医药企业战略规划、精细化招商管理及招商趋势分享

医药企业管理经验探讨医药企业管理经验探讨 郑关盈 医药企业管理中三个重点问题 一、中小企业管理和领先企业的核心差距 二、医药企业精细化招商管理经验分享 三、创新：新形势下招商模式趋势探讨 中国两大企业教父：任正非、柳传志 深圳华为技术有限公司 1988年注册资金 2.4万元； 1991年产值 4.1 亿； 1997年 50亿； 1999年 100亿人民币， 2011 年销售收入 324亿美元，华为是一个创造奇迹 的企业 中小企业管理和领先企业的核心差距 豺狼的微笑 ：人，只有两种，一种是兔子， 一种是豺狼；豺狼的微笑就是成功者的微笑。 任正非：企业发展就是要发展一批狼，狼有三大 特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身 的进取精神，三是群体奋斗的意识。 华为狼性管理就是塑造了一个有纪律性、组织性 构建的规范化的狼群，军事化管理体制的超强执行 力保证了组织能及时应对各种突发的危险 中小企业管理和领先企业的核心差距 中小企业管理和领先企业的核心差距 一、企业核心竞争力的欠缺 二、缺乏战略规划，企业很难持续高速增长 三、中小企业极具缺乏危机管理体系 四、中小企业往往没有企业文化管理 五、中小企业很容易忽略品牌管理 六、中小企业对资本运作认知不足 中小企业管理和领先企业的核心差距 企业核心竞争力 拥有共同的文化理念，具备相同的行为 特点，具备超强的执行力，能够为客户提供 独特的服务 中小企业管理和领先企业的核心差距 佳诚的提升需求： 佳诚的产品竞争力超越朗依产品竞争力 网站反应不出来： 专业化学术推广体系 营销服务模式 品牌管理战略 企业发展愿景 中小企业管理和领先企业的核心差距 二、缺乏战略规划，企业很难持续高速增长 王者之狼：任正非的华为战略规划 1、聚焦战略：有所为有所不为，只做自己擅 长的事情，只进入最高附加值的领域：数字 程控交换机设备；移动智能网、 CPRS等方面 取得领先优势。 2、变革战略：华为以希望获得市场能力为目 标，在 1998-2003年耗资 10亿，历时 5年全面 导入 IBM的 “IT策略与规划 ”项目 中小企业管理和领先企业的核心差距 二、缺乏战略规划，企业很难持续高速增长 王者之狼：任正非的华为战略规划 3、立足核心：为客服服务是华为存在的唯一 理由；坚持发展核心技术，得到了通信行业 的认可，奠定了在通信行业的核心地位。 4、以法治企： 人治：领导者意志为企业管理的意志 法治：决策科学化、流程标准化、考核系统 化的管理模式 - 华为基本法 ，也是华为 企业文化落实的过程。 中小企业管理和领先企业的核心差距 三、中小企业极具缺乏危机管理体系 中小企业管理和领先企业的核心差距 四、中小企业往往没有企业文化管理 中小企业管理和领先企业的核心差距 常人 精英 是 得 非 失 曲 利 直 弊 创新思维创新思维 -中国伟人的思维中国伟人的思维 把山西煤老板父亲画像挂上天安门 管理心得： 创新，改变不了 A就改变 B或者 C，从容易改变 的薄弱环节入手，只要办成事情，就是硬道理 老和尚的移山大法老和尚的移山大法 故事启示故事启示 方法总比困难多 目标不变方法变 最终目的是达成目标 目标共识：目标不变方法变目标共识：目标不变方法变 工作目标不可变而方法可万变 彻底锁定目标，自会有无穷的方法 阶段目的是为了最终目的服务 责任思维 管理者要：以身作则 身教大于言教 两种思维模式： 1、内向型 2、外向型 责任承担是解决问题的开始 责任承担是真正成长的开始 责任承担是提升团队执行力的开始 责任思维的操作建议： 我是一切的根源！ 成果思维 把有绩效的结果称之为成果 价值决定价钱 执行的定义： 就是负起百分之百的责任，不折不扣的拿到成果 做了做完了 =任务思维 做好做到位 =成果思维 做了 X100=0 做到 X1=100 结论： 你强调什么，团队的焦点就是什么， 企业的结果就是什么。 思维共识：对待工作要用思维共识：对待工作要用 “结果思维结果思维 ” 社会交往要用逻辑思维 对待工作要用结果思维 超越经验要用创新思维 狼性思维 适者生存 建立一套合理的淘汰及晋升机制 人进步是因为有危机感 人分四品： 1、有德有才 2、有德无才 3、无德无才 4、无德有才 精品 半成品 废品 毒品 重用 开发培养 坚决不用 双开原则 （先开发，后开除） 能人中的首善要大肆表扬 能人中的首恶要坚决拿下 硬 气 人 气 朗依三气之 霸 气 朗依三气帮你顶住压力，创造财富 人气 霸气 硬气 优秀是一种习惯！ 完成任务也是一种带来丰厚收益 的好习惯 ！ 这句话是古希腊哲学家亚里士多德说的。如果 说优秀是一种习惯，那么懒惰也是一种习惯。人出生 的时候，除了脾气会因为天性而有所不同，其他的东 西基本都是后天形成的，是家庭影响和教育的结果。 所以，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。 年度依然能够接受表彰的只有完成任务，具 备良好习惯的优秀省区经理 王国维人生的三个阶段王国维人生的三个阶段 组织情商的成功推广 昨夜西风调碧树，独上高楼，望尽天涯路 衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴 众里寻他千百度，暮然回首，那人却在灯 火阑珊处 职场的三个阶段职场的三个阶段 组织情商的成功推广 问题都是别人的 问题是双方的 问题都是自己的 让组织愉悦是下属的重要工作职责让组织愉悦是下属的重要工作职责 组织情商的成功推广 让组织愉悦；让领导愉悦 让同级愉悦；让下属愉悦 让客户愉悦，最终自己长期愉悦 组织情商经典案例组织情商经典案例 组织情商的成功推广 五、中小企业很容易忽略品牌管理 朗依制药品牌管理经验分享 朗依妇科品牌目标： 5年内成为中国高端妇科抗感染第一品牌 朗依从国家、省市、地区、重点目标医院来多层次的进 行品牌塑造和管理 国家：白云会；医师协会的广泛合作 省市：妇科、儿科年会合作，权威专家维护和论文发表 地区：通过地区会、城市会、高端学术沙龙、圆桌学术会议 重点目标医院：科室会、品牌推广会、各科室联谊会等 中小企业管理和领先企业的核心差距 六、中小企业对资本运作认知不足 中小企业管理和领先企业的核心差距 医药企业精细化招商管理经验分享 一、实施基础：专业化招商模式 二、适合企业的代理商筛选标准 三、医药企业对代理商的工作支持能力 四、代理商的精细化管理及措施 五、招商队伍的精细化管理与考核 六、执行力是企业销量超速发展关键因素 精细化招商管理分享 一、实施基础：专业化招商模式 专业招商模式的核心，就是基于对产品和市 场的分析、定位、策划、靶向性的选择合作伙 伴并洞察其合作动机和真实情况，通过销售和 推广体系、市场支持和终端协销等逐步把控代 理商的行为和资源 精细化招商管理分享 二、适合企业的代理商筛选标准 朗依制药的代理商筛选标准 一、认同公司文化，接受朗依营销服务模式 二、对公司产品高度关注，作为主流产品运作 三、拥有相关产品产品的运营经（鼓励竞争对手替换 ） 四、代理商要具备自己的销售团队和分销体系 五、具备一定的学术推广能力，具备市场团队最佳 六、年销售规模在 5000万以上， VIP客户超亿元 精细化招商管理分享 三、医药企业对代理商的工作支持能力 一、学术支持：拥有相关的学术推广团队和计划 学术推广有利于佳诚产品销量提升和品牌建立 二、社保、物价申报等政府事务工作的支持 三、招投标工作支持 四、样品与资料支持 五、保护代理商利益 六、协助代理商指定适合的营销策略 七、帮助代理商进行医院销售诊断 精细化招商管理分享 四、代理商的精细化管理及措施 一、代理商选择 考核 筛选 价值与潜力评估 二、代理商的分类管理和合理奖惩组合 三、代理商的选择、布局和整合管理 四、代理商的数据、信息管理 五、代理商管理之销量管理、任务管理 六、代理商的学术推广管理（核心目标医院管理） 精细化招商管理分享 五、招商队伍的精细化管理与考核 一、具备激励性的销售激励体系（朗依团队任务管理 ） 二、完善的报表管理、会议管理体系 三、销售团队的绩效考核管理（月、季度考核） 四、销售团队与市场推广团队的融合管理 五、销售团队的执行力和督导体系管理 六、销售与市场团队的目标责任书管理 精细化招商管理分享 五、招商队伍的精细化管理与考核 销售团队的绩效考核管理（月、季度考核） 1、对各个产品的完成率进行考核 2、对产品线完成的均衡率考核 3、对新客户拓展和医院开发进行考核 4、对原有目标医院销量提升考核 5、对市场管理和代理商掌控进行考核 6、对推广工作支持和沟通进行考核 精细化招商管理分享 五、招商队伍的精细化管理与考核 销售团队的绩效考核管理（月、季度考核） 1、对各个产品的完成率进行考核 2、对产品线完成的均衡率考核 3、对新客户拓展和医院开发进行考核 4、对原有目标医院销量提升考核 5、对市场管理和代理商掌控进行考核 6、对推广工作支持和沟通进行考核 精细化招商管理分享 创新：新形式下招商模式趋势探讨 一、新形势产生的政策背景 二、新形势下的医药招商模式面临新的风险 三、招商模式转型与创新 招商模式趋势探讨 新形势产生的政策背景 1、 药品流通环节价格管理暂行办法 、 药品出厂 价格调查办法（试行） 2、福建两票制、广东 “三控 ”理解及后期推行预判 3、 反洗钱法 对终端推广行为、代理制剂药企财务 的冲击与影响 4、反商业贿赂、医药纠纷运动对代理制的冲击 5、公立医院药品销售零差率 6、医保新政、基药政策、药品招标新形势对招商企业 影响 招商模式趋势探讨 新形势