工作分析和招聘

工作分析、岗位评估和招聘 人力资源开发 工作分析获取信息在人事管理中 的应用 工作分析 工作说明书和资格描述 招 聘 定级 和 工资 考 核 培 训 什么是工作分析什么是工作分析 解决解决 “ 某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？ ” 和和 “ 什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？ ” 工作分析的原则工作分析的原则 针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人： 是分析而不是罗列：是分析而不是罗列： 以当前工作为依据：以当前工作为依据： 事实而不是判断：事实而不是判断： 岗位 /角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : - 工作是如何进行的 ?(工作环境 /组织结构 ) - 为满足主要的岗位职责 ,需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 /技能要求 工作分析 做什么 u 工作分析 -制定工作任务书的依据 u 工作分析应包括以下信息： u 工作职务名称 u 工作任务 u 完成任务必须进行的主要活动有哪些 u 完成任务行为难度分析：体力、精力、风险等 u 完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求 u 工作环境分析 资格描述 谁来做 u 资格描述 -为了说明完成工作所需人才的要求，是选聘 的依据。 u 应包括以下信息： u 知识水平：教育、培训、自我学习经历和成果 u 技能水平：行为技能（感知、表达、行为控制）、与工 作有关的技能（操作、管理技能）、应用计算机能力、 语言能力（本体语言使用和外语能力） u 经验 u 个人素质：才能、性格、体力和精力、价值观、思维方 式和态度、人际能力 岗位评估 - u 岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系 u 来 考察岗位的相对重要性 岗位评估方法 逻辑严密 , 结构清晰 对于不同的公司有借鉴意义 岗位评估模型 u 岗位评估模型 专业性知识技能 u 人际沟通技巧 u基本的 有效的沟通 重要的 通过逻辑和成熟 讨论产生影响 关键的 深入理解他人 成功影响他人 解决问题 管理的纬度 行动的自由度 u 工作分析的常用方法工作分析的常用方法 r工作实践法 r 直接观察法 r 访 谈 法 r 问卷调查法 r 典型事例法 实施过程 u1 2 3 岗位和组 织结构分 析 岗位评估 方法培训 和标准岗 位评估 薪酬设 计 实施 5 4 u项目计划 u小组选择 u管理和小 组沟通 请设计工作任务和资格描述 u1、办公室主任 u2、市场部主任 u3、秘书 u1 企业总体计划 （决策层） 人员需求预测： 企业发展 人员流动率 人才市场分析 工作任务书和 资格描述 各部门人员需求计划 人事部的招聘 计划书 内部应聘 外部招聘 考核 初选名单 企业招聘计划的形成与实施 招聘质量控制点 u渠道选择和质量 u应聘人员信息资料筛选和处理 u面试质量 招聘质量的控制点 渠道选择 u 内部和外边推荐 u 人才交流会 u 招聘广告： u 能够引起求职者对广告的注意 u 能够引起求职者对广告的兴趣 u 能够引起求职者申请工作的愿望 u 能够鼓励求职者积极采取行动 u 明确要求，避免不合格人员 u 传播企业文化 u 关注目标人群 u 成本节约 渠道选择 高级人员代理招聘机构 u猎头公司（ Executive Recruiters） 适合 对高级行政管理人员的招聘 u优点 ：省时、省力 u缺点 ： 监督不力或对需求人员的情况描述不 清，可能招错人；本公司易于成为猎头公司狩 猎的对象 渠道选择 高级人员代理招聘机构 u选择猎头公司： u确信你所找的这家机构能够合格 u会见直接负责你公司业务的人，谈清要 求，确保业务人员对要求准确把握 u收费情况明确 招聘质量的控制点 招聘信息筛选 u 重要信息摘要 u 评估简历和工作申请表 u 评估应聘者 u 按比例送使用单位选定 u 确定面试人选 招聘系统的研制原则 u关键性原则 -关键要素 u可操作性原则 u行业特殊性原则 u定性与定量相结合的原则 u共同性与特殊性相结合的原则 胜任特征的基本结构 u技 能 : 将事情做好的能力 u知 识 : 对某一职业领域有用的信息 u社会角色 : 一个人力图向他人呈现的形象 u自我形象 : 对自己身份的认识或知觉 u特 质 : 典型的行为方式 u动 机 : 决定外显行为的自然稳定的思想 能预测成功的二十项胜任特征 u 成就特征 : 成就定向、主动性、关注质量秩序 u 助人特征 : 人际理解、客户 -服务定向 u 影响特征 : 影响、组织意识、建立关系 u 管理特征 : 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 u 认知特征 : 专长、分析思维，概念思维、信息寻求 u 个性特征 : 自信、自控、灵活性、组织承诺 面试 质量保证 u u 应试人所求职务的工作任务书和 u 面试资料 资格 描述 u 准备 应试人求职材料 u 评审人应填表格资料 u 应试人所需进行性向测试材料 面试 质量保证 才干面试 u面试的独立性 ：发现求职者的思维、感 觉和行为是否符合职位要求。 u先问开放性问题，多听少说 u关注细节 u对关键素质和思维方式提问，不是答案 ，而是思路。 才干面试 奋 斗才干 成就 能 动 竞 争 信仰 使命 服 务 道德 思 维 才干 专 注 责 任 理念 业绩导 向 创 造 积 极 人 际 才干 取悦 体 谅 个性尊重 伯 乐 激 发 团队 合作 u1 多种测评手段的使用情况 面试 u通过对应试者外部行为特征的观察、过 去行为的考察以及假想事件的分析与处 理来评价一个人的素质； u以观察和谈话为主要工具； u考官与应试者有双向沟通性。 诸葛亮的识人策略 u问之以是非以观其智 u穷之以词以观其变 u咨之谋以观其识 u告之以难以观其勇 u敬之以酒以观其德 面试 质量保证 u对准焦点：对任务的完成资格审定 u要素问题反复核对 u重视 “虚 ”点 -价值观、心态、合作性 u评审小组成员搭配合理，重视看法差异 u方法多样 有效的面试考核要点 u1、 表层素质核对 ：知识、技能 u 学历、经历 u2、 深层素质考核 ：态度 u 情商、思维方式 u3、 价值观： 动机、品格 招聘 一个人的品性比他的知识更重要，招聘的目 的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具 备合适思维方式的人。 招聘杰出人才主要是找思维方式、态度和 品格这些软件。 Peter Carbonara 有效的面试 掌握面试程序的技巧 u 1、测评人员就位，分发结构化面试评分表和面试题本 u 2、导员将考生引入考场，相互介绍； u 3、 主试开始轻松的交谈，消除考生的顾虑； u 4、 说明考试的总体时间和问题数，希考生把握时间； u 5、 测评人员按程序与考生进行面试谈话； u 6、 测评人员根据考生回答问题的质量进行评分； u 7、 核分员分阶段收取评分表，统计评分结果； 有效的面试 建立信任的技巧 u开始阶段，主试问一些轻松的问题 u注意与考生的目光接触，以激励考生发 表自己的看法； u对 考生的回答表示鼓励 有效的面试 提问、追问和插话的技巧 uq事先熟练掌握题库内容，用自然语言 提问； uq追问时以重在行为表现，是补充，不 要喧宾夺主； uq插话是描述性、而非判断的，平等的 、而非权威的。 问题？ u问： u1、有能力、有品格、认同企业文化的人 肯定是首选人员。 u2、无能力、无人品的人肯定不用。 u3、能力高、人品低和能力低、人品高的 人如何取舍？ ！ u。 高级经理人甄选？高级经理人甄选？ u 价值认同 能力 高品格、 高能力 低品格 低能力 低品格 高能力 高品格 低能力 韦尔奇观点韦尔奇观点 u高级管理人员的选择，是公司最大的风 险投资 u唯独无德有才的人，才是最有迷惑力和 破坏力的。发现一个，开除一个。 。 u。 高层和低层选择权重 核心层 深层 表层 高层 低层 全脑人才平面 u人才特点不同： u 感知方式、 u 思考方式、 u 情感方式 u 行动方式 u组合人才是互补性 u1 思维 u1 思维 职业人才平面 感知方式 倾 向 思 维 方式 情感方式 感官型 S 内向 I 逻辑 型 J 行 动 p 理性 T 直 觉 型 N 外向 E 想象型 T 思考 T 感性 F 行为方式 人才的 16种类型 u ENTJ 带头人 ENFJ 受人喜欢的人 u EFSJ