公司战略与风险管理4

公司战略 与风险管理 Date 1 第四章 战略选择 本章主要内容： 一、差距分析（重点） 二、企业总体战略的选择（重点） 三、业务单位战略的选择（重点） 四、一般战略中的概念性难题（了解） 五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（重点） 六、业务定位选择（了解） 七、企业战略的发展方法（重点） 八、战略评估及选择（重点） 九、战略适宜性分析（重点） 十、战略筛选 三种可行方法（了解） 十一、战略可行性分析（重点） 十二、战略的可接受性分析（重点） 十三、风险评估及管理的概念（了解） 十四、企业的战略开发（了解） Date 2 一、差距分析（重点） 差距分析 是比较一个企业的 最终目标 与 预期业 绩 之间的差距，并确定可以填补差距的方法。 项 目 该项 目分析的具体内容 外部 环 境 与 经营战 略的差距 宏 观环 境与 经营战 略 的差距 先列示出影响行 业 未来增 长 率的 趋 势 及影响 趋势发 展的重要因素，再 评 价企 业现 在的 战 略是否符合 趋势 。 行 业环 境与 经营战 略 的差距 考察行 业环 境的要素及其每个要素的 水平，并考察其与企 业经营战 略是 否一致。 行 业竞 争 对 手与 经 营战 略的差 距 以 财务 表 现 、市 场 地位、技 术 性能 和服 务质 量考察 竞 争 对 手的表 现 。Date 3 项 目 该项 目分析的具体内容 内部 环 境 与 经营战 略的差距 能力 与 经营 战 略的差距 列出有利于主要 经营 活 动 的重要能力， 评 估企 业 在每个 战 略能力上的 竞 争地位 ，再与 竞 争 对 手 进 行比 较 。 企 业业绩 与 经营战 略差 距 确定企 业战 略的关 键 要素（有愿景、具 有可持 续 性、有效 传递战 略的流程、与 获 取 竞 争 优势 有关、能利用企 业 与 环 境 之 间 的 联 系），再依照 设 定的目 标记录 当前的 业绩 表 现 。 主要利益相 关者 与 经营 战 略差距 分析及衡量主要利益相关者的 预 期， 对 照 预 期 值 得到企 业 的相 对业绩 是确 认 差距的重要方面，因 为 主要利益相关者 是 对 照自己的 预 期来 评 价企 业 的 业绩 表 现 。 企 业层 面 的差距 战 略分析的主要 层 面是 业务层 面，企 业层 面上的分析 项 目和途径 类 似于 业务层 面，只是以企 业为单 位 进 行 分析。例如，分析企 业 （ 总 体） 战 略与企 业 能力和企 业业绩 之 间 是否存在差距。Date 4 【 例题 1单选题 】 在进行差距分析时，我们 应先做（ ）的差距分析。 A业务层面 B企业层面 C外部环境和经营战略差距 D内部环境与经营战略差距 【 答案 】 A 【 解析 】 在进行差距分析时，与战略分析一 样，我们首先在业务层面进行差距分析，然 后再做企业层面的差距分析。 Date 5 二、企业总体战略的选择（重点） （一）成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力 于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开 发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。 以下是成长型战略的 三种基本类型 ： 1.一体化战略 企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿 其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广 度，扩大经营规模，实现企业成长。 Date 6 战 略 类 型 适宜条件 存在 风险 纵 向 一 体 化 战 略 前 向 一 体 化 获 得分 销 商或零 售商的所有 权 以 加 强 对销 售 过 程 和渠道的控制。 （ 1） 现 有 销 售商 销 售成本 较 高或者 可靠性 较 差， 难 以 满 足企 业 的 销 售 需要； （ 2）企 业 所在 产业 的增 长 潜力 较 大 ； （ 3）企 业 具 备 前向一体化所需的 资 金、人力 资 源等； （ 4） 销 售 环节 的利 润 率 较 高。 （ 1）不熟 悉新 业务领 域所 带 来的 风险 ； （ 2） 纵 向 一体化，尤 其是后向一 体化，一般 涉及的投 资 数 额较 大且 资产专 用性 较 强 ，增加 了企 业 在 该 产业 的退出 成本。 后 向 一 体 化 后向一体化就是 企 业 通 过 收 购 或 兼并若干原材料 供 应 商， 拥 有和 控制其供 应 系 统 ， 实 行供 产 一体 化。 （ 1）供 应 商成本 较 高、可靠性 较 差 而 难 以 满 足企 业 需要； （ 2）供 应 商数量少而需求方 竞 争者 众多； （ 3）企 业 所在 产业 增 长 潜力 较 大； （ 4）企 业 具 备 后向一体化所需的 资 金、人力 资 源等； （ 5）供 应环节 的利 润 率 较 高； （ 6）企 业产 品价格的 稳 定 对 企 业 而 言十分关 键 ，后向一体化有利于控制 原材料成本，从而确保 产 品价格的 稳 定。Date 7 战 略 类 型 适宜条件 存在 风 险 横 向 一 体 化 战 略 指企 业 收 购 或兼 并同 类产 品生 产 企 业 以 扩 大 经 营规 模的成 长 型 战 略，所常用的 途径有 购买 、合 并和 联 合 。 （ 1）企 业 所在行 业竞 争 较 为 激烈； （ 2）企 业 所在行 业规 模 经 济较为显 著； （ 3）如果企 业 的横向一体 化符合反 垄 断法的 规 定， 则 能在局部取得一定的 垄 断地 位； （ 4）企 业 所在行 业 增 长 潜 力 较 大； （ 5）企 业 具 备 横向一体化 所需的 资 金、人力 资 源等。 企 业 文化 的不同往 往会 导 致 横向一体 化后出 现 管理成本 增加、 产 品 质 量 难 以保 证 、 协 调 关系复 杂 等 问 题 。 Date 8 【 例题 1单选题 】 甲律师事务所系经司法部门批准 成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与 国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所 的合并战略属于（ ）。 A.集中化战略 B.市场渗透战略 C.纵向一体化战略 D.横向一体化战略 【 答案 】 D 【 解析 】 企业收购、兼并或联合竞争企业的战 略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事 务所属于横向一体化。 Date 9 【 例题 2单选题 】 （ ）是指在向前和向后 两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种 发展战略。 A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C. 前向一体化战略 D. 后向一体化战略 【 答案 】 B 【 解析 】 纵向一体化战略包括前向一体化战略 和后向一体化战略 :前向一体化战略是指获得分 销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠 道的控制；后向一体化战略就是企业通过收购 或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应 系统，实行供产一体化。 Date 10 【 例题 3单选题 】 （ ）是企业通过收购或 兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长 战略。 A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C.横向一体化战略 D. 前向一体化战略 【 答案 】 C 【 解析 】 横向一体化战略指企业收购或兼并同 类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略， 所常用的途径有购买、合并和联合。 Date 11 2.密集型战略 也称 加强型成长战略 ，指企业充分利用现有产 品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争 地位。 战 略 类 型 实 施方法 适宜条件 市 场 渗透 （ 现 有 产 品和 现 有市 场 ） 通 过 充分开 发 现 有的 产 品、 市 场 ，从而促 进 企 业 的 发 展 。 （ 1） 扩 大市 场 份 额 ； （ 2）开 发 小众 市 场 ； （ 3）保持市 场 份 额 。 （ 1）当整个市 场 正在增 长 或可能 产 生 增 长时 ； （ 2）若一家企 业 决心将利益局限在 现 有 产 品或市 场领 域，即使在整个市 场 衰退 时 也不允 许销 售 额 下降，那么企 业 可能必 须 采取市 场 渗透 战 略； （ 3）其他企 业 离开了市 场 ； （ 4）企 业拥 有 强 大的市 场 地位，并能 利用 经验 和能力 获 得独特 竞 争 优势 ； （ 5）市 场 渗透 战 略 对应 的 风险较 低 、高 级 管理者参与度 较 高，且需要的 投 资较 低 时 ， 该战 略也比 较 适用。 Date 12 战 略 类 型 实 施方法 适宜条件 产 品 开 发 （ 新 产 品 和 现 有 市 场 ） 产 品开 发战 略是建立在 市 场观 念和 社会 观 念的 基 础 上，企 业 向 现 有市 场 提供新 产 品，以 满 足 顾 客需要， 增加 销 售的 一种 战 略。 （ 1）开 发 新 产 品； （ 2） 对现 有 产 品 进 行改 进 。 （ 1）企 业产 品具有 较 高的市 场 信誉度和 顾 客 满 意度； （ 2）企 业 所在 产业 属于适宜 创 新的高速 发 展的高新技 术产业 ； （ 3）企 业 所在 产业 正 处 于高速 增 长阶 段； （ 4）企 业 具有 较 强 的研究和开 发 能力； （ 5）主要 竞 争 对 手以 类 似价格 提供更高 质 量的 产 品。 Date 13 战 略 类 型 实 施方法 适宜条件 市 场 开 发 （ 现 有 产 品 和 新 市 场 ） 指 发 展 现 有 产 品的新 顾 客群或新的 地域市 场 从 而 扩 大 产 品 销 售量的 战 略。 （ 1）将本 企 业 原有 产 品打入从未 进 入 过 的新 市 场 ； （ 2）要在 新市 场寻 找 潜在用 户 ； （ 3）增加 新的 销 售渠 道。 （ 1）存在未开 发 或未 饱 和的 市 场 ； （ 2）可得到新的、可靠的、 经济 的和高 质 量的 销 售渠道 ； （ 3）企 业 在 现 有 经营领 域十 分成功； （ 4）企 业拥 有 扩 大 经营 所需 的 资 金和人力 资 源； （ 5）企 业 存在 过 剩的生 产 能 力； （ 6）企 业 的主 业 属于正在迅 速全球化的 产业 。 Date 14 3.多元化战略 企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产 品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范 围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。 分 类 要点 相关多元 化 （同心多 元化） 相关多元化是指企 业 以 现 有 业务为 基 础进 入相关 产业 的 战 略， 该战 略有利于企 业 利 用原有 优势 来 获 得融合 优势 。 相关 性 可以是 产 品、生 产 技 术 、管理技能 、 营销 技能以及用 户 等方面的 类 似 。 适宜 条件 企 业 在 产业 内有 较 强 竞 争 优势 ，而 该产业 成 长 性或吸引力逐 渐 下降 时 ，适宜采用 该战 略。 Date 15 分 类 要点 非相关 多元化 （离心 多元化 ） 企 业 新 发 展的 业务 与原有 业务 之 间 没有明 显 的 战 略适 应 性，所增加的 产 品是新 产 品，服 务领 域也是新市 场 ，企 业 采用 该战 略的主要目的是从 财务 上考 虑 平衡 现 金流或 者 获 取新的利 润 增 长 点。 采 用 原 因 （ 1）企 业 希望 寻 找高利 润 的市 场 机会； （ 2） 现 有 产 品与市 场 存在缺陷； （ 3）企 业 的某个部 门 能力 过 于薄弱； （ 4）从增加 产 品市 场 广度和灵活性中 获 得好 处 ； （ 5）可避免与 垄 断有关的限制； （ 6）能更容易地 获 得 资 金； （ 7）管理 层 的偏好和所受培 训 。 优 点 缺 点 Date 16 分 类 要点 非相关多 元化 （离心多 元化） 企 业 新 发 展的 业务 与原有 业务 之 间 没有明 显 的 战 略适 应 性，所增加的 产 品 是新 产 品，服 务领 域也是新市 场 ，企 业 采用 该战 略的主要目的是从 财务 上 考 虑 平衡 现 金流或者 获 取新的利 润 增 长 点。 优 点 （ 1）分散 风险 ；（ 2） 获 得高利 润 的机会； （ 3）从 现 有的 业务 中撤离； （ 4）能更容易地从 资 本市 场 中 获 得融 资 ； （ 5）在企 业 无法增 长 的情况下找到新的增 长 点； （ 6）运用盈余 资 金； （ 7）利用未被充分利用的 资 源； （ 8） 获 得 资 金或其他 财务 利益，如累 计 税 项 亏 损 ； （ 9）运用企 业现 有形象和声誉相 对轻 松地 进 入新市 场 。 缺点 （ 1）如果企 业进 入一个具有低市盈率的成 长 性行 业 中，其股 东权益会被稀 释 ； （ 2）集 团 式收 购 不会 给 股 东带 来 额 外利益； （ 3）集 团 式企 业 缺乏共同的身份和目的； （ 4）某 项业务 的失 败 会 连 累其他 业务 ； （ 5） 对 股 东 来 说这 不是一个好 办 法。 Date 17 【 例题 1单选题 】 乙公司为国内经营多年的制药公司 ，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司 管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场 和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数 年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进 军国外市场的计划属于（ ）。（ 2009年单选题） A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.多元化战略 【 答案 】 D 【 解析 】 由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗 （新产品），按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元 化战略。 Date 18 （二）稳定型战略 稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准 备在 战略规划 期使企业的资源分配和经营状况 基本保持在目前状态和水平上的战略。 分 类 定 义 应 用 风险 暂 停 战 略 在一定 时 期内降低企 业 的目 标 和 发 展速度， 让 企 业 充 分 积 聚能量， 为 今后的 发 展做准 备 的 临时战 略。 实 用于在未来不确定性 产 业 中迅速成 长 的企 业 ，目 的在于避免企 业 出 现 管理 失控和 资 源 紧张 的局面。 （ 1） 稳 定 战 略的 成功 实 施要求 战 略 期内外部 环 境不 发 生重大 变 化， 竞 争 格局和市 场 需求都 基本保持 稳 定； （ 2） 稳 定型 战 略 的 长 期 实 施容易 导 致企 业 缺乏 应对 挑 战 和 风险 的能力。 Date 19 分 类 定 义 应 用 风险 暂 停 战 略 （ 1） 稳 定 战 略的成功 实 施要求 战 略期内外部 环 境不 发 生 重大 变 化， 竞 争格局和 市 场 需求都 基本保持 稳 定； （ 2） 稳 定 型 战 略的 长 期 实 施容易 导 致企 业 缺 乏 应对 挑 战 和 风险 的能力。 无 变 战 略 不 实 行任何新 举动的 战 略。 适用于外部 环 境没 有任何重大 变 化、 本身具有合理盈利 和 稳 定市 场 地位的 企 业 。 维 持 利 润 战 略 企 业为维 持目前的 利 润 水平而 牺 牲企 业 未来成 长 的 战 略 。 只是一种 过 渡的 临 时战 略， 对 企 业 持 久 竞 争 优势 会 产 生 不利影响。 Date 20 （三） 收缩型战略 企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或 取消某些业务的战略 ，收 缩型战略是一种消极 的 发展战略 。一般的，企业实施 收 缩型战略只 是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转 向其它的战略选择。 Date 21 类 型 要点 扭 转战 略 企 业 采取 缩 小 产销规 模、削减成本 费 用、重 组 等 方式来扭 转销 售和盈利下降 趋势 的 战 略。 该战 略 的特点是 “以退 为进 ”。 剥离 战 略 企 业 出售或停止 经营 下属 经营单 位的 战 略。目的 在于 摆 脱劣 势业务 ，集中精力于 优势领 域。 清算 战 略 将企 业 的全部 资产 出售，停止 经营 的 战 略。清算 战 略往往是被迫 选择 ，清算能 够 有序地将企 业 的 资产 最大限度地 变现 ，并且股 东 能 够 主 动 参与决 策，因而 较 破 产 更 为 有利。 Date 22 三、业务单位战略的选择（重点） 成 本 领 先 战 略 目 标 该战 略的目 标 是成 为 整个行 业 中成本最低的制造商，以 赚 取更高 单 位利 润 ， 获 取 竞 争 优势 。 优 势 （ 1）抵御 竞 争 对 手的 进 攻；（ 2）具有 较 强 的 对 供 应 商的 议 价能力 ； （ 3）形成了 进 入壁 垒 。 适 用 情 形 （ 1）市 场 中存在大量的价格敏感用 户 ；（ 2） 产 品 难 以 实现 差异化 ； （ 3） 购买 者不太关注品牌；（ 4）消 费 者的 转换 成本低。 所 需 资 源 和 技 能 （ 1）建立生 产设备实现规 模 经济 ；（ 2）能 够 在降低成本的同 时满 足消 费 者的需求；（ 3）采用最新技 术 来降低成本和改 进 生 产 力，或 在可行的情况下采用廉价 劳动 力；（ 4） 专 注于生 产 力的提高；（ 5 ）在高新技 术 行 业 中要充分利用学 习 曲 线 效 应 ；（ 6）将制造成本降 到最低；（ 7） 获 得更 优 惠的供 应 价格。 风 险 （ 1）可能被 竞 争者模仿，使得整个 产业 的盈利水平降低；（ 2）技 术变 化 导 致原有的成本 优势丧 失；（ 3） 购买 者开始关注价格以外的 产 品特征；（ 4）与 竞 争 对 手的 产 品 产 生了 较 大差异；（ 5）采用成 本集中 战 略者可能在 细 分市 场 取得成本 优势 。Date 23 差异 化 战 略 目 标 企 业针对 大 规 模市 场 ，通 过 提供与 竞 争者存在差异的 产 品或服 务 来 获 取 竞 争 优势 的 战 略。 优 势 能 够 吸引品牌忠 诚 度高且 对 价格不敏感的 顾 客，从而 获 得超 过 行 业 平均水平的收益。 适 用 情 形 （ 1） 产 品能 够 充分 实现 差异化，且 为顾 客所 认 可； （ 2） 顾 客的需求是多 样 化的； （ 3）企 业 所在 产业 技 术变 革 较 快， 创 新成 为竞 争的焦点。 所 需 资 源 （ 1） 强 大的研 发 能力； （ 2） 较 强 的 产 品 设计 能力； （ 3）富有 创 造性； （ 4）很 强 的市 场营销 能力； （ 5）企 业 在 质 量和技 术领 先方面享有声誉； （ 6）能 够获 得 销 售商的有力支持。 风 险 （ 1） 竞 争者可能模仿，使得差异消失； （ 2） 产 品或服 务 差异 对 消 费 者来 说 失去了重要意 义 ； （ 3）与 竞 争 对 手的成本差距 过 大； （ 4）采用差异化集中 战 略者能在 细 分市 场 上 实现 更大的差异化。 Date 24 集中化 战 略（ 集中成 本 领 先 战 略和 集中差 异 战 略 ） 适 用 情 形 （ 1）企 业资 源和能力有限， 难 以在整个 产业实 现 成本 领 先或差异化，只能 选 定个 别细 分市 场 ； （ 2）目 标 市 场 具有 较 大的需求空 间 或增 长 潜力 ； （ 3）目 标 市 场 的 竞 争 对 手尚未采用同一 战 略。 风 险 （ 1） 竞 争者可能模仿； （ 2） 目 标 市 场 由于技 术创 新、替代品出 现 等原 因 导 致需求下降； （ 3） 由于目 标细 分市 场 与其它 细 分市 场 的差异 过 小，大量 竞 争者涌入 细 分市 场 ； （ 4） 新 进 入者重新瓜分市 场 。 Date 25 四、一般战略中的概念性难题（了解） 战 略 类 型 概念性 难题 成本 领 先 战 略 （ 1）只聚焦于内部措施而不是市 场 需求； （ 2） 该战 略假 设 只有一家企 业 通 过 成本 领 先 获 得 成功，但 实际 情况并非如此； （ 3） 该战 略假 设 低成本意味着 较 低的 产 品定价， 而事 实 上低成本并不意味着要打价格 战 ，采用成本 领 先 战 略的企 业 在 选择 其它 竞 争 战 略方面有更多 的自由。 差异化 战 略 （ 1）波特 认为 差异化 产 品 总 能以高价售出，但 实 际 上 为 了增加市 场 份 额 ，差异 产 品可能采用与 竞 争 产 品一 样 的售价； （ 2）在 竞 争 对 手的 选择 上 难 以做出决定； （ 3） 对 差异化的来源 难 以定 论 。 Date 26 五、成本领先战略及差异化战略和五力之间 的关系（重点） 竞 争 力 优 点 缺点 成本 领 先 战 略 差异化 战 略 成本 领先 战 略 差异化 战 略 新 进 入 者 规 模 经济 增加 了 进 入壁 垒 。 品牌忠 诚 度 和被消 费 者 接受的独特 性构成了 进 入壁 垒 。 Date 27 竞 争力 优 点 缺点 成本 领 先 战 略 差异化 战 略 成本 领 先 战 略 差异化 战 略 替代品 与成本效益 较 差的 竞 争 对 手相比， 企 业 面 对 替 代品 时 并不 会像它 们 一 样 脆弱。 消 费 者忠 诚 度 成 为对 抗替代 品的有力武器 。 消 费 者 消 费 者无法 再 压 低市 场 中下一个最具 竞 争力的企 业 所提供的 价格。 消 费 者在市 场 中找不到相 应 的替代品；品 牌忠 诚 度能降 低消 费 者 对 价 格的敏感度。 消 费 者可能不 再需要差异化 因素； 迟 早消 费 者会 变 得 对 价格敏 感。 Date 28 竞 争力 优 点 缺点 成本 领 先 战 略 差异化 战 略 成本 领 先 战 略 差异化 战 略 供 应 商 有 弹 性来 应 对 成本的增 长 。 高利 润 可弥 补 由于供 应 商价格上升 而 产 生的利 润损 失。 投入成本的增加可 降低价格 优势 。 同 业竞 争 当 竞 争 对 手 从价格 竞 争 中 败 出 时 ， 企 业 仍可保 持盈利状 态 。 独一无二的 特色可降低 直接 竞 争。 技 术进 步要求企 业 投入 资 金或使 竞 争 对 手降低生 产 成本 ； 竞 争 对 手会通 过 模 仿来学 习 ； 对 成本的关注会 导 致忽 视产 品 设计 或 营销 方面的 问题 。 模仿会 缩 小 差异。 Date 29 六、业务定位选择（了解） 业务战略选择 强调在行业内企业是如何给自 己定位的，其选择主要包括：全世界最好的 、国内最好的、省内最好的、最大的市场份 额、盈利最多、供应商的选择权及最富创意 。 Date 30 【 例题 1单选题 】 一般而言，以下哪种产品（ ）比较适合采用成本领先战略。 A.钢琴 B.汽车 C.飞机 D.面包 【 答案 】 D 【 解析 】 成本领先战略适用于：（ 1）市场中 存在大量的价格敏感用户；（ 2）产品难以实 现差异化；（ 3）购买者不太关注品牌；（ 4 ）消费者的转换成本低。综合而言 D选项最符 合。 Date 31 【 例题 2单选题 】 当市场中存在大量的价格敏 感用户，（ ）可以作为优先考虑的竞争战略 。 A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中化战略 D.市场渗透战略 【 答案 】 A 【 解析 】 选项 D属于总体战略的范畴，而非竞争战略 ，首先排除。成本领先战略的目标是成为整个行业中 成本最低的制造商，其适用范围有：（ 1）市场中存在 大量的价格敏感用户；（ 2）产品难以实现差异化；（ 3）购买者不太关注品牌；（ 4）消费者的转换成本较 低。 Date 32 【 例题 3单选题 】 业务战略的选择强调的是（ ）。 A.企业的总体目标是什么 B.企业的使命是什么 C.企业在行业内的定位是什么 D.企业如何实现价值最大化 【 答案 】 C 【 解析 】 业务战略选择强调在行业内企业是如何给自 己定位的。企业定位的选择应该和成本领先战略、差 异化战略和集中化战略的选择是一致的。 Date 33 七、企业战略的发展方法（重点） （一）内部发展 释义 动 因 缺点 内部 发 展 （ 1）开 发 新 产 品的 过 程使企 业 最深刻 地了解市 场 及 产 品； （ 2）不存在合适的收 购对 象； （ 3）保持同 样 的管理 风 格和企 业 文化 ，从而减 轻 混乱程度； （ 4） 为 管理者提供 职业发 展机会，避 免停滞不前； （ 5）可能需要的代价 较 低，因 为获 得 资产时 无需 为 商誉支付 额 外的金 额 ； （ 6）可以避免收 购 中通常会 产 生的 隐 藏的或无法 预测 的 损 失； （ 7） 这 可能是唯一合理的、 实现 真正 技 术创 新的方法； （ 8）可以有 计 划地 进 行，易从企 业资 源 获 得 财务 支持，并且成本可以按 时间 分 摊 ； （ 9） 风险较 低。 （ 1）与 购买 市 场 中 现 有的企 业 相比，它可能 会激化某一市 场 内的 竞 争； （ 2）企 业 无法接触到 另一知名企 业 的知 识 及 系 统 ，可能会更具 风险 ； （ 3）从一开始就缺乏 规 模 经济 或 经验 曲 线 效 应 ； （ 4）当市 场 的 发 展非 常快 时 ，内部 发 展会 显 得 过 于 缓 慢； （ 5）可能会 对进 入新 市 场产 生非常高的壁 垒 。Date 34 （二）并购战略 教材中并购战略包含兼并和收购两种含义， 兼并 是两家或两家以上的企业合并，结果是 一家企业存在或组成一家全新的企业； 收购 是指一家企业购买另一家企业的控制权。并 购是进入新业务领域最通行的一种做法。 Date 35 1.并购的动因 （ 1）通过引进新产品系列、占据市场份 额来实现营销方面的优势； （ 2）通过收购本行业中的企业对新进入 者设置更为有效的壁垒； （ 3）实现多元化； （ 4）获取规模经济； （ 5）取得技术与技能； （ 6）获得流行资源； （ 7）通过形成更大规模来避免企业自身 被收购。 Date 36 2.并购的类型 分 类标 准 类别 按并 购 双方的行 业 分 类 横向并 购 并 购 方与被并 购 方 处 于同一行 业 。 纵 向 并 购 顺 向 并 购 沿着 产 品 实 体流 动 方向所 发 生的并 购 ，如生 产 企 业 并 购销 售商。 逆向 并 购 沿着 产 品 实 体流 动 的相反方向所 发 生 的并 购 ，如加工企 业 并 购 原料供 应 商 。 混合并 购 处 于不同行 业 、在 经营 上也无密切 联 系的企 业 之 间 的并 购 。 Date 37 分 类标 准 类别 按被并 购 方的 态 度分 类 友善并 购 并 购 方与被并 购 方通 过 友好 协 商确定 并 购 条件，在双方意 见 基本一致的情 况下 实现产权转让 的一 类 并 购 。 敌 意并 购 并 购 方不 顾 被并 购 方的意愿 强 行收 购 对 方企 业 的一 类 并 购 。 按并 购 方的身份 分 类 产业资 本 并 购 并 购 方 为 非金融企 业 。 金融 资 本 并 购 并 购 方 为 投 资银 行或非 银 行金融机构 。 按收 购 资 金来 源分 类 杠杆收 购 并 购 方的主体 资 金来源 为对 外 负债 。 非杠杆收 购 并 购 方的主体 资 金来源是自有 资 金。 Date 38 3.协同效应的来源 营销与销售的协同效应； 经营协同效应； 财务协同效应； 管理协同效应。 Date 39 4.波特的吸引力测试 理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力 ，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提 出两项测试： “进 入成 本 ”测试 有吸引力的行 业 往往需要 较 高的 进 入成本。 “相得益 彰 ”测试 收 购 必 须 能 为 股 东带 来他 们 自己无法 创 造的好 处 。 Date 40 （三）联合发展和战略联盟 战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享 、市场与销售协议、风险资本投资、特许经 营、 OEM等发展战略。联盟企业之间在合作 中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获 取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战 略形式。 Date 41 优 点 （ 1）允 许 企 业 覆盖大量的国家和地区； （ 2）减少政府干 预 的 风险 ； （ 3）可 对经营进 行更 紧 密的控制； （ 4）合 营 企 业 中有本地企 业 可提供当地知 识 ； （ 5）它也可以作 为 一 项 学 习 活 动 ； （ 6） 为 成本高的技 术 研究 项 目提供 资 金； （ 7） 经 常用于 购买 或建立全 资 的国外制造企 业 ； （ 8）可从另一家企 业 那里 获 得在一家企 业 里无法 获 得的核 心 竞 争力。 缺点 （ 1）在利 润 分成、投 资 金 额 等方面存在 严 重冲突； （ 2）合 营 各方 为 保 护 知 识产权 而 产 生的 问题 ； （ 3）存在一方退出的危 险 ； （ 4）缺少管理 权 益； （ 5）生存路 线 可能会不清晰； （ 6）可能会 难 以跨地理 领 域或法 规领 域 实 施合同 权 利。 1.合营企业 Date 42 2.特许经营 含 义 特 许经营 是指具有 产 品、服 务 或品牌 竞 争 优势 的企 业 ， 选择 并授 权 若干家企 业 从事其特 许业务 活 动 的 一种 经营 方式。 特 点 特 许经营 的本 质 是控制、沟通、自主及持 续 关系，即 授 权 企 业为实现 合作的 “双 赢 ”， 对 接受特 许权 的企 业进 行 经营 指 导 和控制，并收取一定的特 许费 。合 作企 业 之 间 既是一种控制的关系，也是一种相互沟通 协 作、彼此尊重 对 方的自主 权 的持 续 关系。 类 型 （ 1）制造企 业 与零售 业 相 结 合； （ 2）制造企 业 与批 发 商相 结 合； （ 3）服 务 企 业 与零售店相 结 合； （ 4）批 发 商和零售店相 结 合。 Date 43 3.OEM 含 义 OEM 即 为 一方 (委托方 )提供技 术 、工 艺 、 设计 方案、市 场 、 规 范、 标 准、 质 量要求 等 产 品要素，另一方 (制造方 )按 订单 加工 的 长 期 战 略 联 盟方式，也称 委托制造 。 委托方 应 具 备 的条 件 （ 1） 较 强 的研 发 能力； （ 2） 优 秀的品牌形象； （ 3）广泛的市 场 网 络 ； （ 4） 优 秀的技 术 开 发 能力。 制造方 应 具 备 的条 件 （ 1） 过 剩的、 优 秀的制造能力、真 诚 的 合作意愿； （ 2）缺乏市 场 开拓能力。 Date 44 【 例题 1单选题 】 当企业在具有美好发展前景 的市场中经营时，（ ）不失为一个风险较低 的战略发展方法。 A.内部发展 B.并购战略 C.联合发展 D.战略联盟 【 答案 】 A Date 45 【 例题 2单选题 】 以下属于顺向并购的是（ ）。 A.钢铁企业并购购买其产品的机床厂 B.牙膏厂并购面包厂 C.汽车公司并购自行车厂 D.飞机制造厂并购（向其提供特种玻璃的）玻 璃厂 【 答案 】 A 【 解析 】 顺向并购是沿着产品实体流动方向所 发生的并购，如生产企业并购销售商。 Date 46 【 例题 3单选题 】 杠杆收购的鲜明特征是（ ）。 A.由投资银行或非银行金融机构进行 B.由非金融企业进行 C.收购主体资金来源是对外负债 D.主体资金来源是自有资金 【 答案 】 C 【 解析 】 按收购资金来源渠道的不同，收购可分为杠 杆收购和非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购 ，收购方总要为取得目标企业的部分或全部所有权而 支出大笔的资金。收购方在实施企业收购时，如果其 主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市 场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。 Date 47 八、战略评估及选择（重点） （一）战略成功的标准 1.可行性标准 评估战略在实践中如何运 行 2.可接受标准 评估战略的收益结果是否 可被接受 3.适宜性标准 评价备选战略在多大程度 上适用于战略分析中所识别出的问题 Date 48 （二）战略评判的成功标准框架 Date 49 九、战略适宜性分析（重点） 1.定义 适宜性 是指备选战略是否与组织的期望和能力相 一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做 出适当反应。 2.适宜性评估在筛选可选战略时的应用 （ 1）该战略是否充分利用企业的优点； （ 2）该战略在多大程度上解决了分析中识别的 难题； （ 3）所选战略是否与企业目标一致。 3.生命周期分析 4.资源和能力分析 5.企业概况分析 Date 50 十、战略筛选 三种可行方法（了解） 战 略 筛选 方法 内容 情景分析法 将特定 战 略与一系列可能的未来 结 果匹 配在一起，特 别 适用于存在高度不确定 性的情况。 评级 和 评 分法 按照与企 业战 略情况相关的一套 预 定因 素 对战 略 进 行分 级 。 决策 树 法 按照一系列关 键战 略因素来 评 估特定 战 略，当需按 顺 序做出几 项 决策且决策 过 程 变 得很复 杂时 ，特 别 有效。 Date 51 【 例题 1单选题 】 在进行战略筛选时，当需要按顺序 作出几项决策且决策过程变得很复杂时，比较有效的 方法是（ ）。 A.情景分析法 B.评级和评分法 C.决策树法