第2章 (3.1)绩效管理工具11

第二章 绩效管理工具 目 录 第一节 目标管理 第二节 标杆管理 第三节 关键绩效指标 第四节 平衡计分卡 FANG 第二章 绩效管理工具 FANG 图 2 1 绩效管理工具的演变 第二章 绩效管理工具 FANG 表 2 1 绩效管理工具的比较 工具名称 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 时代 50-70年代 80年代 90年代以后 性质 管理思想：重视工作与人的结合 指标分解的工具与方法将战略与考核指标结合 集大成的理论体系将战略管理与绩效管理有机结合 对象 个人 组织、群体、个人 组织、群体、个人 特征 员工参与管理 体现 “我想做 ” 自我管理与自我控制 战略导向 指标的承接与分解 指标层层分解、层层支撑 战略导向 目标的共享与分享，承接与分解 强调因果关系、平衡 关注 管理、考核（关注结果） 考核、管理（关注结果） 管理、考核（关注过程和结果） 要素 目标 指标 目标值 战略 关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标 使命、核心价值观、愿景、战略 客户价值主张、四个层面 目标、指标、目标值、行动方案 指 标 设 计 根据组织目标 由上下级协商确定 根据战略 自上而下层层分解 根据使命、核心价值观、愿景、战略、 客户价值主张等依据目标分层分别制定 关 系 指标之间基本上独 立 彼此没有联系 指标之间基本上独立 彼此没有联系 因目标的因果关系 导致四个层面的指标之间有关联性 类 型 侧重定量指标 无前置指标和滞后指标分 强调客观指标 有前置指标和滞后指标之分 客观指标、主观判断指标 第一节 目标管理 一、目标管理概述 二、目标管理的实施 （一）目标管理成功的先决条件 （二）目标管理的具体实施 三、对目标管理的评价 FANG 一、目标管理概述 目标管理 （ Management by Objectives， MBO），是 1954年由美国 著名的管理学家彼得 德鲁克在 管理的实践 （ The Practice of Management）一书中提出的。 所谓 目标管理 ，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级 一起协 商 ，根据组织的使命确定一定时期内 组织的总目标 ，由此决定上、下级 的 责任和分目标 ，并把这些目标作为 组织经营、评估和奖励 的标准。 FANG 定义 这是我们在所有考评方法里竭力推荐使用的一种方法 来源 一、目标管理概述 195年 彼德 得鲁克 管理的实践 提出 “ 每一项工作都必须 为达到总目标而展开 ” ； 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 提出 “ 综合与 自我调整 ” 自下而上制定管理目标 ； 1961年 爱德华 施莱 成果管理 中提出 目标是自上而下制定的 ； 1964年（ 67）乔治 奥迪奥恩 管理目标的制定 提出 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据 每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用 这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的 贡献。 ” 二、目标管理的实施 最 有效 的 管理作风 组织 层次分明 管理工作的 反馈 FANG （一）目标管理成功的先决条件 二、目标管理的实施 FANG （二）目标管理的具体实施 计划目标 实施目标（检查和自我调节） 评价结果反 馈 二、目标管理的实施 （二）目标管理的具体实施 请大家根据自己的了解 思考： 1、 在这些流程里，现在 企业的目标管理中通常缺少哪些步 骤？ 2、这些步骤的缺失将导致什么后 果？ 案例： 如何衡量一个技术主管在这个季度里，面对下面三个目标的完成情况 。 二、目标管理的实施 （二）目标管理的具体实施 如何评价目标 例子：技术主管 目 标 结 果 提前 15天为销售小组提供建 议书 5份建议书中 3份被接受， 2份经修改后 接受，均提前 15天 协助销售进行谈判 为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析 利用时间做技术简报 充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确 首先，明确技术主管要做的三件事情（三项目标）： 二、目标管理的实施 （二）目标管理的具体实施 如何评价目标 案例分析： 运用目标管理原理分析。 第一个目标，每次都提前 15天为他的销售小组提供标书，就是 技术达标的方案。 第二个目标，要协助销售进行技术谈判。 第三个目标，要利用时间做技术简报。 第一项：他达到了。因为，每次都提前 15天为销售小组提供建议 书，五份建议书中有三份被接受了，两份经过修改后也被接受了 ，而且，每份建议书都提前 15天。他每件事情都达到了，他得 3分 ，这是达标。为什么不是 5分？（但有时候会得到 4分，为什么） 二、目标管理的实施 （二）目标管理的具体实施 如何评价目标 其次，考评期结束时，拿这些目标来衡量，分析结果： 第二项：协助销售进行技术谈判，这个指标经过衡量，是超过了 。因为，他为销售及时提供了竞争对手的技术信息，协助销售进 行谈判。他做的不仅如此，还自己积极主动对这些销售竞争对手 作出了分析。他不光看他本部门、本公司产品的技术，还帮助销 售小组分析竞争对手，哪些技术信息好，哪儿有劣势，积极主动 的做了一些事情。 那这项目标就写超过，超过可能代表分。 案例分析： 运用目标管理原理分析。 第三项：利用时间去做技术简报，这是技术部门必须做的一件事 情。这里衡量的是部分达到。什么意思？他充分利用时间了，去 做技术简报了，但是有时是由于出差，或者由于别的事情他就耽 误了。比如，两个月才做一次技术简报，他没有达到标准，这时 候就评 2分了，如果他从不做技术简报，那就是 1分了。 二、目标管理的实施 （二）目标管理的具体实施 如何评价目标 其次，考评期结束时，拿这些目标来衡量，分析结果： 案例分析： 运用目标管理原理分析。 二、目标管理的实施 （三）目标管理成功实施的关键点 三、对目标管理的评价 1、重视激发员工内在潜力 目标管理 重视人的因素，强调 “目标管理和自我控制 ”，通过让下 属参与、由上级和下属经过 协商共同确定 绩效目标，来激发员工的工 作兴趣和价值，在工作中实行 自我控制 ，满足其 自我实现 的需要。 2、有利于组织目标的实现 目标管理通过 专门的过程 ，组织各级主管及成员都明确了组织的 目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。 3、有利于改进管理方式和改善组织氛围 FANG 优 势 三、对目标管理的评价 1、对目标管理人性假设的质疑 忽视了组织中的 本位主义 及员工的 惰性 ，对 人性的假设 过于乐观， 使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2、实施目标管理的成本过高 目标商定需要上下沟通、统一思想，需要 耗费大量 的 时间 和 成本 。 3、目标及绩效 标准难以确定 。 4、容易导致短视行为 目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择 短期目标 ，从而导 致企业内部人员为了达到短期目标而 牺牲长期目标 。 FANG 质 疑 【 案例说明 】 目标管理的缺点 短期行为 一个足球队的教练，从俱乐部老板那儿得到了这么一个指示：俱 乐部的老板要求他，在今年的赛季结束之前，必须要让他的球队进多少 个球，并且球队要从甲升为甲。如果这个教练以这个指示为目标， 那么他会让什么人上场去踢球？ 三、对目标管理的评价 为了达到这个目标，谁有把握能踢进去球就会用谁，就是让那些老 队员上场。他牺牲了年轻的队员，那些新人就坐冷板凳了，因为，新队 员不能保证会进球。 结果，教练最后及时地完成了任务，球队由甲升为了甲，教练 也升了级。但他牺牲了这个队伍的什么呢？长期的发展。其实这也是目 标管理最大的缺点，即短期行为。企业的目标和考评期定得越短，员工 越容易冲着这个短期的目标去努力，而放弃一些长远的东西。 避免办法： 在绩效考核中，一边实行目标管理，今年就完成今年的指标，达标 了就是好；一边加上另外一个模块 技能评估及员工发展规划 。这个发展规划是长期的，将这个长期的规划跟短期的目标配套使 用。在表格中怎么体现？ 第一张表格是今年的目标达没达到。然后，换一张表格，除了达到 今年的目标外，在未来三到五年中有什么发展计划，而且还要列一 行，为了达到三到五年这个目标，从现在开始要掌握哪些技能。 这两种模块配套使用，某种程度上可以降低这种短期行为带来的危 害。 【 案例说明 】 目标管理的缺点 短期行为 三、对目标管理的评价 第二节 标杆管理 一、标杆管理概述 （一）标杆管理的含义 （二）标杆管理的类型 二、标杆管理的实施 三、标杆管理的评价 FANG 一、标杆管理概述 标杆管理 （ benchmarking）的概念可概括为：不断寻找和研究同行 一流公司的 最佳实践 ，并以此为 基准 与本企业进行 比较 、 分析 、 判断 ， 从而使自己的企业不断 得到改进 ，进入或 赶超一流公司 ，创造优秀业绩 的 良性循环过程 。 其核心是向业内外最优秀的企业学习。 FANG （一）标杆管理的含义 五阶段标杆学习（ The Five-Stage Benchmarking Model） 一、标杆管理概述 内部 标杆管理 竞争 标杆管理 职能 标杆管理 流程 标杆管理 FANG （二）标杆管理的类型 二、标杆管理的实施 FANG 确认标杆管理 的目标 确定比较目标 收集与分析数据 确定标杆 系统学习和改进 评价与提高 1.发现瓶颈 3.数据收集2.选择标杆 4.比较与分析 确定绩效标准 6.采取行动并及 时反馈信息 全面了解企业现状 审视企业战略及策略 绘制流程图，分析诊断关键 业务流程 找出需设立标杆的内容及领 域（各类绩效指标） 根据企业实施标杆超越的 具体目标： 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆 收集标杆数据 收集实施标杆超越的部门或 企业的各类数据 通过多种途径进行各类数据 的收集 5.内部 沟通与交流 找出绩效水平的差距所 在 分析差距产生原因 设计标杆超越的绩效标 准 自上而下就标杆超越的 实施进行沟通 讨论并适时调整绩效标 准 确认各层级的绩效标准 制定具体实施的推进方 案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息 持续循环的标杆超越 补充：以标杆超越为基础设计绩效考核体系 二、标杆管理的实施 FANG 标杆管理存在的缺陷 标杆主体 选择缺陷 标杆瞄准 的缺陷 标杆瞄准 执行成员 选择的缺陷 过程调整 的缺陷 忽视创新性 的缺陷 三、标杆管理的评价 首先，标杆管理是一种 绩效管理工具 。 其次，标杆管理有助于 建立学习型组织 。 最后，标杆管理有助于企业的 长远发展 。 FANG 第三节 关键绩效指标 一、关键绩效指标的基本内涵 二、基于关键绩效指标的绩效 指标体系设计 （一）关键绩效指标的确定 （二）一般绩效指标的确定 三、指标类别与员工责任 FANG 一、关键绩效指标概述 关键绩效指标 （ key performance indicators， KPI）是指将组织 战略目标经过层层分解而产生的、具有 可操作性的、用以衡量组织战略 实施效果 的关键性指标体系。 其目的是建立一种机制，将组织战略转化为 内部过程和活动 ，不断 增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。 FANG 真正的 KPI必须满足三个条件： 1 、必须反映组织的目标； 2 、对组织的成功是关键的； 3 、一般是可以量化的。 1、关键绩效指标的内涵 KPI（ Key Performance Indicators）：即关键绩效指标， 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的 战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 通常情况下， KPI是用来反映策略执行效果。 FANG 我们给出一个好理解的： 一、关键绩效指标概述 1、关键绩效指标的内涵 FANG 一、关键绩效指标概述 2、关键绩效指标的类型 FANG 一、关键绩效指标概述 2、关键绩效指标的类型 目标 关键绩效指标范例 作用 财务 指标 侧重与公司会计职责一致 的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 确保创造财务价 值 经营 指标 侧重在日常经营运作流程 以及跨职能 /跨业务辅助流 程中的创造价值 新品收入占总收入的份 额 细分的市场份额 新渠道的收入份额 确保近期和远期 的侧重点 服务 指标 提供客户对公司经营注意 度 /满意度的看法 客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、 公司形象 确保近期和远期 的侧重点 管理 指标 培养与保留人才 员工满意度指数 关键人才流失率 员工培训与发展 包括对公司业绩 评判的内部和外 部评判 表 2 2 关键绩效指标类别 FANG 关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标 关键绩效指标体系通常是采用基于战略的 成功关键因素分析法 来建 立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场 领先的 关键成功领域 （ key result areas, KRA）；再把关键成功领域层 层分解为 关键绩效要素 （ key performance factors, KPF）；为了便于 对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即 关键绩 效指标 。 二、关键绩效指标体系实施 二、关键绩效指标体系实施 FANG 1.企业级关键绩效指标的确定 确定关键成功领域 确定关键绩效要素 确定关键绩效指标 得出企业级关键绩效 指标汇总表 如何确定关键成功领域？ 二、关键绩效指标体系实施 FANG 确定关键成功领域 优秀 制造 企业 技术支持利润与增长 市场领先人力资源 客户服务 优秀制造 图 2-3 某制造业企业关键成功领域的确定 二、关键绩效指标体系实施 C 对关键成功领域进一步分解，对模块进行 解析和细化，即确定 KPI要素。 KPI要素为 我们提供了一种 “描述性 ”的工作要求 ，是 对 维度目标的细化 ； 如何确定确定关键绩效要素 ？ 二、关键绩效指标体系实施 C FANG 图 2-4 某制造业企业关键绩效要素的确定 确定关键绩效要素 资产管理 利润 质量控制 成本 交货 响应速度 服务质量 主动服务 市场份额 销售网络的有效性 员工满意度 新产品开发 核心技术的地位 国产化 员工开发 优 秀 制 造 企 业 客户服务 市场领先人力资源 优秀制造技术支持利润与增长 二、关键绩效指标体系实施 确定 KPI指标。 对于一个要素，可能有众多 用于反映其特性的指标 ，但根据 KPI考核方 法的要求和便于考核人员的实际操作，我 们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI指标。 如何确定关键绩效指标？ 二、关键绩效指标体系实施 FANG 图 2-5 某制造业企业关键绩效指标的确定 确定关键绩效指标 市场 领先 市场份额 目标市场占有率 销售增长率 销售网络的有效性 销售计划完成率 货款回收率 业务拓展效率 二、关键绩效指标体系实施 FANG 表 2 2 某制造业企业企业级关键绩效指标汇总表 得出企业级关键绩效指标汇总表 关 键 成功 领 域 关 键绩 效要素 关键绩效指标 优秀制造 质量控制 来料批次通过率 次品废品减少率 成本 单位产值费用降低率 交货 准时交货率 市场领先 市场份额 目标市场占有率 销售增长率 销售网络的有效性 销售计划完成率 货款回收率 业务拓展效率 技术支持 新产品开发 新产品开发计划完成率 新产品立项数 核心技术地位 设备维修平均时间 与竞争对手产品对比分析 国产化 国产化的费用节约率 国产化率 二、关键绩效指标体系实施 案例： 案例背景：某企业在过去几年的经营中，效益不断程上升趋势，可 近来却发展缓慢，于是公司开会讨论如何有效的解决这个问题。 第一步：用头脑风暴法搜集相关信息。 二、关键绩效指标体系实施 （确定关键成功领域） 第二步：运用鱼骨图法，寻找主要影响因素 将上述因素归纳成为四个方面：产品质量、生产技术水平、售后 服务和人力资源管理。并且每一项都具有很多子因素。如下表： 二、关键绩效指标体系实施 绩 效 管 理 LHR 第三步：运用鱼骨图形式表示治疗行动计划 二、关键绩效指标体系实施 （确定关键绩效要素） 绩 效 管 理 LHR 第四步：根据三步，得出治疗指标鱼骨图 二、关键绩效指标体系实施 （确定关键绩效指标） 二、关键绩效指标体系实施 思考： 请用鱼骨图画出在评选 “优秀班集体 ” 这一班级目标的指导 下，实现该目标的关键成功领域、 关键绩效要素和关键绩效指标。 民主 细致 响应 参与 近期 中期 远期 团日活动 班级聚会 班干部 积极分子 风气 舆论 星 级 宿舍 团 日活 动 出勤率 上 课 活 跃 程度 班干部作用 校园活 动 个人成 绩 班 级 成 绩 纪 律 优 秀班集体 集体荣誉 班 风 成 绩 凝聚力 优秀班集体关键绩效要素的确定 班级制度 集体荣誉感 同学满意度 开展频率 好评情况 主动参与 学习效果 宿舍文明 生活作息 优秀 班 集 体 文体活动 学风 班风生活 学习纪律 学习目标 二、关键绩效指标体系实施 仅供参考： 班级制度普及率及其执行率 有较高集体荣誉感的同学占比 同学满意度综合指数 开展频率 好评情况 主动参与 学习效果 宿舍文明 生活作息 优 秀 班 集 体 文体活动 学风 班风生活 学习纪律 学习目标 FANG 2部门级关键绩效指标的确定 首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。 对关键绩效指标进行分解通常有两条主线： 一是按照 组织结构分解 ；二是按主要 流程分解 。 3个人关键绩效指标的确定 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关 键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。 二、关键绩效指标体系实施 一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开 来讲，事实上一般绩效指标的确定 并不是一个独立的过程 ，而是与关键绩 效指标的确定共同进行。 一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括 部门级 一般绩效指标和 个人 一般绩效指标两部分。 FANG （二）一般绩效指标的确定 二、关键绩效指标体系实施 三、指标权重与员工责任 FANG 通常一个岗位的关键绩效指标的数量 控制 5-10个 。指标过少可能 导致重要重要工作遭到忽略，指标过多可能出现指标重复现象，并且 可能分散员工的注意力。 每个指标权重一般不高于 30%，但是也不能 低于 5% 三、指标权重与员工责任 FANG 一般来说，高层管理者由于对 企业的整体经营 管理负责，因此对财 务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的 权 重较大 。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。 财务类指标 经营 /服务类指标 管理指标 总经理 销售部长 生产部长 品质部长 30% 50 20 70% 20 10 40% 40 20 60% 30 10 图 2 10 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 FANG 在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不 同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门 （销售等）比后端部门（生产等）的 财务指标权重 大；职能部门一般情 况下财务指标权重偏小，经营、服务 指标权重最大 。 财 务 类 指 标 其 它 指 标 60% 20% 40% 10% 销售经理 客服经理 研发经理 企划经理 40% 生产经理 图 2 11 关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配 三、指标权重与员工责任 第四节 平衡计分卡 平衡计分卡的演变 FANG 突破性业绩 = 描述 战略 + 衡量 战略 + 管理 战略 突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织 衡量 描述管理 如果你不能 衡量 ，那么，你就不能 管理； 如果你不能 描述 ，那么，你就不能 衡量 协同 整合 平衡记分卡问题的提出 一方面，传统的单一财务考核体系只提供了关于 企业的有限财务信息。 另一方面，传统的单一财务考核体系偏重有形资 产的考核和管理 。 如果我们深入考察就会发现，财务报告的效能在下降，它对一 家公司真正价值的测量日趋片面。于是我们开始减少对其重视 程度，转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发 、顾客满意度、员工满意度等。 史蒂夫 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7 FANG 57 价格价格 质量质量 时间时间 服务服务 伙伴关系伙伴关系 品牌品牌功能功能 总成本最低战略 /产品领先战略 /全面客户解决方案 /系统锁定战略 运营管理 流程 客户管理 流程 创新 流程 法规与社会 流程 人力人力 资本资本 信息信息 资本资本 组织组织 资本资本 长期股东价值长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会增加收入机会 提高客户价值提高客户价值 使使 命命 核心价值观核心价值观 愿景愿景 战略战略 集管理学之大成的一种新的管理平台 平衡计分卡 FANG 图 2 10 战略地图四个层面之间的关系 平衡计分卡 FANG 图 2 11 战略地图四个层面中目标之间的因果关系 平衡计分卡 FANG 图 2 15 客户价值主张的维度 客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式，是企业经过战略分析，在 界定细分市场和目标客户的基础上，为客户提供的一整套有关产品与服务 特征、关系和形象等方面的独特组合。 平衡计分卡 FANG 图 2-16 内部业务流程的维度 平衡计分卡 FANG 图 2 17 三种无形资产 平衡计分卡的框架及其构成要素 1、平衡计分卡的框架 狭义的平衡计分卡由财务、客户、内部业务流程以及学习 与成长四个层面构成，是通过将战略地图四个层面的目标转 化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理 工具。 平衡计分卡的表现形式是一张二维的表格（ p79） FANG 平衡计分卡 的关键要素 使使 命命 战略战略 愿景愿景 财务 层面 客户 层面 内部 流程 学习 成长 核心价值观核心价值观 目标 指标 目标值 目标 指标 目标值 行动方案行动方案 目标 指标 目标值 行动方案行动方案 目标 指标 目标值 行动方案行动方案 战略主题 预算预算 预算预算 预算预算 目标及其类型： 目标是组织在一定 时期的特定绩效领域 内所希望取得的 理想成果。 长期、中期和短期目标 组织、部门和个人目标 共享、分享和特有目标 2、 平衡计分卡 的构成要素 组织、部门和个人目标 共享、分享和特有目标 实现战略所需 做好的事项 平衡计分卡 FANG 图 2 18不同的价值创造周期 财务和非财务指标 客观和主观判断指标 前置和滞后指标 计分卡和仪表盘指标 评价和监控指标 指标及其类型 指标是衡量目标实现程度 的标尺，是对绩效因子或 绩效维度进行提炼后 形成的评判绩效状况 的媒介。 2、 平衡计分卡 的构成要素 如何追踪和评 价目标的实现 程度 2、 平衡计分卡 的构成要素 FANG 69 开发开发 战略战略 诠释诠释 战略战略 检验检验 调整调整 监控监控 学习学习 协同协同 组织组织 规划规划 运营运营 执行执行 流程流程 行动方案行动方案 明晰战略 驱动绩效 优化数据 战略计划 绩效管理 商务智能 运营计划 &财务计划 基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段 1、我们做的业务是什么，为什么？ 2、获取竞争优势的最关键因素是什么？ 3、我们如何做到最好的参与竞争？ 1、如何描述战略？ 2