娃哈哈市场营销

物 流 营 销 第五组： 组员 :侯素云 10 黄巧红 13 孙楠 27 刘凯 22 赵星 42 陈杰 03 尚晓丹 26 娃哈哈集团市场营销分析 目录目录 一、公司简介 二、营销环境分析 （ 一）宏观环境分析 （二）微观环境分析 （三） SWOT分析 三 、营销 STP分析 （一）市场细分战略 （二）目标市场战略 （三）市场定位战略 四、营销 4P策略 （一）产品策略 （二）价格策略 （三）分销策略 （四）促销策略 五、小组关注问题 娃哈哈公司简介 v 一、发展历程 v 1987年，娃哈哈集团前身 -杭州市上城区校办企业经销部成立， 42岁 的宗庆后以代销汽水、冰棒及文具纸张赚一分一厘起家。 v 1988年 11月，中国第一支儿童营养液 娃哈哈儿童营养液诞生。 “喝 了娃哈哈，吃饭就是香 ”的广告一下打开了市场。 v 1991年，为了扩大生产规模，满足市场需求，娃哈哈以 8000万的价格有 偿兼并了国营老厂 -杭州罐头食品厂，实现了 “小鱼吃大鱼 ”，娃哈哈集团 成立。 v 1994年，娃哈哈对口支援三峡库区，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈开 拓全国市场的步伐，迅速扩大了市场占有率，推动了娃哈哈高速发展。 v 1996年，公司以部分固定资产作投入与世界 500强、位居世界食品饮料 业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司。 v 1998年，娃哈哈推出 “中国人自己的可乐 ”非常可乐，粉碎了洋可乐 v 不可战胜的神话。 v 2002年 5月，娃哈哈宣布将向童装行业进军，产品愈发多元化。 v v 2003年，娃哈哈实现销售超 100亿元，瓶装饮用水产销量达到 202万吨， 超过世界排名第一的达能集团，成为新的世界 “水冠军 ” v 2005年，娃哈哈自主开发的 “营养快线 ”，创下上市当年实现销售近 8亿元 的奇迹。 v 2007年，娃哈哈已在全国 26个 省、市、自治区建立了 40多个生产基地， 100多家合资和控股子公司，拥有 200多条世界一流的全自动生产线。通过 20 年的发展， 2007年娃哈哈实现营业收入 258亿元 v 2008年，娃哈哈实现营业收入 328亿元，同比增长 27.2%；利润 50亿元， 比上年增长了 50.36%。国家统计局 2008年统计，娃哈哈位列中国最大 500家 企业集团第 155位，制造业 500强第 120位，大企业竞争力 500强第 51位。 v 2009年，娃哈哈有望实现营业收入 500亿元。 v 2010年集团实现营业收入 550亿元，利税 112亿元，上交税金 46亿元。公 司位列 2010中国企业 500强 141位，中国制造业企业 500强 64位，中国企业效 益 200佳第 25位，饮料加工业第 1位。在中国民营企业 500强中，娃哈哈营业 收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。 娃哈哈主要产品 宏观环境（ PEST模型） 1、政治环境 食品饮料行业是 “十一五 ”规划发展的重点行业之为食 品饮料行业的发展带来巨大的机遇。 v 在十一五期间继续提高生产总量，进一步调整产品 ，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培养大型企 业集团，实现产业升级。 v 娃哈哈作为校办工厂发展起来的民营企业，一直在 响应国家对于西部大开发和着重发展革命老区的政 策，早在 1944年就悄然起程，成为浙江省率先进入 西部，支持三峡工程的大型企业。 v2、技术环境 v 随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所 未有的提高。饮料产品的生产与包装技术不断升 级。 v 推进食品工业发展与信息化的融合，加快采用信 息化技术提升食品工业的技术结构水平，加快企 业技术创新和技术改造。 v 近年来食品饮料行业的新技术层出不穷，例如包 装设备新技术、低聚糖、浓缩乳清蛋白等添加剂 、水处理设备和技术、异型包装等。 v3、社会物质文化环境 v 最近几十年以来，中国的社会文化环境发 生了翻天覆地的变化。人们的生活方式也 发生了变化，人们更加注重 “自然、健康 ”的 生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料 企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消 费者生活理念，满足消费者的口味。 v 消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮 品使饮料行业仍有很大的发展空间。 4、产业环境分析 波特五力模型 微观环境分析v 1.潜在进入者分析 v 行业资本投入量要求较少，转移成本低，没 有政策的技术壁垒。 v 最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料 不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在 进入者想分一杯羹以谋取利益，这是需要娃 哈哈警惕的地方。 2.供应商分析 v 国内食糖供不应求，使饮料业的生产成本快 速增加 3.替代品分析 v 新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定， 新的热点和增长点不断出现，增加了娃哈哈 生存发展的压力 v 近年来饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、 葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始抢占果 汁的市场。 4、企业内部能力分析 v 销售渠道 销售网覆盖面广；忽略现代 KA 渠道，对渠道的控制力相对薄弱 v 广告投入度 强势的广告投入，密度大， 范围广 v 品牌运作 品牌管理处于初级阶段，但拥 有知名度 v 市场渗透率 能深入农村，大城市的市场 渗透力弱 （ SWOT A nalysis） v S： Strengths 优势分析 v W： Weaknesses 劣势分析 v O： Opportunities 机会分析 v T： Threats 威胁分析 企业内部环境 企业外部环境 S(优势 ) v 拥有发达的营销网络，销售能力强。 v 拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮 料研发监测仪器和加工工艺，技术实力强。 v 产品种类多，覆盖面广。 v 品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。 v 融资能力强，企业信誉度高。 v 公关能力极强，且拥有良好的政府关系。 v 拥有强势领导能力 O(机会 ) v 我国是人口大国，内需市场扩大。 v 我国饮料行业尚处于发展上升阶段，有巨大的增长空间。 v 今年来，我国饮料行业均以两位数高速增长。 v 钢材、水泥等原料价格下跌，无形中降低饮料企业生产线及 厂房投资成本 。 v 金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩 充提供机遇。 v 国家为刺激经济，推出 4万亿投资等刺激方案 W（劣势） v 传统的工作指令管理方式引发诸多管理问题，制约 了企业发展。 v 多年来的与达能的产权风波一定程度上影响娃哈哈 的发展 v 作为带有 “家族式 ”血统的娃哈哈，企业管理过程中 ，认为因素影响严重，成为了企业化管理的最大瓶 颈。 v 产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问 题时有发生 T（威胁） v 可口可乐、百事可乐的世界级实力雄厚的饮 料王国在中国的饮料市场份额日益扩大 v 以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品 牌在饮料市场上竞争 v 金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场 需求 营销 STP战略 v A、市场细分战略 v 在成熟的市场中，哇哈哈首先是利用成熟市 场潜在竞争者不感兴趣的特征，二是利用其 企业家独的视角来进行市场细分，要么是产 品市场大类的细分，要么是区域性市场的细 分。 市 场 分 析 B、目标市场战略 一、娃哈哈的集中性营销策略 娃哈哈从保健食品 儿童营养液起家。 1991年，娃 哈哈兼并杭州罐头厂之后推出了果奶、八宝粥等食 品饮料，自此在食品饮料业专注发展了 10余年，从 儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、乳酸饮料 、茶饮料、果汁饮料、功能饮料（营养快线 /奶咖） 等，正是它 10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮 料业得辉煌。 二、娃哈哈的差异化策略 娃哈哈可适当坚持差异化营销策略。面对同质化的 产品，饮料业的竞争日益激烈，百事可乐、可口可 乐、康师傅、统一四大巨头共分市场，基本没有国 内产品的立足空间。 于是娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村 市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因 素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。深入 农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中 城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争 对手的产品。 三、娃哈哈的多元化发展战略 1、 2002年娃哈哈开始进军童装产业，并希望借势 进入休闲装、男装和女装领域。但后来因为跨行业 运作的艰难性，使得服装业一直处于一种进退维谷 ，处境尴尬的状态。 2、最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业 。日化虽然利润空间极大，但其行业特性与饮料不 同，而且竞争强大，所以这几年来，娃哈哈并没有 冒然进军日化产业。 3、据相关资料显示，娃哈哈可能发展与饮料相关 的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。 四、娃哈哈的一体化战略 实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业 ，继续做强做大，如果哇哈哈想要向国际巨 头看齐，就必需扩展视野，进行资本运作。 有数百亿融资能力的娃哈哈，可以针对食品 饮料的上游和横向产业入股、并购。 五、娃哈哈成本领先策略 在食品饮料产业，娃哈哈始终如一的坚持总体成本领 先策略，这是娃哈哈取得持续成功的关键与核心。 无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原来材 料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活 动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从 财务损益表中的 销售费用、管理费用、财务费用和 成本费用角度分析，娃哈哈在每个环节、每个时刻 ，都在不知不觉仲贯彻实施者企业的总成本领先策 略。 个性化的战略定位首先需要确立企业的远 景目标，发挥其四大功能而推动企业发展 驱动功能 预期性的感知 有吸引力的市场 有可防御的竞争 优势 组织功能 1、决定各种决策的先后顺序 2、降低复杂度 整合功能 1、避免公司内部的人际冲突 2、公司形象 的传播和激励 识别功能 辨别将来可能的业务领域 企业远景目标 1、对未来环境的感知 2、公司在这种环境中 的先驱形象 4P营销组合 v 一、产品战略 v 针对消费对象，以及切合消费者的品味 ，改变矿泉水给人以落伍、低档的印象。水 无色无味，但又要强调富含矿物质。用水的 品质驱动市场，让水说话 。 二、价格策略 v 娃哈哈饮料的零售价在市场上主要在中等偏 上，价格比乐百氏等品牌略高，比依云等高 档品牌略低，以显示自己的价值。 三、广告与促销策略 v 1、广告创意策略原则：以理性诉求为主，以 感性诉求为主。 v 2、广告诉求目标：广大城市居民，办公室等 商业场所。 3、促销策略原则：正合为主，奇术争雄。用 常规方法加大产品的市场采纳广度，用出 奇制胜的手法，从众多竞争对手中凸现出 来，加大市场采纳深度。 四、渠道规划 v 1、主推代理制 v 要批发、直销相结合，优先给旅游景点、 学校附近、运动场所、街头大小商店、平价 超市和大型商场布货，对小摊小店批发，以 张贴娃哈哈招贴画为条件，开始时送其 3-5个 娃哈哈产品烘托气氛，吸引进货。 2、渠道支持 （ 1）销售娃哈哈饮料。交押金领取印有娃哈 哈 Logo和广告语的冰柜，销售娃哈哈数量达 标后冰柜即归摊贩主所有。 v （ 2）旅游景点垄断销售。借关系营销，在 重点旅游场所使娃哈哈饮料成为指定饮品。娃 哈哈出资为各景点印制门票，同时在门票上印 制娃哈哈饮料广告，形成一对一的营销效果。 v （ 3）累积分奖励批发商。为批发商确立几个 界限，每达到一个界限就能达到相应的奖励。 v （ 4）建立社区直销点，全线覆盖市场。 小组关注小组关注 v一、娃哈哈发展战略的分析建议 v 基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为：除了食品饮料 业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度 竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于 其优势。 v 日化项目停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只 负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降 低到最低限度。童装项目同样照此处理，很少的营业额要耗费很多的精 力，机会成本太大，不值得。 v 要实现 1 000亿元的战略目标，娃哈哈必须两条腿走路，实业经营加 资本经营。实业经营专注于战略，打造竞争优势，抢占市场份额，是稳 步发展的 “ 内生式 ” 增长；资本经营则是不断采用入股、并购等手段， 是自己不用费心经营的 “ 外延式增长 ” ，而且容易做到跳跃式的发展。 v 实业经营只需专注于食品饮料业，继续做强做大，就中国强大的内 需而言， 200亿元远远没有到 “