某公司管控模式与组织结构设计-20100517

* 管控模式与组织结构设计报告 * * 第 2页 *管 控模式与组织结构设计报告 版权所有，不得翻印 *发展战略总体逻辑图 集团战略目标 公司总体战略定位 愿景 使命 战略目标、战略实施构想 集团战略目标发展思路竞争战略定位策略选择 内部影响因素外部影响因素 业务层面 公 司 层 面 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力 职能平台 公司战略 集团战略目标 业务支持平台 职能支持平台 如何分配内部资源 业务战略 平台层面 *竞 争战略金字塔模型 管控与组织保障组织层面管控与组织 成为什么？ 发展模式 行业中所处的位置 为消费者提供什么价值 管控模式组织优化 如何保障战略的落实保障层面核心竞争力 核心竞争力培育 发展指标 发展阶段 总体发展思路 * 第 3页 *管 控模式与组织结构设计报告 1 *管 控模式设计 1. 总部定位及管控模式选择 2. 总部、子公司重要权限划分 3. 直营分公司管理模式及权限划分 4. 代理分公司管理模式与权限划分 2 *组 织架构及治理结构 1. *总 部及营销公司组织设计 2. *治 理结构 3 附录：总部及营销公司部门职能 目录 版权所有，不得翻印 * 第 4页 *管 控模式与组织结构设计报告 公司管控模式一般划分为三种基本方式：财务管理型、战略管理型和操 作管理型 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 n 以财务指标进行管理和考核， n 总部无业务管理部门 n 投资回报 n 通过投资业务组合的结构优化 n 追求公司价值最大化 n 财务控制 n 法律 n 企业并购 n 多种不相关产业的投资运作 n 以战略规划进行管理和考核， n 总部一般无具体业务管理部门 n 公司组合的协调发展 n 投资业务的战略优化和协调 n 战略协同效应的培育 n 财务控制 n 战略规划与控制 n 人力资源 n 相关型或单一产业领域内的 发展 n 通过总部职能管理部门对下属子公司 日常经营运作进行管理 n 各子公司经营行为的统一与优化 n 公司整体协调成长 n 对行业成功因素的集中控制与管理 n 财务控制战略 n 营销 /销售 n 网络 /技术 n 新业务开发 n 人力资源 n 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 三种不同的管控模式对比 公司与下属 子公司关系 发展目标 管理手段 应用方式 版权所有，不得翻印 * 第 5页 *管 控模式与组织结构设计报告 为便于管控，处于中间状态的战略管理型进一步可细分为 “战略设计型 ” 和 “战略操作型 ”，前者偏重于分权而后者偏重于集权 n 总部在非常必要时 进行干预来确保目标达成 n 在最佳时机以最佳价格售出业务 n 建立和改进战略框架以使各 子公司开展各自的业务 n 总部干预主要通过检查业务的合理性和建议未来发展方向 n 通过专业的管理技能以评估和审视子公司业务运作 n 总部通过干预来协调各子公司达到整体的协同合作 n 协调各层面的工作 /实现各方面的协同合作，创造合力 n 总部主导和领导大部分投资和改进项目 n 总部干涉基于每月对财务和运营结果进行检查，并 作出关键决定 财务管理型 战略设计型 战略操作型 操作管理型 管控模式 特征描述 版权所有，不得翻印 * 第 6页 *管 控模式与组织结构设计报告 公司管理模式的选择主要根据公司各业务之间关联度、产业环境、发展 状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价 财务管理型 操作管理型 战略管理型 n 相同的核心资 源与能力，在 价值链上的相 关程度高 n 可预期的市场 变化，竞争程 度平和 n 总部强大，充 分发展，子公 司弱，发展中 n 多种经营化程 度低，业务竞 争区域在本地 市场，业务领 域管理的专业 化程度低 中等程度 n 广泛征求意见 ，集体决策， 集权文化 n 差异的核心资 源与能力，在 价值链上的相 关程度低 n 不确定的市场 变化，竞争程 度激烈 n 总部弱，发展 中，子公司强 大，充分发展 n 多种经营化程 度高，业务竞 争区域在全球 市场，业务领 域管理的专业 化程度高 n 授权，分权文 化 管控模式业务结构发展状态产业环境业务间关联度 版权所有，不得翻印 * 第 7页 *管 控模式与组织结构设计报告 *根据五项基本尺度，衡量 *目前及未来几年需选择的管控模式应该是介 于操作管理与战略管理之间的战略操作型 在价值链上的相关程度 市场变化特征 总部发展状态 子公司发展状态 竞争激烈程度 多种经营化程度 核心资源与能力 操作管理型 财务管理型控制类型影响因素 业务领域管理的专业化程度 公司领导的管理要求 业务竞争区域 企业文化 业务之间 关联度 产业环境 发展状态 业务结构 管理风格 相同性 高 可预期 平和 强大，充 分发展的 弱的，发 展中的 低 本地市场 低 广泛征求意 见 ,集体决策 集权文化 差异性 低 不确定性强 激烈 弱的，发 展中的 强的，充 分发展的 高 全球市场 高 授权 分权文化 战略管理型 版权所有，不得翻印 * 第 8页 *管 控模式与组织结构设计报告 *总 部主要通 过 能力培育、 业务 重 组 、 资 源 协 同和 业务组 合等方式来 实 现 价 值创 造， *未来 总 部的定位 应该 是一个 协 同效 应 管理者 母公司作用 母公司角色 n 以资本市场为导向 n 通过识别被低估的 机遇来创造价值 (战 略子公司的并购和 出售） n 通过管理不同业务之 间的联系提供协同价 值，推动战略进程 n 不直接参与业务 n 识别收购对象 组合管理者 n 共享资源和活动 n 战略业务单位相互协 同 n 充当整合者 重组者 n 调整业务结构 n 介入战略业务单位 n 重组完不成时出售 协同效应管理者 n 利用 公司 母公司专业 知识和经验作重要决 策 能力培育者 n 总部直接控制战略业 务单位 n 充分理解战略业务单 位 n 集体做出关键决策 n 价值来源于 母公司 的 专业知识和经验与母 公司的直接控制价值创造 版权所有，不得翻印 * 第 9页 *管 控模式与组织结构设计报告 综合以上分析， *应打造强大的总部，使之成为战略操作型实体，要求总 部集中把握下属子公司未来发展的战略与规划，并积极寻求子公司之间 的协同效益 总部未来定位在战略操作型的管控模式 战略操作型管控模式的要求 运营 管理 战略 规划 战略 指导 财务 管控 操作管理型 战略操作型 战略设计型 财务管理型 完全独立 技能共享 业务协同 统一管理 操作管理 战略操作 战略设计 财务管理 n 战略管理 ：统一规划和资源配置 n 经营管理 ：年度经营计划及预算审批 n 投资管理 ：审批主要投资决策 n 决策管理 ：统一重大决策的审批 n 业绩管理 ：每季监控关键财务指标 n 人力资源 ：确定高管与人事政策 n 业务协调 ：一些业务实现协同效应 n 职能部门 ：统一核心部门的政策 n 服务共享 ：在具备协同效应的环节实 现共享服务 版权所有，不得翻印 * 第 10页 *管 控模式与组织结构设计报告 作为战略操作型实体， *认为 *总部必须确保拥有三大权力 重大决策权 合理监控权 高层人事权 管控模 式的设 计必须 确保总 部的三 大权利 确保总部对各下属子公司的 战略方向、重大战略性项目 等重大经营管理事件的决策 权 确保总部对各下属子公司高 层管理人员的人事任免权与 奖惩激励权等 确保总部对各下属子公司的 合理监控权，包括财务监控 与业务监控 版权所有，不得翻印 * 第 11页 *管 控模式与组织结构设计报告 根据 *目前的母子公司体系， *认为 *总部需要重点加强以下几方面的 建设 管控要求 *股份（总部） * （中国） * （厦门） 制造中心 营销中心 n 强化公司总部战略管理职能 ，指导下属子公司的 战略规划建设 n 加强总部与下属制造 /营销公司之间的业务协同 、信息传递及信息共享建设 n 加强经营计划、预算及运营监控职能 ，审批下属 子公司年度经营计划及预算，并对其业务操作及 业绩进行审计与考核 n 加强总部财务建设 ，使财务职能从简单的会计管 理上升到财务管理高度，加强资金统一管理力度 ，提高资本运作水平 n 提高职能支持部门的专业能力 ，为下属子公司提 供更加科学完善的人力资源、行政、法律等服务 ； n 系统梳理并完善公司决策流程、管理流程 ，不断 提高流程的规范性和执行力度 版权所有，不得翻印 * 第 12页 *管 控模式与组织结构设计报告 *（股份）总部功能定位： *（ 股份）总部 战略规划中心 监控协调中心 支持服务中心 投资决策中心资源配置中心 n 人力资源开发与管 理 n 绩效考核管理 n 子公司高级人 员任命与培养 n 财务管理与服务 n 公共关系管理 n 企业文化建设 n 公司品牌管理 n 信息管理 n 总部重大投资管理 n 投资决策 n 融资实施 n 并购整合 n 投资风险评估 n 公司融资管理 n 资本运作 n 公司整体资源的 协调与调配 n 通过资产组合管理 配置有形资产和无 形资产 n 融资及资金管理 n 下属子公司领导 层的任命 n 法人治理 n 业务协同管理 n 内部关联协调 n 经营目标监控及考 核 n 运营体系优化 n 内部审计 n 效能监察 n 战略规划 n 战略实施 n 战略调整 n 下属制造中心 /营 销中心战略实施监 控与考核 版权所有，不得翻印 * 第 13页 *管 控模式与组织结构设计报告 *（ 中国） 核心职能： n 营销中心业务规划与实施 n 市场研究 n 商品管理 n 品牌管理 n 市场开拓与竞争 n 经销商关系建立与维护 n 销售队伍的建立与维护 核心职能： n 生产管理 n 原材料采购 n 质量管理 n 成本管理 *子公司功能定位： 制造中心 利润中心 *（ 厦门） 营销中心 利润中心 版权所有，不得翻印 * 第 14页 *管 控模式与组织结构设计报告 1 *管 控模式设计 1. 总部定位及管控模式选择 2. 总部、子公司重要权限划分 3. 直营分公司管理模式及权限划分 4. 代理分公司管理模式与权限划分 2 *组 织架构及治理结构 1. *总 部及营销公司组织设计 2. *治 理结构 3 附录：总部及营销公司部门职能 目录 版权所有，不得翻印 * 第 15页 *管 控模式与组织结构设计报告 总 部及 权 属子公司 职权 定 义 提出或编制管理方案（制度）的权力提案权 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审核权 批准管理方案（制度）付之实施的权力审批权 组织执行管理方案（制度）的权力执行权 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力审计权 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力监控权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力奖惩权 建议权 对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力考核权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力申诉权 对管理方案（制度）相关信息知情的权力知情权 版权所有，不得翻印 * 第 16页 *管 控模式与组织结构设计报告 重要权责划分 战略管理与内部审计 战略操作型 *股份总部 子公司 职责 职权 职责 职权 战略规划 n 制定和调整 公司整体战略 n 参与 子公司战略规划的制定 n 提案权 n 审核权 n 审批权 n 为总部制定和调整公司 战略提供建议 n 组织、制定子公司的战 略规划制定 n 建议权 n 提案权 战略实施 n *总部负责建立健全指标监控体系， 监控 子公司战略实施情况 n 对战略实施进行 指导 n 提案权 n 指导权 n 监督权 n 负责战略规划的分解与 实施 n 执行权 战略评估 n *总部负责定期 分析 和 评价 子公司战略走 向及经营情况 n 根据外部环境变化及公司自身发展需求， 组织各子公司对战略目标进行调整与修订 n 考核权 n 提交和汇报本子公司的经营、财务数据 n 执行权 审计管理 n 建立公司内部审计体系，制定相关制度 n 组织实施常规审计 n 组织实施各种专项审计（离任审计、投资 项目审计、资产重组审计等） n 负责审计整改意见的落实监督 n 审计权 n 奖惩权 n 按规定提供必要的信息 n 申诉权 版权所有，不得翻印 * 第 17页 *管 控模式与组织结构设计报告 重要权责划分 年度 预 算（ 计 划）管理 战略操作型 *股份总部 子公司 职责 职权 职责 职权 公司年度预算（ 计划）制定 n 制定和调整 公司整体年度预算 （计划） n 提案权 n 审核权 n 审批权 n 为总部制定和调整公司预算提供 建议 n 建议权 n 提案权（本 子公司） 子公司年度预算 （计划）制定 n 根据战略规划， 制定 下属子公 司的经营目标和业绩指标 n 参与 制定子公司经营计划和年 度预算，并最终审批 n 审批权 n 下属子公司依据公司总体预算， 组织制定财务预算指标和财务预 算项目类别、经营目标和业绩指 标 n 提案权 公司年度预算实 施 n 执行 *总部预算 n 指导、协调 子公司的预算执行 n 监督、控制子公司的预算执行 情况，进行偏差分析并及时沟 通 n 对下属子公司经营计划完成情 况和预算执行情况进行 季度 审 核 n 知情权 n 监控权 n 严格执行预算规定，组织年度预 算的实施，监督、控制下属部门 的具体预算执行，按照公司预算 管理规定及时反馈、上报预算执 行情况 n 执行权 预算评价 n 总部对预算执行结果进行最终评价 n 考核权 n 按照公司预算管理规定，报送预算执行情况 n 执行权 版权所有，不得翻印 * 第 18页 *管 控模式与组织结构设计报告 重要权责划分 子公司高层任免、绩效管理 战略操作型 *股份总部 子公司 职责 职权 职责 职权 子公司高层人员 任免 n 聘任和解聘 子公司的总经理和财 务总监 n 提案权 n 审批权 n 征询子公司高层的建议，聘任和 解聘子公司的副总经理 n 提案权 n 审批权 n 为副总经理的选拔提供建议和 意见 n 建议权 子公司高层绩效 管理 n 建立总经理和财务总监的评价体 系 n 提案权 n 审批权 n 对总经理和财务总监的评价体 系提出建议 n 建议权 n 建立副总经理的评价体系 n 提案权 n 审批权 n 对副总经理的评价体系提出建 议 n 建议权 n 以 季度 为周期，分析和评价子公 司经营业绩 n 考核权 n 提交和汇报本子公司的经营数 据 n 执行权 n 申诉权 n 对总经理和财务总监的绩效评估 n 考核权 n 提供相关人员的绩效信息 n 执行权 n 申诉权 n 对副总经理的绩效评估 n 考核权 n 提供相关人员的绩效信息 n 执行权 n 申诉权 版权所有，不得翻印 * 第 19页 *管 控模式与组织结构设计报告 重要权责划分 运 营协调 与 监 控管理 战略操作型 *股份总部 子公司 职责 职权 职责 职权 内部管理机构的 设置和变更 n 审批 子公司内部管理机构的设置和变 更方案 n 审批权 n 拟定内部管理机构的设置和 变更方案 n 建议权 n 提案权 基本管理制度建 立与修改 n 参与、指导 下属子公司建立系统的管 理和运营体系 n 审批 下属子公司重要管理制度：包括 银行账户开立和管理、取得和处置资 产管理办法、管理授权手册、采购招 标管理办法等 n 审批权 n 子公司拥有独立的经营制度的制定权力 n 建议权 n 提案权 n 审批权 年度经营计划 协调 n 审批 下属子公司年度经营计划，监督 计划执行情况，对经营计划进行平衡 协调 n 审批权 n 依据公司设定的业绩指标，拟定年度经营计划 n 提案权 日常运营的监控 管理 n 每季度 对经营状况做一次详细的分析 ，监控重心为主要经营指标实施情况 n 知情权 n 监控权 n 按照总部要求提供客观的经 营业绩 n 执行权 内部关联关系协 调 n 对关联交易进行协调，对纠纷进行仲 裁 n 知情权 n 决策权 n 对内部关联交易纠纷提请公 司协调 n 执行权 n 申诉权 版权所有，不得翻印 * 第 20页 *管 控模式与组织结构设计报告 重要权责划分 投资管理 战略操作型 *股份总部 子公司 职责 职权 职责 职权 年 度 投 资 规 划 公司年度投 资规划 n 制定和调整 公司年度投资规划 n 提案权 n 审核权 n 审批权 n 为总部制定和调整公司年度投 资规划提供建议 n 建议权 子公司年度 投资规划 n 确定 子公司年度投资规划 n 决策权 n 制定和调整子公司年度投资规 划 n 提案权 投资项目论证 n 对于重大投资项目，公司 参与 项 目的论证并负责审核 n 审核权 n 审批权 n 项目建议权和组织编写可行性 分析报告 n 提案权 投资决策 n 对基建、设备等固定资产投资授 权金额 以上 的项目由公司 审批 n 审批权 n 制定投资方案 n 提案权 n 对基建、设备等固定资产投资授 权金额 以下 的项目，公司负责 审 核 n 审核权 n 制定投资方案 n 提案权 n 决策权 n 短期投资、长期投资由 *总部审 批授权 n 审批权 n 制定短期投资、长期投资方案 n 提案权 n 对重大投资项目，如信息平台搭 建投资，由 *总部审批 n 审批权 n 制定投资方案 n 提案权 版权所有，不得翻印 * 第 21页 *管 控模式与组织结构设计报告 重要权责划分 融 资 及担保管理 战略操作型 *股份总部 子公司 职责 职权 职责 职权 公司融资管理制 度 n 制定和调整 公司融资政策和融 资管理模式 n 提案权 n 审核权 n 审批权 n 为总部制定和调整公司融资政策 和融资管理模式提供建议 n 建议权 n 提案权 子公司年度融资 计划 n 审批 子公司年度融资计划 n 汇总，平衡的基础上，制定公 司年度融资计划 n 审批权 n 下属子公司依据年度经营计划、 资金计划，组织拟定年度融资计 划 n 提案权 融资管理 n 审核 子公司限额 以下 融资事项 ，并对融资项目的实施有监督 权 n 审批 子公司限额 以上 融资或再 融资及贷款的提前偿还等融资 事项 n 知情权 n 监控权 n 审批权 n 严格执行公司融资规定，限额以 下的融资或再融资及贷款的提前 偿还的事项，子公司具有决策权 （授权总经理），但需报公司审 核 n 提案权 n 执行权 n 审批权 对外担保管理 n 总部对子公司的对外担保进行 统一管理，审批子公司对外担 保提案 n 审批权 n 拟定对外担保提案，上报 *总部 n 提案权 n 执行权 版权所有，不得翻印 * 第 22页 *管 控模式与组织结构设计报告 重要权责划分 资产与股权管理 战略操作型 *股份总部 子公司 职责 职权 职责 职权 公司利润分配和弥补亏损 方案 n 负责整个公司利润分配方案和弥补 亏损方案的 审批 n 审批权 n 制定子公司利润分配方案和 弥补亏损方案 n 提案权 增加、减少公司注册资本 n 负责增加、减少公司注册资本的方 案 审批 n 审批权 n 制定增加、减少公司注册资 本的方案 n 提案权 子公司的重组、合并、分 立和解散 n 负责子公司的重组、合并、分立和 解散方案的 审批 n 审批权 n 制定子公司的重组、合并、 分立和解散方案 n 提案权 子公司与任何其他实体进 行合资，联营或合伙 n 子公司与任何其他实体进行合资， 联营或合伙的方案的 审批 n 审批权 n 制定子公司与任何其他实体 进行合资，联营或合伙的方 案 n 提案权 设立，终止子公司任何分 支机构或下属公司 n 决定设立，终止子公司任何分支机 构或下属公司 n 提案权 n 审核权 n 审批权 n 为总部设立，终止子公司分 支结构或下属公司提供建议 n 建议权 处置下属公司价值在规定 额度以上的资产 n 负责购买、出售、转让、租赁或以 其他方式处置下属公司价值在规定 额度以上的资产的方案的 审批 n 审批权 n 制定购买、出售、转让、租 赁或以其他方式处置下属公 司价值在规定额度以上的资 产的方案 n 提案权 版权所有，不得翻印 * 第 23页 *管 控模式与组织结构设计报告 1 *管 控模式设计 1. 总部定位及管控模式选择 2. 总部、子公司重要权限划分 3. 直营分公司管理模式及权限划分 4. 代理分公司管理模式与权限划分 2 *组 织架构及治理结构 1. *总 部及营销公司组织设计 2. *治 理结构 3 附录：总部及营销公司部门职能 目录 版权所有，不得翻印 * 第 24页 *管 控模式与组织结构设计报告 *分公司功能定位及核心职能 版权所有，不得翻印 *（ 厦门） 大区销售中心 分公司 *（ 股份） *（ 中国） 销售中心 利润中心 功能定位 n 执行营销公司的业务计划 n 开拓区域市场，包括拓展销售网点 、发展加盟商 n 对终端店铺运营进行管理 n 对销售人员的培训与管理 n 对加盟商的管理与关系维护 n 收集终端市场信息和竞争信息 分公司核心职能 * 第 25页 *管 控模式与组织结构设计报告 *直营分公司管理模式：在业务上的管理归属于 *（厦门），在职能上的 管理由 *（股份）总部直接负责 版权所有，不得翻印 *分 公司 *（ 厦门） *（ 股份） 通过划分业务与职能 两条线，形成矩阵式 管理结构 n 销售计划制定与执行 n 销售目标达成的管理与监督 n 商品管理 n 品牌推广 n 市场策划与推广 n 终端零售管理 n 销售团队的建立与维护 管辖范围 n 战略规划的制定与执行 n 经营目标的达成监督 n 人力资源规划与指导 n 财务管理及监督 n 信息管理 管辖范围 * 第 26页 *管 控模式与组织结构设计报告 直营分公司与 *（股份）总部的权限划分 版权所有，不得翻印 n 制定分公司的年度经营计划和业务 发展规划，并报总部 审批 n 参与 公司整体的战略规划讨论，向 总部提出分公司意见 n 执行战略计划，受总部 监控 n 进行行业市场研究，确定公司整 体战略走向，制定战略规划 n 确定战略措施，分解战略目标，制 定整个公司年度经营计划 n 审批 分公司年度经营计划 n 监控 分公司战略计划执行情况，确 保其经营活动不偏离战略方向 直营分公司 战略管理 总部 n 执行 总部制定的人力资源管理制度 ，主要包括绩效考核和薪酬管理制 度 n 根据 总部人力资源规划，对分公司 人力资源进行规划 n 提名分公司部门经理、副经理人选 n 实施分公司普通员工、主管级别的 招聘和任免工作 n 进行分公司企业文化的宣贯与落实 n 总部制定统一的人力资源管理制度 ，包括绩效考核和薪酬管理体系 n 审核 分公司 人力资源规划 n 在人力资源管理的专业层面对分公 司进行 培训与指导 n 对分公司人员编制进行 备案 n 对分公司部门经理以上人员的招聘 进行 审批 ，部门经理以下人员引进 进行 备案 n 向分公司 统一传播 公司的企业文化 人力资源 管理 * 第 27页 *管 控模式与组织结构设计报告 * n 在 总部 领导下制订 和调整 分 公司财 务预算 及开店预算 ，制定年度、季 度、月度资金计划并报 总部 审批 n 执行 总部 制定的财务制度和资金调 配计划 n 批准 管理费用的报销和 授权额度内 的资金支付 n 有权 签署预算内 的金额在 _(以下 )或 预算外的 _(以下 )的经济合同 n 制定统一的公司财务管理制度 n 指导和审核 分公司 年度 、 季度财务 预算的制订和调整 n 指导和审核 分公司年终财务核算 n 对 分 公司资金收入实行统一管理 n 审批 分公司签订的 金额 _以上 的 经济合同以及 预算外 的 _以上的 经济合同 直营分公司 财务管理 总部 直营分公司与 *（股份）总部的权限划分 续 n 通过信息化手段， 实时掌握 分公司 的财务、销售、库存等经营信息， 并进行分析 n 通过定期述职和报告制度， 跟踪 分 公司的经营活动 n 按照总部的统一要求，对财务、库 存等经营信息进行归类整理，确保 数据纳入整个信息系统 n 定期 通过信息系统向总部进行经营 计划完成情况的 汇报信息管理 * 第 28页 *管 控模式与组织结构设计报告 直营分公司与 *（厦门）的权限划分 版权所有，不得翻印 n 执行 营销公司在商品企划及品类推 广方面制定的 规划和标准 n 根据 营销公司整体的商品计划，结 合自身分公司所处区域特点，加上 历史销售数据，制定分公司的订货 会商品计划 n 制 定 *品 类发展战略和目标 n 根据外部市场调研及历史销售数据 ，制定每一季的品类规划和商品策 略 n 进行品类推广的规划 n 进行商品的零售终端规划，对商品 主题在终端落地及呈现进行规划 n 对分公司在商品企划、品类推广等 方面进行 指导与培训 商品管理 营销计划 直营分公司 营销子公司 n 执行营销子公司制定的营销管理制度 n 根据 营销公司的整体营销计划，制定 分公司营销计划，报营销公司审批， 并分解出季度、月度 营销 计划 n 执行营销计划，并 接受 总部的 监督 n 对区域市场消费者进行调研，向营销 公司提供区域市场消费者和竞争信息 n 进行消费者调研和市场分析，准确 进行营销需求预测 n 制定公司整体的营销计划 n 指导和审核 分公司营销计划的编制 n 监督 分公司年度、季度营销计划完 成情况 * 第 29页 *管 控模式与组织结构设计报告 直营分公司与 *（厦门）的权限划分 版权所有，不得翻印 n 执行营销公司制定的品牌战略规划 ，协助总部的全国品牌推广活动 n 根据 营销公司统一规划， 制定 分公 司年度品牌推广计划 n 通过地方大众媒体、社会公益事业 等平台， 负责 在 区域范围 进 行 *产 品品牌的宣传与推广 n 制定公司整体销售计划和开店计划 n 对分公司的销售计划和开店计划进 行 指导和审批 n 对分公司的销售计划达成情况按照 季度、月度进行 监督与考核 n 制定终端零售管理标准，并对分公 司进行 培训、指导和监督 n 制定公司销售团队的培训机制，定 期对分公司市场部进行 指导 n 根据 营销公司的整体销售计划， 制 定 分公司的销售计划和开店计划， 并 交营销公司审批 n 执行销售计划，按照季度、月度就 销售计划完成情况向营销公司汇报 n 执行 营销公司制定的终端零售 标准 n 对分公司的销售团队进行培养 品牌推广 销售管理 n 根据公司整体战略走向，制定公司 品牌战略规划，塑造公司整体的品 牌形象和内涵 n 制定公司整体品牌推广计划 n 对分公司的品牌推广计划进行 指导 与审核 n 通过大众媒体、社会公益、政府等 平台，在全国范围进 行 *公 司品牌 的推广活动 n 指导并监督 分公司的品牌推广活动 直营公司 营销子公司 * 第 30页 *管 控模式与组织结构设计报告 1 *管 控模式设计 1. 总部定位及管控模式选择 2. 总部、子公司重要权限划分 3. 直营分公司管理模式及权限划分 4. 代理分公司管理模式与权限划分 2 *组 织架构及治理结构 1. *总 部及营销公司组织设计 2. *治 理结构 3 附录：总部及营销公司部门职能 目录 版权所有，不得翻印 * 第 31页 *管 控模式与组织结构设计报告 n 商品管理指导与控制 n 品牌推广指导与控制 n 市场策划与推广指导 n 终端零售管理指导与 控制 n 销售团队培养建议 *代理分公司管理模式： *（厦门）在业务上给予指导与适当控制， *（ 股份）总部在人力资源、信息管理方面给予指导与建议；具体实施上， 通过客户经理负责制，对代理分公司进行协助管理 版权所有，不得翻印 *客 户经理 *（ 厦门） *（ 股份） 在职能方面提供专业 的指导与建议，在业 务方面实施指导的同 时，进行相应的控制 管辖范围 n 战略规划的指导与建议 n 人力资源规划与指导 n 信息体系建设的指导与 建议 管辖范围 *代 理分公司 n 由 *派 驻客户经理对 代理商及其业务团队 进行协助管理 n 把总部的策略落到实 处，帮助代理商提升 其市场核心竞争力 n 通过管控代理商政策 和销售团队的考核， 确立厂家主导地位 * 第 32页 *管 控模式与组织结构设计报告 代理分公司与 *（股份）总部的权限划分 版权所有，不得翻印 n 参与 公司整体的战略规划讨论，向 总部提出分公司意见 n 在 总部共同参与 下，制定分公司的 年度经营计划和业务发展规划 n 执行战略计划， 受总部监控 n 对分公司的战略规划及年度经营计 划制定进行 指导与建议 n 监控 分公司战略计划执行情况，确 保其经营活动不偏离战略方向 代理分公司 战略管理 总部 n 在 总部建议 下，对分公司人力资源 进行规划 n 按照 总部统一规划 ，进行分公司企 业文化的宣贯与落实 n 对分公司 人力资源规划 提出建议 n 在人力资源管理的专业层面对分公 司进行 培训与指导 n 向分公司 统一传播 公司的企业文化 人力资源 n 通过信息化手段， 掌握 分公司销售 、库存等营销信息，并进行分析 n 通过 定期 述职和报告制度， 跟踪 分 公司的营销活动 n 对分公司的信息建设 提供建议 n 按照 总部统一规划 进行分公司信息 系统的建设 n 按照 总部的统一要求 ，对销售、库 存等信息进行归类整理，确保营销 数据纳入整个信息系统 n 定期 通过信息系统与总部 共享 营销 计划执行情况相关数据 信息管理 * 第 33页 *管 控模式与组织结构设计报告 代理分公司与 *（厦门）的权限划分 版权所有，不得翻印 n 执行 营销公司在商品企划及品类推 广方面制定的 规划和标准 n 根据自身分公司所处区域特点，结 合历史销售数据，制定分公司的订 货会商品计划 n 在品类推广、商品企划、产品终端 规划方面制定 统一的标准 n 对分公司在商品管理，特别是订货 会商品选择方面进行 指导与培训 商品管理 代理分公司 营销子公司 品牌推广 n 建立公司整体的品牌推广规划 n 对分公司的品牌推广计划进行 指导 与审核 n 指导并监督 分公司的品牌推广活动 n 参考 营销公司统一规划，制定分公 司年度品牌推广计划 n 根据营销公司的全国品牌推广计划 ， 协助 营销公司进行本区域的品牌 推广活动 n 对分公司的销售计划和开店计划进 行 指导和备案 n 对分公司的销售计划达成情况按照 季度、月度进行 监督与考核 n 制定终端零售管理标准，并对分公 司进行 培训、指导和监督 n 制定公司销售团队的培训机制，定 期对分公司市场部进行 指导 n 参考 营销公司整体的销售计划，制 定分公司的销售计划和开店计划， 并 交营销公司备案 n 根据季度、月度销售计划的完成情 况，销售团队 接受营销公司的考核 n 执行 营销公司制定的终端零售标准 销售管理 * 第 34页 *管 控模式与组织结构设计报告 1 *管 控模式设计 1. 总部定位及管控模式选择 2. 总部、子公司重要权限划分 3. 直营分公司管理模式及权限划分 4. 代理分公司管理模式与权限划分 2 *组 织架构及治理结构 1. *总 部及营销公司组织设计 2. *治 理结构 3 附录：总部及营销公司部门职能 目录 版权所有，不得翻印 * 第 35页 *管 控模式与组织结构设计报告 2010-2014年 *股份公司组织架构建议 版权所有，不得翻印 股东大会 薪酬、绩效委员会 董秘 监事会 总裁（丁明炉） 董事会 /董事长（丁明亮） 证 券 事 务 部 战略 /投资委员会 审计委员会 提名委员会 信 息 管 理 中 心 财 务 管 理 中 心 行 政 管 理 部 品 质 管 理 中 心 服 装 事 业 部 * （ 中国） 物流管理中心人 力 资 源 中 心 战 略 运 营 中 心 财务 副总栽 人力行政 副总裁 战略经营 副总裁 销售 副总裁 生产营运 副总裁 常务副总裁（丁明坤）总裁办公室 监 审 部 产品企划中心 营销 副总裁 品类推广中心 品牌管理中心 零售管理中心 渠道管理中心 销售中心 销售管理中心研 发 管 理 中 心 *厦 门研发 副总裁 备注：考虑到目前整体规模尚不大，人力行政副总栽、财务副总栽可以由其他副总栽兼任，研发副总栽暂时不设，以后根据实际情况配备 * 第 36页 *管 控模式与组织结构设计报告 中短期（ 2010-2011年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构 版权所有，不得翻印 总裁（丁明炉） 市 场 研 究 战略经营副总裁 常务副总裁（丁明坤）总裁办公室 销售管理中心 直营销售中心 (ZJ) 战略 运营中心 经 营 管 理 战 略 规 划 营销副总裁 销售副总裁 产品企划中心 品类推广中心 品牌管理中心 关键品类总监 关 键 品 类 企 划 关 键 品 类 推 广 品 类 企 划 品 类 推 广 市 场 督 察 品 牌 规 划 形 象 管 理 媒 介 传 播 大 型 活 动 培 训 部 陈 列 部 代理销售中心 (DJ)物流管理中心 零售管理中心 销售运营副总 信 息 管 理 中 心 品 质 管 理 中 心 *厦 门 渠道管理中心 * 第 37页 *管 控模式与组织结构设计报告 中长期（ 2012-2014年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构 版权所有，不得翻印 总裁（丁明炉） 市 场 研 究 战略经营副总裁 常务副总裁（丁明坤）总裁办公室 销售管理中心 大区销售中心一战略 运营中心 经 营 管 理 战 略 规 划 营销副总裁 销售副总裁 产品企划中心 品类推广中心 品牌管理中心 品类总监一 品 类 企 划 品 类 推 广 品 类 企 划 品 类 推 广 市 场 督 察 品 牌 规 划 形 象 管 理 媒 介 传 播 大 型 活 动 培 训 部 陈 列 部 大区销售中心二 物流管理中心 零售管理中心 销售运营副总 品 质 管 理 中 心 品类总监二 品 类 企 划 品 类 推 广 *厦 门 渠道管理中心 * 第 38页 *管 控模式与组织结构设计报告 更远期（ 2014年 -未来）的 *营销公司组织架构 外 贸 部 （筹） 电 子 商 务 部 （筹） 战 略 运 营 财 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 营销公司总经理 东 区 运 营 中 心 南 区 运 营 中 心 北 区 运 营 中 心 东 北 运 营 中 心 分 公 司 D 分 公 司 E 分 公 司 C 分 公 司 B 分 公 司 A 品类推广中心 品牌管理中心 营销副总 版权所有，不得翻印 产品企划中心 品类总监 市场研究中心 渠道管理中心 销售管理中心 销售副总 物流管理中心 零售管理中心 大区运营中心与分公 司归属于总经理指挥 管理的 “区域市场直 属制 ” 与总部共享 的职能平台 * 第 39页 *管 控模式与组织结构设计报告 1 *管 控模式设计 1. 总部定位及管控模式选择 2. 总部、子公司重要权限划分 3. 直营分公司管理模式及权限划分 4. 代理分公司管理模式与权限划分 2 *组 织架构及治理结构 1. *总 部及营销公司组织设计 2. *治 理结构 3 附录：总部及营销公司部门职能 目录 版权所有，不得翻印 * 第 40页 *管 控模式与组织结构设计报告 *应建立科学规范的公司法人治理结构 n 理顺股东大会、董事会和经营层三者之间的关系，切实发挥公司股东大会、董事会、监事会 “ 三会 ” 的作用，形成公司内部有效的决策、执行和监督体系； n 形成企业决策机构、执行机构、监督机构的互相协调、互相制约机制，保证企业决策科学化，实现 资产高效运营； n 建立公司法人治理制度，使所有者、管理者在公司制度安排下，依照法律制度和公司章程的规范分 责分权，权责分明，建立起易于评价和追溯的责任体制； n 引入外部董事，使董事会的重大决策过程更加科学，更加合理； n 加强对高层人员的考核和激励 n 有效的解决公司短期利润和长远发展之间可能产生的矛盾。 版权所有，不得翻印 * 第 41页 *管 控模式与组织结构设计报告 *的公司治理结构建议 股东 大 会 董事会 监事会 经营层 人员组成 n 由全体股东组成股东大会 n 安排 5名董事 n 独立董事 2名 n 董事长可以从董事中选出 n 监事会成员 5人； n 股东大会选举 3名监事，公司职工民主选举产生 2名 监事 n 总经理 由 *董 事会和其他股东协商后选出 n 保留现有经营层，通过公开招聘弥补不足部分 n 股东大会 是 *的 权力机构，依照 公司法 行使职 权 n 代表股东权益，监督管理层（但要避免直接干涉日常 管理） n 协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策 n 评估和激励管理层 n 监督和考核董事会的表现和业绩，对董事会起制衡 作用 n 监督经营层的经营活动 n 负责集团的日常运作和管理 主要职责 版权所有，不得翻印 * 第 42页 *管 控模式与组织结构设计报告 未来 *股东大会、董事会和经营层决策权分配 决策事项 股东大会 董事会 经营层 修改 公司章程 年度财务预算和决算 年度经营计划 投融资方案 投融资方案（股东大会授权范围内） 投融资方案（董事会授权范围内） 股权激励方案 选举或更换独立董事 利润分配和弥补亏损方案 增加或减少公司注册资本 股东对非股东转让股权 公司分设、解散和清算 “ ” 表示 “ 提案权 ”“” 表示 “ 审核权 ”“ ” 表示审批权 版权所有，不得翻印 * 第 43页 *管 控模式与组织结构设计报告 *股东大会、董事会和经营层决策权分配（续） 决策事项 股东大会 董事会 经营层 聘任和更换总经理 聘任和更换副总经理和财务负责人 聘任和更换其他管理人员和员工 组织机构方案 重要管理制度 一般管理制度 召开临时股东大会 召开临时董事会 董事薪酬和考核方案 总经理薪酬和考核方案 副总、财务负责人薪酬和考核方案 员工薪酬和考核方案 “ ” 表示 “ 提案权 ”“” 表示 “ 审核权 ”“ ” 表示审批权 版权所有，不得翻印 * 第 44页 *管 控模式与组织结构设计报告 在董事会下面设置四个专业委员会，并充分发挥委员会的决策支持作用， 提高决策的科学性和效率 战略投资委员会 n 研究公司发展方向，协助董事会、战略规划部制定公司发展战略并对实施过程进行督导； n 协助董事会进行重大投资经营决策的可行性研究与制定； n 听取并审查财务预算、决算、重大投融资行为、公司经营状况报告等； n 由董事长和一名有投融资经验的外部独立董事牵头组成。 审计委员会 n 监督公司重大财务政策、财务汇报流程、重要规章制度和重大经营活动的合法性和有效性 ； n 审阅内部审计部门的审计计划和审计报告，执行董事会特别指派的审计工作，检查和监督 审计师的审计工作； n 由一名外部独立董事和一名投资方董事牵头组成。 提名委员会 n 根据董事会制定的标准，审查董事会成员资格，向股东大会提名新董事候选人，填补董事 职位空缺 n 重大人事任命权，如财务总监、人力资源总监等 n 由董事长任委员会主席 薪酬绩效委员会 n 负责组织对高管人员的考核，向董事会提出报告； n 研究公司的激励计划、薪酬制度和持股计划，监督和评估实施效果，提出改进和完善的意 见； n 由一名外部独立董事和一名投资方董事牵头组成。 备注： 上市公司治理准则 规定，如果上市公司董事会下设薪酬、审计、提名等委员会的，独立董事应当在委员会成 员中占有二分之一以上的比例 版权所有，不得翻印 * 第 45页 *管 控模式与组织结构设计报告 并在董事会引入独立董事，以加强董事会在公司发展决策方面的专业化 和独立化 独立董事的定义： 独立董事通常指外部董事，它具有两个基本特性：一是非公司董事， 在公司不担任任何其他职务； 二是与公司无任何直接或间接的重大利益关系。 设立独立董事的必要性： 1.加强董事会的需要 保证董事会独立判断的能力，确保董事会有效地执行其使命和职责； 确保董事会考虑的是全体股东的利益 ,而不仅仅是某一派别或某一公司的利益； 引入专家力量，使董事会的专业水平和管理能力得到提高，有利于公司专业化运作。 2.企业上市的需要 关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见 规定：各境内上市公司应当按照本指导意见的要 求修改公司章程，聘任适当人员担任独立董事，其中至少包括一名会计专业人士（会计专业人士是 指具有高级职称或注册会计师资格的人士）。在二 二年六月三十日前，董事会成员中应当至少 包括 2名独立董事；在二 三年六月三十日前，上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立 董事。 上市公司治理准则 规定，如果上市公司董事会下设薪酬、审计、提名等委员会的 ,独立董事应当 在委员会成员中占有二分之一以上的比例。 版权所有，不得翻印 * 第 46页 *管 控模式与组织结构设计报告 1 *管 控模式设计 1. 总部定位及管控模式选择 2. 总部、子公司重要权限划分 3. 直营分公司管理模式及权限划分 4. 代理分公司管理模式与权限划分 2 *组 织架构及治理结构 1. *总 部及营销公司组织设计 2. *治 理结构 3 附录：总部及营销公司部门职能 目录 版权所有，不得翻印 * 第 47页 *管 控模式与组织结构设计报告 *总部 总裁办公室部门职责 主要职责 n 负责公司公文的处理，包括向政府汇报材料、公司综合性文件等的起草工作 n 负责公司领导人日常办公和公务活动的安排 n 负责公司相关行政事务决议的跟踪与督办 n 负责保卫保密相关制度的制定与日常管理工作 使命 n 负 责 *领 导人的公务活动安排 ，公司重要法律文件的审核， 协助领导人进行公共关系的维 护 行政管理 公共关系 n 协助总经理对外交流活动的协调、沟通工作 n 协助总经理与政府关系的协调、沟通工作 n 维护重点媒体关系，与重点媒体建立长期稳定的合作关系 n 负责企业整体形象的各种新闻稿件的媒体发放及传播监控 n 策划或召集举行总部相关重要会议及公关活动 n 参与大宗媒介采购的决策与实施 n 负责公司法律风险评估与监控 n 负责公司内部法律咨询与法律支持，外部法律资源对接与管理 n 组织进行法律培训与实践 n 法律管理制度体系的制订与监控执行 n 负责公司知识产权管理 设计思路 n 总裁办主要负责公司领导人 的办公和公务活动安排 n 总裁办需要协助公司领导人 ，维护公司的公共关系 n 总裁办需要对公司的重要法 律文件进行审核 版权所有，不得翻印 法律事务 * 第 48页 *管 控模式与组织结构设计报告 n 编写公司定期报告、临时报告、反映公司投资者关系的研究报告 n 负责公司融资（配股、增发）工作 n 筹备公司股东大会、临时股东大会、董事会会议，并负责会议记录