广两条 线，以 KPI作为重要衡量指 标 数据化 运 营 从品类产出、推广效果到运 营分析，都必须通过数据支 撑 供 应链 和品 类 建 设 建立完善的采购（含内采 ）、物流和服务体系 技 术 体 系 建立基于 B2C的 CRM、 ERP 、 SCM、移动 APP和商城 系统，在外包的基础上必 须有技术团队维护 顺 丰 优选 B2C的 组织 架构 总 裁 技 术 部 APP、 ASP、数据挖掘、 JAVA等 客服部 客服 专员 、售后等 市 场 部 营销 策划、品牌策划、公关、互 联 网推广、新媒体推广、活 动 策划 物流配送 仓储 管理、配送、 发货 、退 换货 等 运 营 部 会 员 管理和 营销 、数据分析、 SEM推广、品 类规 划、网站 规 划和布局 大客 户 部 大客 户销 售 采 购 部 各品 类 的采 购 管理 O2O型 以 线 上 线 下互 动为 核心 O2O是传统零售商未来开展 电子商务的核心，以移动端 为主，开展动态化会员管 理、现场互动、服务一体 化、精准化营销和移动支付 等。 大型零售企业可以自己建立 APP模式的 O2O体系，中小型 零售企业以第三方 O2O平台 为主，国内主要是微信和微 淘 移 动 技 术 和 创 新 移动创新有利于提高会员购物体验、 下单转化率和活动有效率 会 员 管理和 营销 通过建立动态的会员管理系统，为会 员提供个性化服务和精准营销 互 动 运 营 通过提高用户与门店的互动，将现 场体验、服务和购物与 APP的功能融 为一体，提高用户的忠诚度和购买 转化率 电 子商 务 通过移动端的 APP，将线上线下融合 ，为用户提供直接手机下单的服务 ，提高网购的便利性和效率 社会化 传 播 策划社会化事件，让品牌和活动能 快速传播，同时形成基于手机 O2O 的社会化分享机制，例如微信朋友 圈和微博 储 物柜系 统 ： 用 户 可以 在沃 尔 玛 网店 购买 商品 ，随后前往沃 尔 玛实 体 店，从 储 物柜中取出 商品 （省去用 户 排 队时间 ， 避免缺 货 ） 沃 尔 玛 O2O模式 32 用 户 线 上：网站 +APP 查 找商 品 下 单购 买在 线 支 付 门 店 查 询比价 虚 拟购 物 车 线 下： 门 店 储 物柜 物流中心 店 内模式： 接收促 销 及 优 惠信息 扫码 ： 比价 +虚 拟购 物 车 （快速 结 算 ） 门 店 无 货 APP下 单 门店无货 线上下单 信息系 统 订单 处 理 会 员 管理 配送 会员、订单 及存货信息 会员和订 单信息 查询和下单 促销和通知 购物或取货 门店送货 实 体 店作 为 更接近于用 户 的配送中心 ， 实现 低 成本 当日 送达或次日送达 服 务 供 应链 管理 手机淘宝和微信都想成 为传统 零售 O2O的 闭 环 平台 阿里的 O2O以手机淘宝为核心，目前微 淘在测试传统零售的 O2O，通过二维码 协助将商家会员吸引到微淘，形成粉丝 群，既可以为天猫旗舰店促销、下单和 营销，未来也可以通过微淘账户加载体 验、服务、导购等功能 弱点：传播属性非熟人圈 手机淘宝网购属性重， O2O现 场场景打造困难 微信以公众号 +微购物为基础，进行传统零 售的 O2O尝试，实现一站式会员管理、下 单、客服、精准促销和支付闭环，朋友圈 的社会化营销具有更强烈的信任感 弱点：各细分行业的会员管理体系不一致 微信的网购体系尚未成熟 零售行业的信息化程度较低 移 动 O2O的架构 移 动 技 术 IOS和 andriod 的 APP开 发 移 动 前端 设 计 O2O工具 产 品 设计 社会化 传 播 活 动 策划 社会化 传 播 体系建 设 互 动 运 营 服 务 、体 验 和物流的一 体化运 营 会 员 管理 会 员识别 和 管理 会 员 精 细 化 营销 会 员 促 销 体 系 电 子商 务 移 动 网 购 供 应链 系 统 产 品型 电 商 结 构 产品型电商没有自身的运营体 系，主要是通过向电商平台经 销和管理 TP，用于改善自身供 应链管理水平、提高销售规模 ，也可以为电商渠道开发有竞 争力的新品 产品型电商结构比较轻，主要 以促销活动、渠道和 TP管理为 主 渠道管理 负责对接电商渠道，进行经 销协议的签订、出货和销售 跟进 活 动 策划和 执 行 配合电商平台或 TP进行活动 策划方案和执行，监测活动 结果 TP管理 负责对接 TP公司，进行定价 管理、活动管理和推广管理 ，进行 KPI考核 新 产 品开 发 根据电商用户的特点，开发 新产品，完善公司在新品领 域的开发 团队 建 设 内外互 补 ，取 长补 短 传统企业的电商团队需要 建立内 外互补的复合型团队，在自身优 势团队的基础上，增补电商专业 型人才 传统企业的长处在于产品、品牌 和供应链，电商团队的优势是运 营、市场推广、技术和数据分析 等 组建团队必须紧密围绕电商的核 心战略目标确定 传统优势 团队 核心 电 商 专 业团 队 基 础团 队 （培 养） 对电 商 专业 人才需要打破 传统 薪酬体系 核心电商人才包括运营、数据、 技术、市场推广等部门负责人， 一定要外聘专业人员担纲 普遍来说，电商业的薪酬体系要 高于传统商业体系，要相信一分 钱一分货，随行就市，按照电商 行业薪酬规律寻找人才 可以通过独立事业部或子公司的 组织模式，来规避传统业务和电 商之间薪酬体系不均衡的矛盾 有能力的人一 定是挖的！ 同行 电 商 TP公 司 电 商 平台 对传统 企 业 来 说 ， 电 商人才不是越 贵 越好， 而是越适合越靠 谱 传统企业运营电商，在核心战略的 基础上，寻找最适合自身发展需求 的人才，具有相关的电商经验和操 盘能力 忌讳：只找贵得，不找对的，或者 找人目标模糊 案例：天猫的小二虽然熟悉平台规 则，但是鲜有品牌电商运营大成者 ，不妨碍品牌在运营电商时，经常 将天猫小二作为头号挖角目标 万达 电 商 为 什么 请龚义 涛 为电 商 业务 CEO？ 龚义 涛是原阿里旗下速 卖 通 业 务 的技 术负责 人，程序 员 出身 ，一般 电 商 业务领军 人物均非 技 术 体系出身，而是需要有商 业 系 统 的 历练 和 积 累 部分 岗 位的薪 资 空 间 知名品牌电商总负责人： 80万 120万 /年 中等 B2C电商运营或市场副总裁 ： 60万 100万 移动 APP开发项目经理： 4060万 新媒体活动负责人： 4060万 品牌天猫店长： 20万 40万 美工团队负责人： 20万 30万 传统 企 业 的 电 商一定是一把手工程！ 电商涉及到均衡不同部门利益， 涉及到跨部门协作，而且在电商 开展初期会遇到各方面问题，需 要大老板亲自把握方向 传统企业需要根据自身电商战略 方向，确定电商负责人是外聘， 还是内部挖掘 一般担当变革重任（如 B2C、 O2O ）的电商负责人需要外聘，以清 库存或常规销售（电商渠道）为 主的电商负责人可以内部人负责 百思 买选择 了挖人，由 Expedia 前 总 裁担任 电 商 业务总 裁，取 得了成功， 苏 宁、国美和沃 尔 玛 的 电 商 业务负责 人均由内 部高管挖掘，也取得了成功 李宁和达芙妮曾 经 都以外聘高 管 为 主，均遭到 过 困境， 红 星 美 凯龙 、王府井和万达 电 商曾 经 以内部高管 为 主，也都遭遇 过 挫折 成 功 挫 折 传统企业需要根据电商战略确定电 商负责人，内部人可以更快的整合 公司资源，理清合作关系，外部人 更懂电商和新模式，各有利弊 塑造持 续 激情的狼性 团队 传统零售体系：竞争环境相对稳 定，所以工作流程是固定的，决 策机制是缓慢的，指令是从上向 下的，工作时间是常态的 电子商务：互联网环境瞬息万变 ，竞争白热化，所以决策体系下 沉明显，决策速度更快，培养的 文化是忘我的、激情的、拼命的 狼性 团队 ： 有 组织 性 团队 作 战 、拼命、高 度的 战 略和 战术 、高 执 行力 如何打造狼性 电 商 团队 ？ 决策下沉 团队 分工明 确 决策 权 下沉 到基 层团队 动态 薪酬 根据 销 售 产 出 为 基 础 的 KPI绩 效考核 体系 执 行力体 系 高度 专业 、 强 有力的中 高 层团队 完善的快速 市 场 反 应 机 制 畅 通的内部 沟通机制 开放、自由 的沟通文化 灵活的内部 创 新性 项 目 体系 C： 传统 企 业电 商的 绩 效考核和 晋升体系 结果导向型 KPI 以数字 为 基 础 的 KPI考核体系 总 KPI 电 子商 务业务 的 KPI指 标 部 门 KPI 各部 门 的 KPI指 标 项 目或 职 能 KPI 项 目 组 或具体 职 能的 KPI 个人 KPI 具体 员 工的 KPI 可量化 可 执 行 人性化 传统电 商的不同 KPI指 标 以 销 售 额为 核心考量指 标 ，快速占 领 市 场 适用于 进 入 电 商初期 以 净 利 润为 核心考量指 标 ，要求 电 商回 报 利 润 适用于 电 商 业务较为稳 定 时 期 销 售 额 以 电 商与 传统业务 的比率 为 核心，提高 电 商占有率，两条腿走路 适用于已 经较为 成熟， 电 商快速 发 力 时 期 净 利 润 以新增客 户 数 为 核心，提高 现 有 产 品和供 应链 的服 务 人群 适用于 线 上 线 下一体化的 统 筹 战 略 跟 传统业务 的比率 以网 络专 款、手机网 购 等 创 新 业务为 核心指 标 ，培养企 业创 新能 力和未来的核心 竞 争力 适用于企 业 未雨 绸缪 ， 积 极 发 展 创 新 业务 新客 户 数 创 新 业务 案例：小型天猫店的 岗 位 KPI指 标 序 号 部 门 KPI考核 岗 位 KPI考核关 键 指 标 考核目 标 考核参考指 标 1 运 营 部 运 营专员 PV量：独立 访 客量 流量承接水平 21000 2 PV量 /UV量：人均 访问页 面量 页 面 质 量、店内信息完整度、 卖 点展 现 能力 2.8 3 成交人数 一段 时间 内的成交人数最大化 360 4 成交人数 /UV：成交 转 化率 网 络 推广 带 来的 UV的 质 量水平 6.50% 5 成交金 额 GMV 一段 时间 内的成交 总额 最大化 6 人均停留 时长 ： 访 客 总访问时间 /UV 顾 客黏度的提升 430 7 成交金 额 /成交人数：客 单 价 流量 质 量、活 动 策划水平 85 8 推广 部 推广 专员 UV:独立 访 客量 网 络 推广帮助网店 获 得的 顾 客数量 8000 9 到达率： 页 面到达次数 /广告展 现 次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性 根据渠道不同而不 同 10 跳失率： 增加 UV质 量 首 页 20% 产 品 页55% 11 UV平均 获 取成本： 单 位 费 用投入 结 构 /单 位 UV量 推广 费 用的投入水平 根据渠道不同而不