某公司业务流程优化设计报告(精华)

Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 成都银河动力股份有限公司 主要业务流程优化设计报告（讨论稿） 2006年 北大纵横管理咨询公司 北大纵横 2 北大纵横 结束 流程终点 - (来自客户的付款单据 ) 开始 流程开端 - (一个客户致电客户服务中心 ) 决策 点 决策点 - (客户是否满足获得 30%扣率的要求 ) 流程步骤 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况 ) 信息文档 信息文档 - (企业年度经营目标 ) A 流程迁移 - (转向流程的另一个部分 ) n 业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工 作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。 业务流程图例 流程 说 明 3 北大纵横 银 河 动 力主流程 图 市场营销管理流程 采购管理流程 预算管理流程 技术改造管理流程 研发管理流程 战略管理流程 经营计划流程 财务管理流程 生产管理流程 人力资源管理流程 投资管理流程 研发财务信息 资金使用 预算 资金使用 计划 运营财务信息 人力资源信息 经营计划 人员调配 /考核 人员需求 战略 经营计划 预算 资金使用 投资预算 资金使用 资金使用 财务预算 技术成果 技术成果 市场 /技术信息 经营计划 技 改 成 果 信 息 经营计划 销售计划 /订单 原材料需求 运营 /市场信息 供应信息生产信息 预算执行信息 财务预算 项目立项 质 量 管 理 流 程质量管理信息 管理 评审 知识管理 4 北大纵横 银 河 动 力主要 业务 流程一 览 表 n 信息收集与分析流程 n 战略制定与选择流程 n 战略评估与调整流程 n 财务制度制定 与修订 流程 n 固定资产采购与管理流程 n 资金计划制定与资金支付流程 n 费用报销流程 n 成本 核算 流程 n 发货开票流程 n 内部审计流程 战略管理流程 1 年度经营计划流程 2 财务管理流程 3 n 年度经营计划制定流程 n 年度经营计划调整流程 n 月度指标管理流程 n 部门经济责任考核流程 n 月度经营分析流程 n 企业经营管理保障实施流程 预算管理流程 4 n 预算启动流程 n 预算编制流程 n 预算方案审批流程 n 预算内费用审批流程 n 预算外费用审批流程 n 滚动预算编制流程 n 预算执行评估流程 n 重大预算调整流程 人力资源管理流程 5 n 人力资源规划流程 n 工作分析 流程 n 外部 招聘流程 n 培训流程 n 内部招聘 流程 n 员工绩效考核流程 n 薪酬管理流程 n 生产计划编制流程 n 生产计划执行流程 n 车间生产管理流程 生产管理流程 6 5 北大纵横 银 河 动 力主要 业务 流程一 览 表（ 续 上 页 ） 采购管理流程 市场营销管理流程 7 8 工艺、材料研发管理流程产品研发管理流程 1110 技术改造及设备管理流程 9 n 采购实施部门选择流程 n 供应商复评流程 n 潜在供应商评审流程 n 供应商选择流程 n 采购招标流程 n 采购计划制定流程 n 采购实施流程 n 不合格材料处理流程 n 市场管理流程（ 9个流程） n 年度营销计划和预算制定流程 n 营销计划和预算调整流程 n 月度销售计划制定流程 n 客户管理流程 n 销售管理流程 n 销售合同评审流程 n 订单评审流程 n 技术改造规划流程 n 设备配置立项流程 n 设备配置实施流程 n 设备大项修流程 n 设备报废流程 n 新产品研发项目立项流程 n 新产品研发项目实施及管理流程 n 新产品研发项目验收流程 n 产品更改通知流程 n 工艺、材料研发项目立项流程 n 工艺、材料研发项目实施与管理 流程 n 工艺、材料研发项目验收流程 投资管理流程 12 n 投资项目可行性研究流程 n 投资项目退出流程 n 投资管理流程 6 北大纵横 银 河 动 力主要 业务 流程一 览 表（ 续 上 页 ） 质量管理流程 13 n 质量体系审核方案制定流程 n 质量体系审核实施流程 n 过程审核方案制定流程 n 过程审核实施流程 n 产品审核方案制定流程 n 管理评审流程 n 纠正措施实施流程 n 预防措施实施流程 n 持续改进实施流程 7 北大纵横 导读 n 信息收集与分析流程 n 战略制定与选择流程 n 战略评估与调整流程 战略管理流程 1 8 北大纵横 流程系列 战 略制定与 调 整 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 n 政策 /行业 /市场等 外部信息； n 企业经营、产品、 技术、人力资源等 内部信息。 n 政策 /行业与企业分析报告 n 增强战略制定的科学性 n 保证信息收集的全面性和 分析的科学性 n 企业管理部部长 信息收集与分析 n 政策 /行业与企业分析 报告等 n 企业战略规划 n 提供战略备选方案 n 运营总监 战略制定与选择 n 企业战略规划 n 实施效果 n 政策、环境变化 n 战略执行评估 n 战略调整 n 运营总监 战略评估与调整 n 根据内外部环境的重大变 化每 2-3年进行调整 n 为了适应政策 /环境的变 化与本企业运行的实际情 况 9 北大纵横 信息收集与分析流程 外部机构 战略制定与选择流 程 1 企业管理部 部长 整理汇总 审阅 /存档 6 各部门 运营信息 各其他部门 行业 /市场分析 企业现状评估 优劣势分析 分析报告 财务部 财务信息 时间 投资项目及内部 运营信息 政策 /行业 /市场信息 竞争对手信息 开始 2 3 4 5 日常性工作 外部信息的获 取由商务部、 企划部协助 投资发展部 相关岗位 企业管 理部 相关岗位 10 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 各其他部门提供其运营信息 各部门运营信息 2. 以 企业管 理 部为主导，其他其他部门（营销中心、企划部等）协助 企业管 理 部工作，向外部机构获取政策 /行业 /市场信息和竞争对手信息 行业 /市场信息和 竞争对手信息 3. 财务部提供财务信息 财务信息 4. 投资发展部相关岗位提供投资项目及内部运营信息 投资项目运营信息 5. 企业管 理 部相关岗位将上述信息整理和汇总，并进行行业 /市场分析、企业现 状评估和优劣势分析 各部门运营信息 投资项目运营信息 财务信息 行业 /市场信息 竞争对手信息 战略信息分析报告 6. 企业管理部部长对战略信息分析报告进行审阅，并存档 战略信息分析报告 信息收集与分析流程 说 明 11 北大纵横 时间 战略委员会企业管 理部 3-5年 1次 结束 年度经营计划制定 流程 1 运营总监 提出战略目标建议和战略规划思路 2 5 10 汇总 /平衡 /调整 董事会总经理办公会 讨论 /评估 /建议 修改战略规划草案 总经理 审核 审批 落实战略规划方案 下发战略规划，指导各部 门 /实体规划工作，检查 各部门 /实体战略规划执 行情况 战略 选择 市场分析报告 其他部门专项分析报告 6 11 13 修改意见 N N Y Y 战略构想 与目标下达战略规划任务理解战略构想，组织调查和论证 各其他部门 提供资料，协助论 证 提出战略规划步骤 形成战略发展规划备选方案 审核 资源预测 业务发展预测 3 4 8 9 12 战略规划 Y N 提出业务战略和职能战略构想 需要外部 咨询服务 ? N Y 7 N 审批 Y N Y 审核 8 企业管理部协助并 管理外部咨询服务 战 略制定与 选择 5 12 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 总经理办公会根据董事会战略构想与目标向 企业管 理部 下达战略规划任务 战略构想与目标 战略框架草案 2. 运营总监 牵头，在理解战略框架草案的基础上对战略框架进行调查和论证 战略框架草案 3. 各其他部门向 企业管 理部 提供资料，协助论证 4. 在上述调查和论证的基础上提出公司的业务战略和职能战略构想，如果需要外部咨询服务，则由 企业管 理部 按相关管理办法协助并管理外部咨询服务 业务战略和职能战略构想 5. 企业管 理部 进行汇总、平衡和调整之后，综合市场部提供的市场分析报告和各其他部门 专项分析报告后，提出战略目标建议和战略规划思路。（其他部门专项分析报告，是指 截至本次战略制定与选择期限内的专项分析报告，不同于日常运营分析报告） 市场分析报告 /其他 部门专项分析报告 战略目标建议 6. 运营总监 将战略目标建议和战略规划思路报总经理办公会审核 7. 由董事会对战略目标建议和战略规划思路进行审批 战略目标建议 /规划思路 8. 企业管 理部 综合市场分析报告 /其他部门专项分析报告和资源预测及业务发展预测提出战略规划步骤，并形成战略规划备选方案并由总经理办公会审核 市场分析报告 /其他部门专项分析报告 9. 运营总监 将总经理办公会审核通过的战略规划备选方案提交战略委员会讨论和评估，并由战略委员会提出修改意见和建议 10. 企业管 理 部负责对战略委员会的修改建议进行汇总，对战略规划备选方案进行修改，并形成战略规划草案 专家修改意见 战略规划草案 11. 总经理办公会根据战略规划草案做出战略选择，报总经理审核和董事会审批 战略规划草案 战略规划 12. 总经理办公会落实战略规划方案 战略规划方案 13. 企业管 理 部下发战略规划，指导其他部门规划工作并检查各部门战略规划执行情况 战略规划方案 战 略制定与 选择 流程 说 明 13 北大纵横 时间 战略委员会企业管 理部 2-3年 1次 结束 年度经营计划制定 1 运营总监 提出修订或重新制定 战略的建议 2 4 5 6 总经理 董事会 公司战略规划 （未修订） 审核 总经理办公会 讨论 /评估 /建议 完善战略规划修订方案 审核 审批 落实战略实施 指导各部门规划工 作，检查战略执行 情况 管理评审报告 7 8 调整意见 N N N Y Y 战略制定与选择 修订战略规划 审阅战略评估报告 Y Y3 需要重新制定战略 ？ N 审核 N Y 战 略 评 估与 调 整 14 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 企业管 理 部根据各年度管理评审报告以及公司原有战略规划，对公司战略目标 进行回顾，并对执行情况进行评估，判断战略制定的基本假设前提是否发生重 大变化，从而提出修订或重新制定战略的建议，并提交战略评估报告 各年度管理评审报告 / 原有战略规划 战略评估报告 2. 由 运营总监 进行审核，审核后将战略评估报告送总经理办公会和总经理审阅 战略评估报告 3. 如果判断需要重新制定战略，则转向战略制定与选择流程 4. 如果判断仅需修订战略，则由 企业管 理 部根据市场分析报告和其他部门专项分 析报告重新修订战略规划 市场分析报告 /其他部 门专项分析报告 修订后的战略规划 5. 由 运营总监 将修订后的战略规划经总经理办公会审核后提交战略委员会讨论和 评估，并由战略委员会提出调整意见和建议 修订后的战略规划 战略委员会调整意见 6. 运营总监 根据战略委员会意见完善战略规划修订方案，并提交总经理办公会、 总经理审核，最后提交董事会审批 审批后的战略修订方 案 7. 由总经理办公会负责落实战略修订方案的实施 8. 由 企业管 理 部负责指导业务公司规划工作，检查 各部门 战略执行情况 战 略 评 估与 调 整流程 说 明 15 北大纵横 年度经营计划流程 2 n 年度经营计划制定流程 n 年度经营计划调整流程 n 月度指标管理流程 n 部门经济责任考核流程 n 企业经营管理保障实施流程 n 月度经营分析流程 导读 16 北大纵横 流程输出 流程设计出 发点 流程负责人 流程输入 n 战略规划 n 市场分析 /企业经营分析 n 其他部门工作总结及下 一年度计划 n 年度经营计划 n (包含销售、生产、设 备、采购、人事、薪酬、 财务、投资、组织等 ) n 制定年度经营计划以落实 战略规划的实施 n 保证年度经营计划制定的 科学性，并符合战略规划 的要求 n 总经理 年度经营计划制定 n 战略规划 n 年度经营计划 n 市场分析报告 n 企业运营分析 n 调整后的年度经营计划 n 有效平衡年度经营计划 的严肃性和指导性 n 保证年度经营计划的调 整在符合战略要求和企 业实际情况的前提下科 学地进行 n 总经理 年度经营计划调整 n 战略规划 n 市场分析 /企业经营分析 n 年度经营计划 n 月度经营指标 n (包含销售、生产、设 备、采购、人事、薪酬、 财务、投资、组织等 ) n 制定合理的月度经营指标 ，对年度经营计划进行分 解，以落实战略规划的实 施 n 保证年度经营计划制定的 科学性，并符合战略规划 的要求 n 企业管理部部长 月度指标管理 n 战略规划 n 年度经营计划、月度经营 指标 n 市场分析报告 n 企业运营分析 n 部门经济责任考核表 n 高效准确地统计部门经 济责任指标实际完成值 n 通过对部门及管理层的 考核保证年度经营计划 的顺利实施，进而实现 公司的战略规划 n 企业管理部部长 部门经济责任考核 流程系列年度 经营计 划制定与 调 整 17 北大纵横 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 n 市场分析 /企业经营分析 n 其他部门在企业经营中出 现的问题信息 n 月度经营指标 n 经营协调会会议记录 n 通过保障企业月度经营工 作计划的顺利实施以完成 企业年度经营计划 n 运营总监 企业经营管理保障实施 n 年度经营计划 n 统计报表 n 经营管理情况报表 n 月度财务分析报告 n 企业营运月度报告 n 通过分析月度的经营情况 对下一月度的企业运营进 行指导 n 通过科学地分析过程保证 营运管理工作的有效性 n 企业管理部部长 月度经营分析 流程系列年度 经营计 划制定与 调 整 (续 ) 18 北大纵横 年度 经营计 划制定流程 时间 每年 11-12月 企业管 理部 各部门 /实体年度经营 计划草案分类汇总 董事会总经理办公会 存档 /分解 /下发 营运总监各其他部门 审核 2 4 5 N Y 年度经营目标 建议 平衡 /调整，编制 年度经营计划草案 战略规划 讨 论 / 审 定 总经理 审 批 审 批 年度经营计划 6 7 9 N Y N Y N Y 战略制定与选择 战略评估与调整 8 部门年度工作总结 下年经营计划草案 月度指标管理 1 营销中心 部门年度工作总结 下年销售计划草案 3 重要财务指标 19 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 营销中心根据公司战略规划、公司总经理办公会通过的年度经营目标建议编制本部门的下年度销售工作计划草案 战略规划 /年度经营目标建议 营销中心年度销售计划草案 2. 各其他部门根据公司战略规划、公司总经理办公会通过的年度经营目标建议以及营销中心下年度销售工作计划编制本部门的下年度工作计划草案 战略规划 /年度经营目标建议 /营销中心年度销售计划草案 部门年度计划草案 3. 企业管 理 部将各部门的年度工作总结和下年度经营计划草案进行分类汇总 各部门年度工作总结和下年度经营计划草案 4. 企业管理部结合公司重大财务指标并根据公司战略规划和总经理办公会的年度经营目标建议进行平衡和调整，汇总编制公司年度经营计划草案 战略规划 /年度经营目标建议 /各部门年度工作总结和下年度 经营计划草案 /重大财务指标 公司年度经营 计划草案 5. 运营总监 审核公司年度经营计划草案 6. 总经理办公会讨论和审定公司年度经营计划草案 7. 将总经理办公会审定后的年度经营计划草案提交总经理审批 8. 将总经理审批后的年度经营计划草案提交董事会讨论通过 公司年度经营计划 9. 年度经营计划由 企业管 理 部存档，并将其分解下发至各其他部门，在各月进行分解，下转月度指标管理流程 公司年度经营计划 分解后的其他 部门年度经营 计划 年度 经营计 划制定流程 说 明 20 北大纵横 时间 每年 2季度 末 0-1次 /年 1 企业管 理部 对年度经营目标与实 际差距进行分析，提 出建议 董事会总经理办公会 存档 /分解 /下发 营运总监 其他部门 编制年度经营计划调 整草案 相关部门相应岗位 提供计划调整意见 并经部门部长批准 讨论 /审 定 审核 提供领导意见 审批 审批 战略规划 各部门相应岗位 投资 /市场 /人力信息 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 N N N Y Y Y 年度经营计划 行业 /市场信息 审核 审核 结束 不调整 调整 N 调整后的 年度经营计划 各其他部门计划 执行情况 /目标调 整请求 总经理 Y Y N 年度 经营计 划 调 整流程 21 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 企业管 理 部收集各其他部门前期经营情况和年度经营目标调整请求，汇总各 个其他部门的执行情况，根据战略规划和年度经营计划，综合行业 /市场信息 对年度经营目标与实际差距进行分析，并提出计划调整建议 企业前期经营情况 /年度 经营目标调整请求 /各个 其他部门的执行情况 年度经营计划调整 建议 2. 提交 营运总监 审核 3. 提交总经理办公会审核 4. 如果总经理办公会审批后要调整年度经营计划，则由相关部门根据投资 /市场 /人力等信息提供调整意见，并由部门负责人审批 5. 总经理办公会提供领导意见 6. 由 企业管 理 部编制年度经营计划调整草案 相关部门调整意见 /总经 理办公会领导意见 年度经营计划调整 草案 7. 将调整后的年度经营计划草案报 营运总监 审核 调整后的年度经营计划 8. 将调整后的年度经营计划报总经理办公会讨论和审定 调整后的年度经营计划 9. 将调整后的年度经营计划提交总经理审批 调整后的年度经营计划 10. 将调整后的年度经营计划报董事会讨论并审批通过 调整后的年度经营计划（ 待通过） 调整后的年度经营 计划（已通过） 11. 董事会批准后，由 企业管 理 部计划岗存档、并将调整后的年度经营计划分解 下发到其他部门 调整后的年度经营 计划（已分解） 年度 经营计 划 调 整流程 说 明 22 北大纵横 时间 每月 企业管理部 各部门年度计划分 解 总经理办公会 存档 /分解 /下发 企业管 理部 部长各部门 汇总，形成 月度指标 审核 2 3 4 5 N Y 平衡 /调整，编制 月度经营 /工作指标 讨 论 / 审 定 审核 总经理 审 批 月度指标 6 7 8 9 N Y N Y N Y 部门年度 工作计划 1 月度指 标 管理流程 年度经营计划制定 年度经营计划调整 部门年度经济责任书 23 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 各部门根据公司年度经营计划和部门年度经济责任书分解编制本部门的 年度工作计划 公司年度经营计划 /部门年 度经济责任书 部门年度经营 /工作计 划 2. 各部门 将本部门的年度经营计划和年度工作计划进行分解 部门年度经营 /工作计划 部门月度经营 /工作计 划 3. 并根据公司战略规划和公司实际经营状况对年度经营计划目标和工作计 划进行分解、平衡和调整，编制月度经营指标 部门月度经营目标 /月度工 作计划 月度指标 4. 企业管 理 部部长审核月度指标数据 5. 汇总形成公司的月度指标 各部门月度工作计划 公司月度经营指标计 划 6. 企业管 理 部部长审核公司的月度经营指标计划 7. 总经理办公会讨论和审定公司的月度指标计划 8. 将总经理办公会审定后的月度经营计划提交总经理审批 9. 月度经营指标由 企业管 理 部计划岗存档，并将其分解下发至各其他部门 月度指标计划 分解后的部门月度经 营指标计划 月度指 标 管理流程 说 明 24 北大纵横 时间 每年初 财务部 审核记录绩效考核 结果 企业管 理部 总经理各主管领导 评价各部门等直接下 级的工作绩效，并提 供考核意见分解考核指标 把部门 /实体经济 责任考核结果通知 各部门 接受并调查处理部 门申诉，递交运营 总监确认，并对考 核结果进行修订 结束 发放绩效奖金经营管理考核通报 绩效考核结果存档 ,备 晋升、降级、淘汰、 培训计划参考用 主要经营管理指标 完成情况通报 4 5 123 6 7 8 9 1210 经济责任书 各其他相关部门 13 提供生产数据提供财务数据 部门经济责任考 核管理办法 与各部门 /实体负 责人等直接下级讨 论其绩效 人力资源管理部计 算月度工资及奖金 11 每月初 每年初 部 门经济责 任考核流程 25 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 由各其他相关部门负责为各部门的经济责任考核提供相应的数据依据 考核所需数据 2. 由财务部负责为各部门的经济责任考核提供相应的财务数据依据 财务数据 3. 总经理和各主管领导审核各直接下属部门的经济责任考核数据，并提供考核建议 考核建议 4. 由 企业管 理 部根据部门年度经济责任书和部门经济责任考核管理办法按照月度分解 经 济责任考核指标 5. 由 企业管 理 部负责审核并记录部门经济责任考核结果 6. 由 企业管 理 部负责把部门经济责任考核结果通知各部门 7. 由 企业管 理 部负责根据各部门经济责任考核结果编制主要经营管理指标完成情况通报 主要经营管理指标完成情况通报 8. 总经理及各主管领导与各自分管部门负责人根据当期经济责任考核结果 讨论其绩效并提出未来改进建议 9. 由 企业管 理 部负责接受并调查处理各部门对经济责任考核结果的申诉，递交运营总监 确认；不能处理的申诉交由运营总监协调解决 10. 企业管 理 部在处理申诉后编制月度经营管理考核通报 经营管理考核通报 11. 由 企业管 理 部负责计算月度工资及奖金并将结果通报人力资源管理部 12. 由财务部负责根据人力资源管理部的结果发放绩效奖金 13. 由 企业管 理 部将部门经济责任考核结果存档 ,备晋升降级淘汰以及培训计划参考 部 门经济责 任考核流程 说 明 26 北大纵横 时间 每月 2 企业管 理部 企业营运月度报告 各主管领导 总经理办公会 呈报相关领导 分送相关部门 汇总分析各部门的 上月统计报表 运营总监其他部门 参加月度经营分析会 1 3 4 8 汇总修改公司月度分 析报告 总经理 提供经营管理情况报表 5 6 7 提供统计报表 对各部门报送的上 月度经营管理情况 报表进行汇总分析 对公司上月度的 各部门扣罚情况 进行通报 1 召开月度经营分析会组织讨论 反馈问题 企业经营管理保障 实施 8 财务部提供月度财务分析 报告 1 月度 经营 分析流程 27 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 由其他各部门负责提供统计报表、经营管理情况报表给 企业管 理 部，财务部门负责 提供月度财务分析报告给 企业管 理 部 各种统计报表 2. 由 企业管 理 部负责汇总分析各部门的上月统计报表 各种统计报表 各种统计报表分 析结果 3. 由 企业管 理 部负责对各部门报送的上月度经营管理情况报表进行汇总分析 各种统计报表 各种统计报表分 析结果 4. 由 企业管 理 部 负责 对公司上月度的各部门扣罚情况进行通报 5. 由 企业管 理 部 负责 汇总修改公司月度分析报告 6. 由 企业管 理 部负责编制企业营运月度报告，并由运营总监审定 各种统计报表分析 结果 企业营运月度报 告 7. 由 企业管 理 部负责将企业营运月度报告 呈报各主管领导和总经理，并分送相关部门 8. 由企业管理部负责组织召开月度经营分析会讨论反馈问题，各部门参与 月度 经营 分析流程 说 明 28 北大纵横 时间 每月 2 企业管 理部 月度经营管理指标 运营总监 监控运行过程保证各部 门按时间表完成各自工 作 书面或口头信息 传递问题信息 企业管 理部 部长其他部门 组织相关部门参加协调 会，确定解决办法及时 间表 是否能 由本单 位解决 1 3 4 8 N Y 汇总企业运行过程中出 现的问题 是否 能在 权限 内解 决 是否 能在 权限 内解 决 总经理 从全局出发， 提出解决建议 实施协调会决议 5 6 7 9 N Y N Y 参加协调会 7 10 是否 按期 完成 11 N Y 结束 对影响协调会决议完 成的责任人和单位提 出考核建议 企 业经营 管理保障 实 施流程 29 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 由 企业管 理 部负责提出月度经营管理指标 2. 其他部门负责书面或口头信息传递生产运营过程中出现的问题信息 3. 由 企业管 理 部负责接受相关部门其他部门报送的或由本部门在监督过程中发现的企业运行过程 中出现的问题 4. 由 企业管 理 部相关岗位 作出判断 是否能由本单位解决，如果能够在本岗位解决，则在权限范围内作出处理；如果超出权限范围则上报部长 5. 由 企业管 理 部 部长作出判断 是否能由本岗位权限范围内解决，如果能够解决，则在权限范围内作出处理；如果超出权限范围则上报运营总监直至总经理 6. 由运营总监作出判断是否能够在权限范围内解决，如果能够解决则进行处理，否则上报总经理 7. 由总经理在权限范围内 从全局出发，提出解决方案建议； 其他部门 参加由 企业管 理 部负责组织的协调会 8. 由 企业管 理 部负责组织相关部门参加协调会，确定解决办法及时间表 9. 由 企业管 理 部负责监控运行过程保证各部门按时间表完成各自工作 10. 其他部门负责实施协调会决议 11. 由 企业管 理 部负责监督协调会决议是否按期完成，并对影响协调会决议完成的责任人和部门提出考核建议 企 业经营 管理保障 实 施流程 说 明 30 北大纵横 导读 n 财务制度制定 与修订 流程 n 固定资产采购与管理流程 n 资金计划制定与资金支付流程 n 费用报销流程 n 成本 核算 流程 n 发货开票流程 n 内部审计流程 财务管理流程 3 31 北大纵横 流程系列 财务 管理 流程输出 流程设计出 发点 流程负责人 流程输入 n 财务管理法规 n 战略规划 n 公司财务目标 财务制度 制定与修订 n 公司财务管 理制度 n 财务总监 n 根据企业的发展战 略规划，制定出符 合公司长期发展与 财务目标的财务管 理制度 n 固定资产采购 需求 固定资产 采购与管理 n 固定资产台帐 n 固定资产卡片 n 财务总监 n 根据工作需要 ，采购固定资 产并进行管理 n 经营计划 n 资金需求计划 n 资金收入计划 资金计划制定 与资金支付 n 资金计划 n 财务总监 n 根据企业经营计 划平衡资金收支 情况，制定资金 计划并执行 n 费用票据 n 相关管理制度 费用报销 n 会计凭证 n 现金 n 财务部部长 n 根据企业发生的经 营管理费用，审核 票据的真实性、合 理性，并予以报销 32 北大纵横 流程系列 财务 管理 (续 ) n 成本发生情况 n 各种统计报表 n 成本分析报告 n 成本改进意见 n 下一年度成本计划 n 财务总监 n 对企业成本运营情况 进行分析，提出改进 措施，进行成本控制 与改进，并拟定下年 度成本计划 成本核算流程 发货开票 流程输出 流程设计出 发点 流程负责人 流程输入 n 订货单 n 发货单 n 发货意见 n 发票 n 记帐凭证 n 对发货单进行审 核，控制发货风 险 n 财务部部长 内部审计 n 企业战略规划 n 年度经营计划 n 内部审计工作 年度计划 n 内部审计报告 n 工程审计报告 n 通过内部审计提高 企业营运效率及公 正、公平性 n 为企业纪检监察工 作提供相关支持 n 投资发展部部长 33 北大纵横 其他部门 2 财务部 理解框架体系，分析公司 业务特点，根据战略规划 和法律法规要求起草会计 核算和财务管理制度草案 董事会总经理办公会 存档 /分解 /下发 财务总监 评估财务制度执行情况， 提出修订建议 审核 批准 3 4 5 6 8 10 1211 13 N Y Y: 一般 性制度 Y: 基本 财务制度 战略规划 财务法规制度 业务情况 存档 /下发执行 审核 结束 N 财务制度 （修改后） 批准 总经理 Y: 关键性 财务制度 Y: 非关键 财务制度 财务制度 财务制度 执行情况 起草制度修订方案 审核 批准 批准 9 7 14 15 提出财务制度框架 N N N N Y 1 讨论， 给出结论 讨论， 给出结论 修订指导意见 Y: 基本 财务制度 Y: 一般 性制度 Y: 非关键 财务制度 Y: 关键性 财务制度 N财务 制度 修订 财务制 度制定 财务 制度制定与修 订 流程 34 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 财务总监提出财务制度框架 财务制度框架 2. 财务部理解财务制度框架体系，根据业务情况分析公司的业务特点，并根据战略 规划以及财务法律法规要求起草会计核算和财务管理制度草案 财务制度框架 会计核算 /财务管理 制度草案 3. 会计核算和财务管理制度草案由财务总监审核，权限外的基础财务制度在审核后 交总经理办公室讨论，对于权限内的一般性制度审核后存档 财务制度草案 4. 基本的财务制度由总经理办公会讨论并给出结论 5. 由总经理办公室讨论后的基本财务制度方案交由总经理审核，对于总经理权限外 的关键性财务制度在审核后交董事会讨论通过，对于总经理权限内的非关键性财 务制度在审核后送财务部存档 基本的财务制度方案 6. 由总经理审批通过后的关键性财务制度方案提交董事会讨论通过 关键性财务制度方案 7. 将通过审批的财务制度存档，并将财务制度下发到其他部门执行 通过审批的财务制度 财务制度 8. 各部门将财务制度执行情况反馈到财务部，由财务部评估财务制度执行情况并提 出修订建议 财务制度执行情况 评估及修订意见 9. 财务总监对修订建议进行审核并给出修订指导意见 评估及修订意见 修订指导意见 10. 财务部起草财务制度修订方案 修订指导意见 财务制度修订方案 11. 修订方案由财务总监审核，权限内的一般性制度修订方案审核后存档；权限外的 基本财务制度修订方案在审核后交总经理办公室讨论 财务制度修订方案 12. 基本财务制度修订方案由总经理办公会讨论并给出结论 基本的财务制度修订方案 财务 制度制定与修 订 流程 说 明 35 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 13. 由总经理办公室讨论后的基本财务制度修订方案交由总经理审核，对于总经 理权限外的关键性财务制度修订方案在审核后交董事会讨论通过，对于总经 理权限内的非关键性财务制度修订方案在审核后送财务部存档 基本的财务制度修订方案 14. 由总经理审批通过后的关键性财务制度修订方案提交董事会讨论通过 关键性财务制度方案 15. 财务部存档通过各种审批后且已修订的财务制度，并将修订后的财务制度下 发到其他其他部门执行 通过审批的财务制度修订 方案 修订后的财务制 度 财务 制度制定与修 订 流程 说 明（ 续 ） 36 北大纵横 固定 资产 采 购 与管理流程 固定资产 申购部门 财务总监 申购部门 负责人 财务部 总经理 生产厂或 办公室 总工程师 董事会 固定资产 申购计划 提出生产性固定 资产采购申请 审 核 审 核 审 核 / 审 批 审 批 审 批 审 批 招标小组组织招标采购 论证 购进物资验收 签发转固许可 登记固定资产台 帐 固定资产 核对 /盘点 权限外 权限内 权限内 同意 不同意 协同购进 物资验收 Y N 1 8 9 10 12 13 15 N 登记固定资产卡 片 3 4 N Y 5 6 7 11 提出非生产性固 定资产采购申请 2 1 权限外 权限内 权限外 N N生产性固定资产 非生产性固定资产 结束 37 北大纵横 固定 资产 采 购 与管理流程 说 明 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 根据年度固定资产采购计划，固定资产申购部门提出固定资产采购申请，并由申购部门 负责人对申请进行审核 固定资产采购申请 2. 由生产厂组织对采购生产性固定资产进行技术方面的论证；由办公室组织对采购非生产 性固定资产进行论证 固定资产采购申 请 初步论证结论 3. 生产性固定资产采购论证结果交由总工程师进行审核，并将已审核论证结论报 财务部进 行审核；非生产性固定资产采购论证后直接交由财务部进行审批 初步论证结论 已审核论证结论 4. 财务部对权限内审批进行采购，权限外的递交并报财务总监审批 已审核论证结论 已审批论证结论 5. 财务总监进行审批，权限内的可直接批准实施采购；权限外的报总经理审批 已审批论证结论 已审批论证结论 权限内批准指示 6. 总经理进行审批，权限内的可直接批准实施采购；权限外的报董事会审批 已审批论证结论 已审批论证结论 权限内批准指示 7. 董事会进行最终审批 已审批论证结论 最终审批意见 8. 招标小组根据最终审批意见，组织实施招标采购（竞标供应商，应该在三家以上） 9. 申购部门负责人和 生产厂 /办公室进行购进物资验收 采购合同 固定资产验收单 10. 验收合格后，由生产厂 /办公室签发转固定资产许可 固定资产验收单 固定资产许可 11. 生产厂 /办公室 登记固定资产卡片 固定资产许可 固定资产卡片 12. 财务部 登记固定资产台帐 固定资产卡片 固定资产台帐 13. 财务部负责日常 固定资产核对 /盘点 固定资产台帐 38 北大纵横 时间 各其他部门相应岗位 部门负责人 财务部 部长 财务总监财务部 根据业务需求确 定资金需求计划 审核 审批 拨款申请 审核审核 总经理 N Y N N Y 财务预算 汇总 资金平衡 资金收入计划 资金拨付计划 下发资金计划 审核 审核 拨付资金 /记账 审核 审核 N N 超过权限 超过权限 N Y N Y N Y 跟踪资金 使用情况资金使用 指标考核 每年 10-12月 1 2 3 7 4 5 6 7 8 9 10 13 11 12 1414 董事会 存档 /资金计划分 解 审批审核审核 N Y N Y N Y 7 7 7 6 7 14 审批 Y N 资 金 计 划制定与 资 金支付流程 权限内 权限内 Y 每月不 定期 39 北大纵横 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1. 各其他部门参考其财务预算，根据其业务需求制定资金需求计划 财务预算 资金需求计划 2. 由相应的部门负责人进行审核 3. 由财务部进行汇总，并根据公司资金收入计划进行资金平衡后制定资金计划 资金需求计划 资金拨付计划 4. 将资金计划提交财务部部长审核 5. 提交财务总监审核 6. 提交总经理审批、需要提交董事会的应提交董事会审批 7. 财务部将审核（按照权限规定逐级审核）通过后的资金计划存档，并将资金 拨付计划分解下发至公司各其他部门 资金计划 资金拨付计划 8. 各其他部门根据资金需求，并参考其资金拨付计划，在需要拨付资金时填写 拨款申请 资金使用需求 /资金 拨付计划 拨款申请 9. 交由相应的部门负责人进行审核 10. 如果在财务部部长权限范围内则提交财务部部长进行审核 11. 如果超出财务部部长权限范围，而在财务总监权限范围内则提交财务总监进 行审核 12. 如果超出财务总监的权限范围则直接提交总经理进行审核 13. 审核通过后由财务部负责拨付资金，会计记账 14. 财务部跟踪资金使用情况，并根据资金使用部门的资金使用情况对其进行指 标考核 资 金 计 划制定与 资 金支付流程 说 明 40 北大纵横 费 用 报销 流程 经办人岗位 其他部门 部长 主管领导 财务部 会计 财务部 部长 财务总监 总帐审核 财务部 出纳 整理票据并填 制报销凭证 报销凭证 业务审核 业务审核 审核 审核 审核 编制记帐凭证 支付现金 并签章 领取现金 Y Y N Y N N N Y 按财务规范 处理记帐凭证 N Y 1 2 3 5 6 7 8 9 11 12 审核记帐凭证 N 总经理 审批 N 4 10 记帐凭证 权限内 权限内 结束 权限外 权限外 41 北大纵横 费 用 报销 流程 说 明 流程步骤 工作内容的简要描述 关键输入 关键输出 1. 由经办人粘贴原始票据，填制报销凭证；其中董事会费用由办公室经办，直 接交由总经理审核 原始发票 报销凭证 2. 由经办人所在部门负责人进行业务审核，并在报销单据上签字；不符合报销条件的，退回经办人 报销凭证 报销意见 3. 由负责该部门的主管领导审核，然后提交财务部会计岗审核；不符合报销条件的，退回经办人 报销凭证 报销意见 4. 财务部会计岗审核，然后提交财务部部长审核；不符合报销条件的，退回经办人 报销凭证 报销意见 5. 财务部部长审核，权限内的批准报销，权限外的报财务总监审批；不符合报销条件的，退回经办人 报销凭证 财务意见 6. 财务总监进行审核，不符合报销条件的，退回经办人；权限内的批准报销，权限外的报总经理审批 报销凭证 财务意见 7. 总经理进行审批，并最终签批报销意见 报销凭证 报销凭证 8. 财务会计根据上述审核手续齐备的报销单据编制记帐凭证 报销凭证 记帐凭证 9. 由总帐审核人员审核记帐凭证，并签字；审核通过，交财务部出纳处理；未通过，则由财务部会计规范记帐凭证 记帐凭证 记帐凭证 10. 财务部会计规范记帐凭证 11. 审核通过，由财务出纳负责支付现金，并在报销凭证上盖现金付讫章 记帐凭证 记帐凭证、现金 12. 由经办人签字并领取报销的现金 现金 42 北大纵横 非重大 改进 成本核算流程 时间 财务总监 计划仓储部 库管员成本会计 部长 总经理统计员 负责人 1 2 3 审批 发生的各 种成本 审核 成本核算编制统计 报表 责任成本考核表 审核 审批 审批成本分析报告 进行成 本改进 每月 重大 改进 成本分析 Y N N Y Y N N N Y 6 7 8 9 10 11 12 13 14 成本计算表 /台帐 审 核 稽核 Y N 5 各生产厂 /其他部门 财务部 审核签字 43 北大纵横 财务 成本核算流程 说 明 流程步骤 工作内容的简要描述 关键输入 关键输出 1 各生产厂 /其他部门统计员根据生产和经营管理的需要填制材料领用单 2 各生产厂 /其他部门负责人审批材料领用单并签章 部门待审材料领用单 部门已审材料领用单 3 财务部成本会计对领料单进行稽核并签章 部门已审材料领用单 经成本会计稽核材料领用单 4 计划仓储部的库管员根据已稽核的材料领用单发料，并在发料单上签章 经成本会计稽核材料领用单 已签章材料领用单 5 财务部成本会计对仓储部库管员开具的材料领用单进行稽核，并告知仓储部库管员对相关错误进行纠正 已签章材料领用单 已稽核材料领用单 6 月末各各生产厂 /其他部门的统计员编制各种统计报表，并经部门负责人审核签章 日常生产情况 各种统计报表 7 各生产厂 /其他部门负责人审核各种统计报表并签章，然后交财务部成本会计 各种统计报表 已审各种统计报表 8 财务部的成本会计根据材料领用单、统计报表，计算产品成本和各其他部门的责任考核成本，编制责任考核成本表 材料领用单已审各种统计报表 成本计算表 责任成本表 台帐 9 生产厂 /其他部门负责人对责任成本考核表审核并签字 责任成本表 已审责任成本表 10 财务部成本会计根据各项财务资料进行成本分析，寻找异常点和成本可降低点，并向财务部长提交成本分析报告 各项成本核算资料 成本分析报告 11 财务部部长对成本分析报告进行审核，若符合客观现实情况则上报财务总监 12 财务总监对成本分析报告进行审批，涉及重大成本改进范畴的上报总经理批示；非重大成本改进措施，财务总监向生产厂 /其他部门负责人下达改进指示 成本分析报告 13 总经理对重大成本改进进行审批，向生产厂 /其他部门负责人下达改进指示 成本分析报告 14 生产厂 /其他部门执行成本分析报告中提出的成本改进措施 实施成本改进 44 北大纵横 发货 开票流程 业务员 商务部 部门主管 财务部会计岗 财务总监 计划仓储部 财务部开票岗 填写手工发货单 手工发货单 客户管理流程 销售管理流程 1 2 审核 Y N 开具电脑发货单 电脑发货单 业务审核 审核 审批 已审核发货单 发货单 开票 发票 编制记帐凭证 记帐凭证 领发票 库房审核发货 3 4 Y N N N Y Y Y 5 6 7 8 9 11 是否开票 索取回执 10 Y N 45 北大纵横 发货 开票流程 说 明 流程步骤 工作内容的简要描述 关键输入 关键输出 1 业务员根据客户要货需求填写手工发货单 订货单 手工发货单 2 商务部 对手工发货单进行审核 手工发货单 手工发货单 3 财务部开票岗根据商务部审核结果开具电脑发货单 手工发货单 电脑发货单 4 由相关业务部门主管对财务部开具的电脑发货单进行业务审核，审核通过交财务 部会计岗进行审核 电脑发货单 发货意见 5 财务部会计岗 对发货单进行审核，审核合格 直接交仓储部处理；否则报财务总监 审批 电脑发货单 发货意见 6 财务总监对超过限额的发货单进行审核，合格的批准发货 电脑发货单 发货意见 7 计划仓储部审核发货发货单，并发货；库管员将发货单返给财务开票 电脑发货单 发货意见 8 财务部开票岗进行相关管理办法审核单据，开具发票 库房审核后的发货单 发票 9 商务部经办人签字领走发票的客户联 发票 10 商务部向业务部门索取客户对发票的回执，递交财务部，做为记帐依据 发票回执 11 财务根据发票生成记帐凭证 发票 记帐凭证 46 北大纵横 投资发展部部长 董事会投资发展部时间 内部被审计部门 外部审计机构 2 N Y:重大项目 制定年度审计计划 战略规划 年度经营计划 审批 年度审计计划 编制审计方案 申请审计 部门 审计申请 审批 审批 审批 聘请外部 审计机构 ？ 发审计通知，协助审计 发审计通知，审计 配合审计 A 审计意见书A B N Y N N 重大项目 N Y 审计项 目立项 计划内一般项目 Y Y Y:计划内一般项目 1 3 4 5 6 7 89 8 10 内部 审计 流程 47 北大纵横 投资发展部部长 董事会投资发展部时间 内部 被审计部门 外部审计机构 申请审计 部门 B 是否有 异议？ 讨论调查，确认审计意见，对审计事项做出评价审计申辩书面意见 内部审计报告 是否需要 法律处理 ？ 内部审计报告 审批 按审计意见 或审计决定 或总经理批示执行 监督被审计单位的 整改执行情况 执行完成后起草 整改结果报告 审批 审批 审计资料存档 审计意见 审计决定 领导批示 N Y N Y N N Y Y:重大项目 Y:一般项目 N Y 15 11 12 13 14 1617 18 19 20