知名咨询公司——定岗定编操作及案例分析

n 定岗操作示例 定岗流程 1、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 3、依据上述 流程设计组织 架构， 2、明确主要 工作流程，包 括主要流程、 辅助流程及子 流程 4、 明确企业 的管控模式， 界定总部和下 级部门之间的 权力划分 5、 界定各部 门关键职责分 工及其相互关 系 6、 依据关键 职责设置关键 岗位 7、 依据关键 岗位设置辅助 和支持岗位 8、 依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整 从企业集成的业务模式出发，设计组织架构 组织结构： n 职能设计； n 权力架构； n 组织形式； n 绩效管理 n - 业务流程： n 价值链； n 业务流程； n 辅助流程 n - 公司策略： n 远景、使命 n 市场策略 /目标客户； n 竞争战略； n 业务组合； n - 信息系统： n 数据库和信息系； n 网络管理 n - 企业战略 业务流程 信息系统 组织架构 集成的业务模式 集团化公司管理的基本模式 n 公司愿景及战略目标； n 业务模式及组合； n 商业计划 n 总部及各业务模块核心职能； n 组织及公司治理结构； n 集团财务管控； n 绩效管理评估机制 n 人力资源规划； n 员工及骨干人员队伍； n 人力资源管理体系 n 一体化的信息平台； n 实现信息共享； n 支持科学决策 业务管控模式 人力资源体系 信息支持系统 发展战略 近期目标 远期目标 某城市商业银行的愿景和近期战略 公司愿景公司愿景 : “ 将本银行建设成为民族 金融业中的精品银行 “ 公司的近期战略： “ 通过： 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞 争力； 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。 ” 示例 毛 利 基本活动 市场营销 /销售 存款业务 贷款业务 中间业务 售后服务 辅助活动 财务管理 产品开发 人力资源管理 企业的基础设施 客户服务 银行业务价值链示例 利用 价值链 分析并确定企业的主要工作和辅助工作 示例 确定流程层次及其关键成功因素 n 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体， 而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分 成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。 n 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分 重要的作用，决定了流程的成功与否。 n 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 主要流程 B 主要流程 C 子流程 A1 子流程 A2 辅助流程 1 辅助流程 2 子流程 B1 子流程 B2 明确主要增值活动、业务流程和辅助流程 n 以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下： 管理支持流程 预算管理和财务核算 人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励） 综合行政事务管理 （秘书、文档） 业务流程 信息系统建立和维护 （设备、网络、人员） 安全保卫（安全设备、人员） 公共关系管理 （政府、媒体、客户） 风险管理 新产品设计开 发 业务流程 设计 市场营销 客户服务 资产保全 企业文化的建立和宣传 战略规划和调整 (市场信息收集、分析，新的方案拟订） 审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架 构 某城市商业银行组织结构图 支行 董事会 行长 副行长 监事会 会 计 部 国 际 业 务 部 个 人 业 务 部 资 产 保 全 部 计 划 财 务 部 保 卫 部 人 事 部 营 业 部 科 技 部 稽 核 部 研 究 发 展 部 办 公 室 公 司 业 务 部 信 贷 管 理 部 股东大会 示例 根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理 模式为操作管理型 三 种 不 同 的 管理模 式 对比 总部的核 心职能 管理目标 总部与下 属分公司 的关系 财务管理型 战略管理型 以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。 以战略规划进行管理 和考核，总部一般无 具体业务管理部门。 通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 操作管理型 投资回报； 通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。 公司业务组合的协调 发展； 投资业务的战略优化 与协调； 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的 统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集 中控制与管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制 /战略； 营销 /销售； 网络 /技术； 新业务开发； 人力资源。 分 权 集 权 示例 公司业务部的关键职责 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完 成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务 发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生 涯设计 ,不断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 示例 同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关 系 公司业务部的决策流程和汇报关系 6、 营销总行本级客户并协助支行进行行 业营销 职责 董事会 总经理 分管副总 其它部门 一 、策略议题 1、 中长期业务发展规划 2、 产品发展战略 3、本部门 年度财务预算 二、 营运议题 1、 编制年度综合经营计划，组织对各支 行的经营考核工作 2、新 产品的研发和宣传工作 3、 组织重点客户的营销，开发优质 行业的优质客户 市场部 4、 具体操作优质行业、优质客户的 服务、贷款发放等 5、 组织公司业务的培训 决定权 复核权 审核权 建议权 复核权决定权 建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权 参议权 建议权参议权 参议 权 示例 建议权 审核权 审核权决定权 n 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职 责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成 岗位职责 行长 副行长 副行长 公司 业务部 个人 业务部 国际 业务部 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 科技部 内勤岗 示例 行业 1 行业 2 行业 3 n 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运 用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。 综合运用各种定岗方法 比照 定岗 n 定编操作实例 定编流程 1、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2、确定公司 业务人员的人 均财务指标， 收集公司相关 历史数据及本 行业相关财务 指标 3、依据公司 年度财务目标 、人均财务指 标，参考公司 历史数据和行 业数据来确定 公司业务人员 的人数 4、 依据本行 业业务人员与 职能人员比例 ，参考公司历 史数据， 确定 本公司的职能 人员数 5、 依据本行 业业务和职能 人员与管理人 员比例，参考 公司历史数据 ， 确定公司的 管理人员数 6、将业务、 职能和管理三 类人员数总和 ，得出企业员 工总数 8、根据前述 同样的原则， 将员工总数在 各部门之间进 行分配 7、对照其他 因素如员工流 动性、人工成 本等对预测员 工人数和结构 进行再调整 9、在企业内 进行试运行， 对运行结果进 行再调整 员工人数设计涉及的主要方面 n 员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方 面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 员工人数设计的前提条件 n 与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。 通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与 员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。 n 对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。 对业务发展数据作出预测，业务发展数据 可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 n 员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。 这分为两种情况，一种是员工工作模式 不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项 目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下 的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 未来人员数量 假设条件 员工总数设计的基本原则 例 注 :这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 v 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定 v 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定 v 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量 计算业务人员数量的关键指标 n 价值量指标。价值量指标。 这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为 企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。 n 工作量指标。工作量指标。 这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲 ，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构 对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以 考虑给出符合其特点的工作量指标。 选择人均经营利润作为价值指标 商 业计 划 书 中的 量化目 标 经营 收入 经营 成本 经营 毛利 经营费 用 经营 利 润 投 资 收益 管理 费 用 财务费 用 税前利 润 人 员费 用 各 业务 板 块业务 目 标 v 选择经营利润作为价值量指标。选择经营利润作为价值量指标。 能 够反映业务人员创造价值的指标主要 有两个： 经营毛利（不含投资收益） 、经营利润（不含投资收益） 。前者 只反映了业务人员所创造的价值；而 后者不仅考虑业务人员所创造的价值 ，同时还考虑了创造这些价值的直接 经营费用。 为此，二者相比，人均经 营利润作为衡量业务人员创造价值的 指标更为全面、合理。 v 经营利润指标不包括投资收益、利经营利润指标不包括投资收益、利 息等收入。息等收入。 其定义为： 经营利润经营毛利经营费用 。 某集团贸易类人员数量设计方案比较 方案方案 人均年人均年 经营经营 利利 润润 增增 长长 率率 1 12.2 2 10.6 3 6.3% 贸易板块预测 方案一 方案二 方案三 方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二 v 三种方案主要是基于对人均年经营利 润增长率的不同预测，各项预测的依据 在后面有详细解释； v 二种方式主要是基于对业务人员 分流幅度的不同预测。具体请参照后 面的具体解释。 方式方式 业务业务 人人 员员 中不适用比中不适用比 例例 1 27 2 10% 贸易类业务人员数量预测 假 设 条件 2005年人均 经营 利 润 比 2002年提高 41% 按照相同的年增 长 率 12.2% 数据来源： 2002年数据来自财务部 人员数量预测人员数量预测 已知条件 2002年 经营 利 润 （万元） 52060 2002年 业务 人 员 数（人） 1189 2003年 预测经营 利 润 （万元） 64461 2004年 预测经营 利 润 （万元） 72525 2005年 预测经营 利 润 （万元） 80063 预测结 果 2002 2003 2004 2005 总经营 利 润 (万元 ) 52060 64461 72525 80063 人均 经营 利 润 (万元 ) 44 49 55 62 人数 (人 ) 1189 1312 1315 1294 假设条件解释说明 （ 1） 2005年人均经营利润比年人均经营利润比 2002年提高百分比年提高百分比 41。 这主要是基于以下两个 方面的原因：公司 2002年业务人员人均经营利润 44万元，市场上服务行业业 务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于 Saratoga Institute 数据调查， 按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在 于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们 采用国外服务行业数据作为参照。 )，目标是到 2005年，达到二者的平均值 62万元。 2002年数据 市 场 参照数据 44万元 80万元 2005年目 标 数据 62万元 提高 41 （ 2）年平均增长率。）年平均增长率。 是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年 人均经营利润比 2002年提高 41， 2003 2005年，年平均增长率为 6.3%。计 算过程如下，设定年增长率为 p,则： 44(1 p)3 =44(1 41%) 所以： p = 12.2% 业务人员数业务人员数 人员结构比例 员工总数员工总数 一般专业人员数一般专业人员数 业务管理人员数业务管理人员数 管理人员比例（）管理人员比例（） 职能人员数职能人员数 一般职能人员数一般职能人员数 职能管理人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例 （）（） 业务人员与业务人员与 职能人员职能人员 比例（）比例（） 两者之和两者之和 员工数量预测解释说明 历 史数据 市 场 参照数据 1： 1.94 1:4.85 2005年目 标 数据 1:3.4 历 史数据 市 场 参照数 据 1： 4.2 1:7 2005年目 标 数据 1: 5.6 （ 1）职能人员与业务人员比例。）职能人员与业务人员比例。 我们主要参照两方面 数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员 之比约为 1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参 照数据约为 1:4.85 (数据来自 Saratoga Institute)，取二者 的平均值， 2005年职能人员与业务人员比例为 1: 3.4。 （ 2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。）业务人员中管理人员与非管理人员比例。 我们采 用同样的方法，如右图， 2005年目标比例为 1:5.6。这 里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经 理、副经理。 （ 3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。）职能人员中管理人员与非管理人员比例。 我们 采用同样的方法，如右图， 2005年目标比例为 1:5.5。 这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理 、副经理。 历 史数据 市 场 参照数 据 1： 3.9 1:7 2005年目 标 数据 1: 5.5 注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标， 2005年目标是结合集团现状后的折中目标。 2005年 贸易类员工结构预测 贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数： 1537* 贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数： 452 非管理人员数量： 1304 管理人员数量： 233 非管理人员数量： 382 管理人员数量： 70 为假设条件 职能人员：业务人员 （ 1） 1： 3.4 管理人员 :非管理人员 （ 2） 1： 5.6 管理人员 :非管理人员 （ 3） 1： 5.5 * 2005年预测数为 1294人，考虑到其他因素的 243人这里的业务人员总数为 1537人。 共 1989人 最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果 人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整 费用单位：万元；人数单位：人 类别 2