第三章+人力资源战略规划2.20

Chap3 HR规划规划 第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 学习目标 主要内容 重点与难点 Chap3 HR规划规划 第一节 人力资源规划的概述 一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的作用 三、影响人力资源规划的因素 四、人力资源规划的种类 五、人力资源规划的程序 Chap3 HR规划规划 一、人力资源规划的含义 公共部门人力资源规划，是指根据公共组 织在一定时期内的 战略目标 ，科学预测组织在 未来环境变化中对人力资源的 需求状况 ，制定 出满足该需求的具体内容、实施步骤、相应政 策、经费预算等，确保组织对人力资源在数量 、质量和结构上的需求的管理活动过程。 Chap3 HR规划规划 解读概念 （ 1）一个组织之所以要编制人力资源规划， 主要是因为环境是变化的。 （ 2）人力资源规划的主要工作是制定必要的 人力资源政策和措施。 （ 3）人力资源规划的最终目标是要使组织和 个人都得到长期的利益。 Chap3 HR规划规划 1.政治作用 3.经济作用 2.行政作用 二、人力资源规划的作用 4.实现人事管理技术的科学化 5.满足员工的个体价值需求 Chap3 HR规划规划 1.宏观经济变化 三、影响人力资源规划的因素 2.政策法规变更 3.技术创新换代 4.组织效率高低 5.组织管理层更变 6.人力资源管理者素质的优劣 Chap3 HR规划规划 四、人力资源规划的种类 人力资源总计划 人工成本计划 政策调整计划 人员培训计划职位编制计划 人员供给计划人员需求计划人员配置计划 人力资源 计划 Chap3 HR规划规划 （一）人力资源总计划 1、 人力资源总原则 3、 人力资源总目标 2、 人力资源总方针 四、人力资源规划的种类 Chap3 HR规划规划 （二）职务编制计划 4、职务资格 1、组织结构 2、职务设置 3、职务描述 四、人力资源规划的种类 Chap3 HR规划规划 （三）人员配置计划 1、人员数量 2、人员职务变动 3、人员职务空缺数量 四、人力资源规划的种类 Chap3 HR规划规划 （四） 人员需求计划 2、需求的人员数量 1、需求的职务名称 3、希望到达职位的时间 四、人力资源规划的种类 Chap3 HR规划规划 （五） 人员供给计划 2、人员的内部流动政策 1、人员供给的方式 4、人员的获取途径 3、人员的外部流动政策 5、人员获取实施计划 四、人力资源规划的种类 Chap3 HR规划规划 （六） 培训计划 2、培训课程内容 1、培训需求分析 4、培训考核与管理 3、培训方式 四、人力资源规划的种类 Chap3 HR规划规划 （七） 人力资源政策调整计划 2、调整步骤 1、调整原因 3、调整范围 四、人力资源规划的种类 Chap3 HR规划规划 （八） 成本计划 2、奖金计划 1、工资计划 4、保险计划 3、福利计划 四、人力资源规划的种类 Chap3 HR规划规划 确定组织的使命 审视组织的环境 设定组织的目标 制定人力资源规划 五、人力资源规划与组织战略规划的关系 Chap3 HR规划规划 人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容 从内容的性质区分从内容的性质区分 战略计划战略计划 阐述人力资源管理的原则和目标阐述人力资源管理的原则和目标 策略计划策略计划 重点强调具体每项工作的实施计划和操作步骤重点强调具体每项工作的实施计划和操作步骤 从内容区分从内容区分 Chap3 HR规划规划 1.确立目标 六、人力资源规划的基本程六、人力资源规划的基本程 序序 2.现有人力资源盘点现有人力资源盘点 4.人力资源供给预测人力资源供给预测 5.制定人力资源战略规制定人力资源战略规 划划 6.执行人力资源战略规划执行人力资源战略规划 和实施监控和实施监控 7.评估人力资源战略规划评估人力资源战略规划 3.人力资源需求预测人力资源需求预测 Chap3 HR规划规划 六、人力资源规划的基本程序六、人力资源规划的基本程序 1.确立目标 2.现有人力资源盘点现有人力资源盘点 弄清企业现有人力资源的状况，是弄清企业现有人力资源的状况，是 制订人力规划的基础工作制订人力规划的基础工作 实现企业战略，首先要立足于开发实现企业战略，首先要立足于开发 现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分 析方法析方法 人力资源主管要对本企业各类人力人力资源主管要对本企业各类人力 数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比 率等信息进行统计率等信息进行统计 Chap3 HR规划规划 3. 人力资源需求预测人力资源需求预测 六、人力资源规划的基本程序六、人力资源规划的基本程序 Chap3 HR规划规划 4. 人力资源供给预测人力资源供给预测 一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情 况，确定未来所能提供的人员数量和质量况，确定未来所能提供的人员数量和质量 另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各 类人员供给状况类人员供给状况 5. 制定人力资源规划制定人力资源规划 6. 执行人力资源规划和实施监控执行人力资源规划和实施监控 7. 评估人力资源规划评估人力资源规划 六、人力资源规划的基本程序六、人力资源规划的基本程序 Chap3 HR规划规划 人力资源规划流程 外部环境 内部环境 战略规划 人力资源计划 人力资源 需求预测 需求供给 比较 人力资源 供给预测 需求 =供给 不 采取行动 人员过剩 人员短缺 招聘限制雇佣 Chap3 HR规划规划 人力资源规划流程 外部环境 内部环境 战略规划 人力资源计划 人力资源需 求预测 需求供给比 较 人力资源供 给预测 需求 =供给 不 采取行动 人员过剩 人员短缺 招聘限制雇佣 Chap3 HR规划规划 人力资源规划的含义 人力资源规划，是指根据组织在一定时期内的 战略目标 ， 科学预测组织在未来环境变化中对 人力资源的 需求状况 ，制定出满足该需求的具 体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等， 确保组织对人力资源在数量、质量和结构上的 需求的管理活动过程。 Chap3 HR规划规划 1.确立目标 人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本程序 2.现有人力资源盘点现有人力资源盘点 4.人力资源供给预测人力资源供给预测 5.制定人力资源战略制定人力资源战略 规划规划 6.执行人力资源战略执行人力资源战略 规划和实施监控规划和实施监控 7.评估人力资源战略规划评估人力资源战略规划 3.人力资源需求预测人力资源需求预测 Chap3 HR规划规划 第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 第一节 人力资源规划的概述 第二节 人力资源供需预测 第三节 人力资源信息系统 第四节 人力资源规划与职业 生涯 Chap3 HR规划规划 第二节 人力资源供需预测 一、人力资源需求预测的定性方法 二、人力资源需求预测的定量方法 三、人力资源内部供给预测方法 四、人力资源外部供给预测方法 Chap3 HR规划规划 1 人力资源需求预测的方 法 ； 2 人力资源供给预测 的 方 法 ； 返回返回 掌握并会运用 需求 与供给 预测 的方法做好 人力资源规划 Chap3 HR规划规划 一、 人力资源需求预测人力资源需求预测 概念概念 人力资源需求预测，是以与人力 资源需求有关的某些组织因素为基础 ，来估计未来某个时期组织对人力资 源的需求 。 Chap3 HR规划规划 一、 人力资源需求预测人力资源需求预测 内容内容 人力资源需求预测分为 现实 人力 资源需求、 未来 人力资源需求和 未来流失 人力资源需求预测三部 分 。 Chap3 HR规划规划 一、 人力资源需求预测人力资源需求预测 内容内容 1.根据职务分析的结果来 确定职务编制和人员配置 2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺 编、超编及是否符合职务资格的要求 3.将上述统计结论与部门管理者 进行讨论，修正统计结论 4.该统计结该统计结 论为论为 现实现实 人力人力 资资 源需源需 求求 Chap3 HR规划规划 一、 人力资源需求预测人力资源需求预测 内容内容 5.根据企业发展规划， 确定各部门的工作量 6.根据工作量的增长情况， 确定各部门还需要增加的 职务及人数，并进行汇总统计 7.该统计结 论为 未来人 力 资 源需求 Chap3 HR规划规划 一、 人力资源需求预测人力资源需求预测 内容内容 8.对预测期内退休 的人员进行统计 9.根据历史数据，对未来可 能发生的离职情况进行预测 10.该统计结论为该统计结论为 未来流失人力 资 源需求 Chap3 HR规划规划 一、 人力资源需求预测人力资源需求预测 内容内容 现实人力资源需求 未来人力资源需求 未来流失人力资源 整体人力整体人力 资资 源需求源需求 预测预测 Chap3 HR规划规划 一、 人力资源需求预测人力资源需求预测 定性方法定性方法 管理人员判断法管理人员判断法(一一 ) 德尔菲法德尔菲法(二二 ) Chap3 HR规划规划 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （定性（定性 法）法） (一一 ).管理人员管理人员 判断法判断法 即各级管理人即各级管理人 员根据自己的经验和员根据自己的经验和 直觉，自下而上确定直觉，自下而上确定 未来所需人员。未来所需人员。 Chap3 HR规划规划 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （定性法）（定性法） (二二 ).德尔菲法德尔菲法 1.概念概念 德尔菲法是有关专家德尔菲法是有关专家 对企业组织某一方面的发展对企业组织某一方面的发展 的观点达成一致的结构性方的观点达成一致的结构性方 法。使用该方法的目的是通法。使用该方法的目的是通 过综合专家们各自的意见来过综合专家们各自的意见来 预测某一方面的发展。预测某一方面的发展。 Chap3 HR规划规划 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （定性法）（定性法） (二二 ).德尔菲法德尔菲法 2.步骤：步骤： （ 1） .作预测筹划作预测筹划 （ 4） .表述预测结果表述预测结果 （ 3） .进行统计与反馈进行统计与反馈 （ 2） .专家进行预测专家进行预测 Chap3 HR规划规划 （ 1） .作预测筹划作预测筹划 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （定性法）（定性法） (二二 ).德尔菲法德尔菲法 2.步骤：步骤： 确定预测的课题及确定预测的课题及 各预测项目；各预测项目； 设立负责预测组织设立负责预测组织 工作的临时机构；工作的临时机构； 选择若干名熟悉所选择若干名熟悉所 预测课题的专家。预测课题的专家。 （ 4） .表述预测结果表述预测结果 （ 3） .进行统计与反馈进行统计与反馈 （ 2） .专家进行预测专家进行预测 Chap3 HR规划规划 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （定性法）（定性法） (二二 ).德尔菲法德尔菲法 2.步骤：步骤： 由由 专家进行预测专家进行预测 。 预测机构把包含预预测机构把包含预 测项目的预测表及测项目的预测表及 有关背景材料寄送有关背景材料寄送 给各位专家，各专给各位专家，各专 家以家以 匿名方式独自匿名方式独自 对问题作出判断或对问题作出判断或 预测。预测。 （ 1） .作预测筹划作预测筹划 （ 4） .表述预测结果表述预测结果 （ 3） .进行统计与反馈进行统计与反馈 （ 2） .专家进行预测专家进行预测 Chap3 HR规划规划 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （定性法）（定性法） (二二 ).德尔菲法德尔菲法 2.步骤：步骤： 进行统计与反馈。专家 进行统计与反馈。专家 意见汇总后，意见汇总后， 预测机构预测机构 对各专家意见进行统计对各专家意见进行统计 分析，综合成新的预测分析，综合成新的预测 表，表， 并把它再分别寄送并把它再分别寄送 给各位专家，由专家们给各位专家，由专家们 对新预测表做出第二轮对新预测表做出第二轮 判断或预测。如此反复判断或预测。如此反复 须经过几轮，通常为须经过几轮，通常为 3-4 轮，专家的意见趋于一轮，专家的意见趋于一 致。致。 （ 1） .作预测筹划作预测筹划 （ 4） .表述预测结果表述预测结果 （ 3） .进行统计与反馈进行统计与反馈 （ 2） .专家进行预测专家进行预测 Chap3 HR规划规划 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （定性法）（定性法） (二二 ).德尔菲法德尔菲法 2.步骤：步骤： 即由预测机构把经即由预测机构把经 过几轮专家预测而过几轮专家预测而 形成的结果以文字形成的结果以文字 或图表的形式表现或图表的形式表现 出来。出来。 （ 1） .作预测筹划作预测筹划 （ 4） .表述预测结果表述预测结果 （ 3） .进行统计与反馈进行统计与反馈 （ 2） .专家进行预测专家进行预测 Chap3 HR规划规划 （二）（二） .德尔菲法德尔菲法 一、 人力资源需求预测人力资源需求预测 （定性法）（定性法） Chap3 HR规划规划 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （定性（定性 法）法） （二）（二） .德尔菲法德尔菲法 3.注意点注意点 （ 1）为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。）为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。 （ 2） 所提问的问题应是专家能够回答的问题。所提问的问题应是专家能够回答的问题。 （ 3） 允许专家粗略的估计数字，不要求精确。允许专家粗略的估计数字，不要求精确。 （ 4） 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。 （ 5） 被调查专家有一定的数量，一般不少于被调查专家有一定的数量，一般不少于 30人，返回率不人，返回率不 低于低于 60% Chap3 HR规划规划 一、 人力资源需求预测人力资源需求预测 （定量法）（定量法） 发发 展展 趋势趋势 分析分析 预测预测 法法 1 成本分析预测法成本分析预测法3 回归预测法回归预测法4 工作负荷预测法工作负荷预测法2 Chap3 HR规划规划 二、 人力资源需求预测人力资源需求预测 （定量法）（定量法） 1.发展趋势分析预测法发展趋势分析预测法 指根据组织过去几年的人员数量 ，分析它在未来的变化趋势并依此 来预测组织在未来某一时期的人力 资源需求量 Chap3 HR规划规划 1. 发发 展展 趋势趋势 分析分析 预测预测 法法 其中： NHR 1（ b c） T NHR： 未来一段时间内人力资源需求。 a： 为现有人力资源。 b：企业计划年均增长百分比。 c：计划人力资源发展与实际发展的百分比差。 T： 预测年限。 Chap3 HR规划规划 举例 某公司目前的人力资源是 500人，计划平均每年以 15% 的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的 百分比差异是 10% ，三年后需要多少人力资源？ 解：根据公式 NHR=a 1+(b%-c%) T 其中： a=500， b%=15% ， c%=10% ， T=3 则： NHR（三年后需要的人力资源） =a 1+(b%-c%) T =500 X1+（ 15%-10% ） X3 =575（人） Chap3 HR规划规划 二、 人力资源需求预测人力资源需求预测 （定量法）（定量法） 2.工作负荷预测法 工作负荷预测法是根据工作分析的结果 算出劳动定额，再按未来的产品生产量 目标算出总工作量，然后折算出所需人 数。 每年（月）所需员工数每年（月）所 需工作总量 /每 年（月）每位员工所能 完成工作量数 每年（月）所需工作总时 数 /每年（月） 每位员工所能完成工作时 数 Chap3 HR规划规划 举例 一家销售公司计划明年销售 10000000元的产品，每 个推销员平均每年销售 500000元的产品，那么明年 需要多少推销员？假如每个推销员生产率提高 50% ，需要多少推销员？ 解：根据公式 NHR=TP（生产总量） /XP（个体平均生产量）， 其中 TP=10000000， XP =500000 则， NHR=TP（生产总量） /XP（个体平均生产量） =10000000/500000 =20（人） 当每个推销员生产率提高 50%时，则， XP=500000X（ 1+50%） =750000 则， NHR=TP（生产总量） /XP（个体平均生产量） =10000000/750000 =14（人） Chap3 HR规划规划 二、 人力资源需求预测人力资源需求预测 （定量法）（定量法） 3.成本分析预测法 人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预 测，其公式如下 : NHR TB /（ S BN W O） （ 1 T） 其中： NHR：未来一段时间内人力资源需求。 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：当前人均工资。 BN：当前人均奖金。 W：当前人均福利。 O：当前人均其它支出。 a%：计划人力资源年平均增加百分比。 T：预测年限 Chap3 HR规划规划 举 例 某公司三年后人力资源预算总额是 300万 /月，目前每 人的平均工资的 1000元 /月，每人的平均奖金是 200元 /月 ，每人的平均福利是 720元 /月，每人的平均其他支出是 80元 /月，要求预测未来三年公司的人力资源需求量。 a%=5% 解： 根据公式 NHR = TB /（ S+BN+W+O） X（ 1+a%T) 其中： TB=3000000， S=1000， BN=200， W=720， O=80， a%=5%， T=3 则： NHR = TB /（ S+BN+W+O） X（ 1+a%T) =3000000/（ 1000+200+720+80） X（ 1+5% X 3) =1304（人） Chap3 HR规划规划 二、 人力资源需求预测人力资源需求预测 （定量法）（定量法） 4.回归预测法 A.找出与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去 的相关 资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方 程 B.根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未 来的人 力资源需求 一元线性回归预测法。当人力资源的历一元线性回归预测法。当人力资源的历 年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可 用最小两乘法求出直线回归方程用最小两乘法求出直线回归方程 y a bx，其中，其中 以此来预测未来的人力资源需求。以此来预测未来的人力资源需求。 条件：人力资源的增减趋势保持不变，内外在环境因素保持 不变 Chap3 HR规划规划 举例 试对以下某组织的历史数据进行分析，然后按一元 线性回归预测法预测今后 3个月所需的人员数量。 2000 年 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 某组 织人 员数 18 21 20 24 25 27 30 31 34 Chap3 HR规划规划 解得： X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Y 18 21 20 24 25 27 30 31 34 XY 18 42 60 96 125 162 210 248 306 X2 1 4 9 16 25 36 49 64 81 X 45 Y 230 XY 1267 X2 285 Chap3 HR规划规划 解得： X 45 Y 230 XY 1267 X2 285 a=15.8 b=1.95 y a bx y 15.8 1.95x 10月份所需人数： 36 11月份所需人数： 38 12月份所需人数： 40 Chap3 HR规划规划 小节：人力资源需求预测方法小节：人力资源需求预测方法 管理人员判断法管理人员判断法(一一 ) 德尔菲法德尔菲法(二二 ) 发发 展展 趋势趋势 分析分析 预测预测 法法 1 成本分析预测法成本分析预测法3 回归预测法回归预测法4 工作负荷预测法工作负荷预测法2 定量法定量法 定性法定性法 Chap3 HR规划规划 明确需求后， 我们如何确保需求 Chap3 HR规划规划 人力资源规划流程 外部环境 内部环境 战略规划 人力资源计划 人力资源 需求预测 需求供给 比较 人力资源 供给预测 需求 =供给 不 采取行动 人员过剩 人员短缺 招聘限制雇佣 Chap3 HR规划规划 三、人力资源供给预测三、人力资源供给预测 概念概念 人力资源 供给供给 预测 ， 是对未来一段时 间内组织 内部 和组织 外部 的人力资源供给 情况进行的预测。 Chap3 HR规划规划 人员继承法人员继承法 人力接续也叫人力替换或接人力接续也叫人力替换或接 替。人力接续计划是一种解决组织人力资替。人力接续计划是一种解决组织人力资 源供给的方法。它首先根据工作分析明确源供给的方法。它首先根据工作分析明确 工作岗位对员工的具体要求，然后确定一工作岗位对员工的具体要求，然后确定一 位完全胜任该岗位工作的员工，或者确定位完全胜任该岗位工作的员工，或者确定 哪位员工有潜力，经过培训后即可用胜任哪位员工有潜力，经过培训后即可用胜任 这一工作这一工作 三、人力资源内部供给预测三、人力资源内部供给预测 定性方法定性方法 Chap3 HR规划规划 人员替换法人员替换法 第四，第四， 当管理职位出现空缺时，有具备晋升条件的继当管理职位出现空缺时，有具备晋升条件的继 任候选人替补。任候选人替补。 第一，第一， 制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任 计划；计划； 第三，第三， 每年对现职管理人员和继任候选人作一次鉴定每年对现职管理人员和继任候选人作一次鉴定 ，以评定现职管理人员的实际表现和作为继任候选人，以评定现职管理人员的实际表现和作为继任候选人 的的 晋升潜力晋升潜力 ，并由此排列出候选人的候选次序；，并由此排列出候选人的候选次序； 第二，第二， 每一管理职位确定每一管理职位确定 1名名 3名名 候选人，继任候选候选人，继任候选 人通常从人通常从 下一级下一级 现职管理人员中物色；现职管理人员中物色； Chap3 HR规划规划 人员替换法人员替换法 校 长 刘国邦 王京 副校长 1/B 教务处处长 孙和平 2/B 姜易芳 教务处副处长 1/B 职 位 现 任 继承人 现 职 绩效 /晋升潜力 研究生院院长 齐黎方 1/C 司马白甫 文学院副院长 2/A 管理学院院长 张思 3/C 钱惠存 会计系主任 2/B 职 位 现 任 绩效 /晋升潜力 继承人 现 职 绩效 /晋升潜力 A可提拔 B还需要一定开发 C不合适现任职位 1绩效突出 2.优秀 3.一般 4.较差 Chap3 HR规划规划 职位：校长 姓名 晋升可能顺 序 现职 绩效 晋升潜力 王京 副校长 （教学） 1 B 孙和平 教务处处长 2 B 齐黎方 研究生院院长 1 C 张思 管理学院院长 3 C 人员替换情况人员替换情况 Chap3 HR规划规划 3.马尔科夫转移矩阵法马尔科夫转移矩阵法 （见（见 P87） 用来预测用来预测 等时间间隔点等时间间隔点 上（一般为上（一般为 1年）各类人员分布状年）各类人员分布状 况的一种动态预测技术况的一种动态预测技术 基本思想：找出过去人力资源流动的比例，依次来预测未基本思想：找出过去人力资源流动的比例，依次来预测未 来人力资源供给的情况来人力资源供给的情况 假定条件：假定给类人员都是由低向高移动，不存在越假定条件：假定给类人员都是由低向高移动，不存在越 级现象，转移率是固定的。级现象，转移率是固定的。 三、人力资源内部供给预测三、人力资源内部供给预测 定量方法定量方法 Chap3 HR规划规划 举例 用马尔可夫转移矩阵法预测某高校在下一年教授、副教授、讲师 、助教的人员数。若已知各类教师的平均移动概率（转移率）（ 转移率年不变），且初始年教授有 124人、副教授有 424人、讲师 有 448人、助教有 216人，如表 1所示，那么下一年教授、副教授、 讲师、助教各有多少人？ 表 1 某高校教师的转移率 Chap3 HR规划规划 Chap3 HR规划规划 这说明该校的教授将比上一年增加 3 人 ,副教授将减少 31人 ,讲师将减少 16人 , 助教将减少 76人。 Chap3 HR规划规划 举例 用马尔可夫转移矩阵法预测某高校在下一年教授、副教授、讲师 、助教的人员数。若已知各类教师的平均移动概率（转移率）（ 转移率年不变），且初始年教授有 124人、副教授有 424人、讲师 有 448人、助教有 216人， 可以从外部招聘 10人， 如表 1所示，那么 第四年教授、副教授、讲师、助教各有多少人？ 表 1 某高校教师的转移率 外部获取 10 0.1 0 0.3 0.6 Chap3 HR规划规划 四、人力资源外部供给预测 途径 一是关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向； 二是各地劳动力市场的情况及其公布的统计资料； 三是该组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的 人员素质、数量。 Chap3 HR规划规划 课后思考 1.影响人力资源外部供给预测的因素？ 2.如何做到及时有效地供给人力资源？ Chap3 HR规划规划 一、人力资源需求预测的定性方法 二、人力资源需求预测的定量方法 三、人力资源内部供给预测方法 四、人力资源外部供给预测方法 Chap3 HR规划规划 人力资源规划流程 外部环境 内部环境 战略规划 人力资源计划 人力资源 需求预测 需求供给 比较 人力资源 供给预测 需求 =供给 不 采取行动 人员过剩 人员短缺 招聘限制雇佣 Chap3 HR规划规划 第四第四 节节 人力人力 资资 源信息系源信息系 统统 自学自学 信息技术本身只是工具，是手段，只有信息技术本身只是工具，是手段，只有 当信息技术与管理技术实当信息技术与管理技术实 现了完美的结合现了完美的结合 ，才能发挥其巨大的威力，才能发挥其巨大的威力 人力资源信息系统人力资源信息系统 HRIS（ human resource information system） 是从组织目标出发，对与职务和员工有关的工作信息进行收集、是从组织目标出发，对与职务和员工有关的工作信息进行收集、 保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知 识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。 但是，当各种各样的信息铺天盖地的向管理者涌来的时候，再优但是，当各种各样的信息铺天盖地的向管理者涌来的时候，再优 秀的管理者也不免手忙脚乱、一筹莫展秀的管理者也不免手忙脚乱、一筹莫展 人力资源管理系统人力资源管理系统 HRMS（ human resource management system ） 应运而生，应运而生， HRMS就是将人力资源管理的新思想，如就是将人力资源管理的新思想，如 “客户导向客户导向 ”、 “全面人力资源管理全面人力资源管理 ”、 “战略性人力资源管理战略性人力资源管理 ”、 “利润中心利润中心 ”、 “战略伙伴战略伙伴 ”等，融入到信息技术之中，使信息技术真正成为管理等，融入到信息技术之中，使信息技术真正成为管理 者的助手者的助手 Chap3 HR规划规划 人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 （ 2） 人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 是以信息技术和人力资源管理思想相结是以信息技术和人力资源管理思想相结 合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式 功能设计功能设计 构建人力资源数据中心构建人力资源数据中心 实现网上招聘实现网上招聘 提供在线培训提供在线培训 达到企业与员工之间建立无缝协作关系的目的达到企业与员工之间建立无缝协作关系的目的 Chap3 HR规划规划 人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 （ 3） 系统构成系统构成 人、技术支持、管理理念人、技术支持、管理理念 基本原则基本原则 循序渐进、适用性与先进性相结合、领导重视原则循序渐进、适用性与先进性相结合、领导重视原则 配套支持配套支持 增强全员信息化管理意识增强全员信息化管理意识 培养复合性的信息系统管理人才培养复合性的信息系统管理人才 保证信息系统建设的资金来源保证信息系统建设的资金来源 建立良好的对外协作关系建立良好的对外协作关系 第四节 职业生涯管理与职业发展 一、职业生涯管理理论 二、职业生涯决策 三、职业生涯设计与管理 四、案例讨论 Human Resource Management （二） . 职业选择理论 （一） . 职业生涯及其管理的含义 （三） . 职业生涯阶段理论 （四） . “职业锚 ”与 “边界 ”论 一、职业生涯管理理论 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 （一） . 职业生涯及其管理的含义 Human Resource Management 1.职业生涯的含义职业生涯的含义 一个人一生中从事职业的 全部历程 。 这整个历程可以是间断的，也可以是连续 的，它包含一个人所有的 工作 、 职业 、 职 位 的 外在变更 和对工作 态度 、 体验 的 内在 变更 。 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 （一） . 职业生涯及其管理的含义 Human Resource Management 2.职业生涯管理的含义职业生涯管理的含义 个人和组织对职业历程的规划、职业 发展的促进等一系列活动的总和。 它包含 职业生涯决策 、 设计 、 发展 和 开发 等内容 。 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 （一） . 职业生涯及其管理的含义 Human Resource Management 3.职业生涯管理意义职业生涯管理意义 （ 1）有助于提高个人人力资本的投资收益 （ 2）有助于降低改变职业通道的成本 （ 3）有助于组织的发展 1.择业动机理论择业动机理论 美国心理学家佛隆（ Victor H. Vroom）通过对个 体择业行为的研究认为，个体行为动机的强度取决于效 价的大小和期望值的高低，动机强度与效价及期望值成 正比，即 F=VE F动机强度，指积极性的激发程度 V效价，指个体对一定目标重要性的主观评价 E期望值，指个体估计的目标实现概率 （二） . 职业选择理论 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 按前述观点： 择业动机 f职业效价 职业概率 （二） . 职业选择理论 职业效价 取决于 择业者的职业价值观择业者对某项具体职业要素的评 估 职业概率 取决于 某项职业的社会需求量 其他随机因素 择业者的竞争能力 竞争系数 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 2.职业性向理论职业性向理论 美国心理学教授约翰 霍兰德认为，职业性向， 包括价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择 的重要因素。个人职业性向可划分为 实际型 、 研究型 、 艺术型 、 社会型 、 开拓型 和 常规型 六种；同时，职 业类型也相应有上述六种类型。 （如图 -1所示） （二） . 职业选择理论 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 职业性向及职业类型分类职业性向及职业类型分类 （图（图 -1） 拥有创造或机械方 面的能力，喜欢与 实体、机器、工具 、动植物在一起的 工作或户外工作 喜欢观察、学 习、研究、分 析、评估或解 决问题 喜欢和资料在一起的 工作，拥有事务或数 值能力，在别人的指 示下，完成各种细节 事项 拥有艺术、创新或直觉 上的能力，喜欢在非结 构性的环境下工作，发 挥他们的想象力与创造 力 喜欢和人在一起的 工作 基于组织 或经济收益，去影 响说服人们或从事 任务的执行、领导 或管理 喜欢和人在一起的 工作 告知、唤 醒、训练、帮助、 培养他们、具有言 谈上的能力技巧 实际型实际型 研究型研究型 艺术型艺术型常规型常规型 开拓型开拓型 社会型社会型 Human Resource Management 职业性向及职业类型分类职业性向及职业类型分类 （图（图 -1） 拥有创造或机械方 面的能力，喜欢与 实体、机器、工具 、动植物在一起的 工作或户外工作 喜欢观察、学 习、研究、分 析、评估或解 决问题 喜欢和资料在一起的 工作，拥有事务或数 值能力，在别人的指 示下，完成各种细节 事项 拥有艺术、创新或直觉 上的能力，喜欢在非结 构性的环境下工作，发 挥他们的想象力与创造 力 喜欢和人在一起的 工作 基于组织 或经济收益，去影 响说服人们或从事 任务的执行、领导 或管理 喜欢和人在一起的 工作 告知、唤 醒、训练、帮助、 培养他们、具有言 谈上的能力技巧 实际型实际型 研究型研究型 艺术型艺术型常规型常规型 开拓型开拓型 社会型社会型 Human Resource Management 心里医生 外交家 会计 银行职员 管理人员 律师 森林工人 运动员 生物学家 大学教授 艺术家 广告创意人 员 1.沙因职业发展阶段理论沙因职业发展阶段理论 2.萨柏的职业生涯阶段理论萨柏的职业生涯阶段理论 3.金斯伯格的职业生涯阶段理论金斯伯格的职业生涯阶段理论 4.格林豪斯的职业生涯阶段理论格林豪斯的职业生涯阶段理论 5.施恩的职业生涯阶段理论施恩的职业生涯阶段理论 6.职业生涯发展职业生涯发展 “三三三三三三 ”理论理论 （三） . 职业生涯阶段理论 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 1.沙因职业发展阶段理论沙因职业发展阶段理论 工作准备阶段 (0-25岁 ) 进入组织阶段 (18-25岁 ) 职业早期阶段 (25-40岁 ) 职业中期阶段 (40-55岁 ) 职业晚期阶段 (55岁 -退休 ) （三） . 职业生涯阶段理论 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 1.沙因职业发展阶段理论沙因职业发展阶段理论 接受一套系统的教育 以利贯彻职业取向 形成适合的自己发 展职业观念 工作准 备 阶 段 (0-25岁 ) Human Resource Management 确定最初的职业取向 （三） . 职业生涯阶段理论 1.沙因职业发展阶段理论沙因职业发展阶段理论 主要问题现实的震荡 进 入 组织 阶 段 (18-25 岁 ) Human Resource Management 焦点是对工作和组织的选择 这可能影响整个职业生活 （三） . 职业生涯阶段理论 1.沙因职业发展阶段理论沙因职业发展阶段理论 胜任现时的工作、力求在 选定的具体领域获得成功 适应成人世界 职业 早期 阶 段 (25-40 岁 ) Human Resource Management 基本任务是在组织 和职业中塑造自我 （三） . 职业生涯阶段理论 1.沙因职业发展阶段理论沙因职业发展阶段理论 职业停滞 职业 中期 阶 段 (40-55 岁 ) Human Resource Management 中年危机 （三） . 职业生涯阶段理论 1.沙因职业发展阶段理论沙因职业发展阶段理论 要对抗衰老保持工 作中的创造性 要做好从工作中解 脱出来的准备 职业 晚期 阶 段 (55岁 -退 休 ) Human Resource Management （三） . 职业生涯阶段理论 2.萨柏的职业生涯阶段理论萨柏的职业生涯阶段理论 萨柏（ Donald E. Super）是美国一位有代 表性的职业管理学家 。他以美国白人作为自己的 研究对象， 把人的职业生涯划分为五个主要阶段 ： 成长阶段 、 探索阶段 、 确立阶段 、 维持阶段 和 衰退阶段 。 （三） . 职业生涯阶段理论 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 3.金斯伯格的职业生涯阶段理论金斯伯格的职业生涯阶段理论 美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论的 先驱和典型代表人物 金斯伯格（ Eli Ginzberg）研 究的 重点 是从童年到青少年阶段的 职业心理发展过程 。 他将职业生涯的发展分为 幻想期 、 尝试期 和 现实期 三个 阶段。其职业生涯阶段理论，实际上揭示了初次就业前 人们职业意识或职业追求的发展变化过程。 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 （三） . 职业生涯阶段理论 4.格林豪斯的职业生涯阶段理论格林豪斯的职业生涯阶段理论 萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业 的需求与态度，而美国心理学博士格林豪斯（ Greenhouse）的研究则 侧重 于 不同年龄段职业生涯所面 临的主要任务 ，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶 段： 职业准备阶段 、 进入组织阶段 、 职业生涯初期 、 职 业生涯中期 和 职业生涯后期 。 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 （三） . 职业生涯阶段理论 5.施恩的职业生涯阶段理论施恩的职业生涯阶段理论 美国著名的心理学家和职业管理学家施恩（ Edgar H. Schein）教授，根据人生命周期的特点及其 在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业 生涯划分为九个阶段： 成长 -幻想 -探索阶段 、 进入工作 世界 、 基础培训 、 早期职业的正式成员资格 、 职业中期 、 职业中期危险阶段 、 职业后期 、 衰退和离职阶段 、 退 休 。 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 （三） . 职业生涯阶段理论 6. 职业生涯发展职业生涯发展 “三三三三三三 ”理论理论 廖泉文 “三三三 ”理论 是将人的职业生涯分为三大阶 段： 输入阶段 、 输出阶段 和 淡出阶段 。每一阶段又分为 三个子阶段： 适应阶段 、 创新阶段 和 再适应阶段 。每一 子阶段又可分为三种状况： 顺利晋升 、 原地踏步 、 降到 波谷 。 如后 表 1-1、 表 1-2、表 1-3及 图 -2所示 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 （三） . 职业生涯阶段理论 职业生涯的职业生涯的 “三三三三三三 ”理论（表理论（表 1-1） 精力渐衰，但阅 历渐丰、经验渐 多，逐步退出职 业，适应角色的 转换 输出自己的智慧、知 识、服务、才干；进 行知识的再输入、经 验的再积累、能力的 再锻造 输入信息、知识、经 验、技能，为从业做 重要准备；认识环境 和社会，锻造自己的 各种能力 主要 任务 淡出阶段 （退休前后） 输出阶段 （从就业到退休） 输入阶段 （从出生到就业前） 阶 段 Human Resource Management 输出阶段的三个子阶段（表输出阶段的三个子阶段（表 1-2） 适应工作硬软环境，个体与环境、 个体与同事相互接受，进入职业角 色 订三个契约： 对领导，我要服从你的领导 对同事，我要与你协同工作 对自己，我要使自己表现出 色 适应 阶段 个人的工作状态 输出 阶段 职业环境状态 创新 阶段 再适 应阶 段 独立承担工作任务 努力作出创造性贡献 提出合理化建议 工作出色获得晋升 发展空间小而原地踏步 自身骄傲或工作差错受到批 评 受到领导和群众认可，进入事业辉 煌时期 个体要调整心态，适应变化了的环 境：此时属于职业状态分化时期， 领导和同事看法不一 Human Resource Management 再适应阶段的三种状况（表再适应阶段的三种状况（表 1-3） 面临新工作环境的挑战、新工作技能的挑战、原同级同事的 嫉妒、领导提出的新要求，表面的风光隐藏着一定的职业风 波 顺利 晋升 职 业 状 态再适应 阶段 原地 踏步 降到 波谷 “倚老卖老 ”不求上进的状态出现，挂在口头边的话是 “我 早就干（想）过 ”，对同事容易陷入冷嘲热讽，此时如作 职业平移或变更更合适 由于个体原因或客观原因，遭受上级批评，或受降级处分， 工作状态进入波谷，此时如能重新振奋精神，有希望进入第 二次 “三三三 ”发展状态 Human Resource Management 职业发展的职业发展的 “三三三三三三 ”理论（图理论（图 -2） 输入阶段 输出阶段 淡出阶段 适应阶段 创新阶段 再适应阶段 顺利晋升 原地踏步 降到波谷 Human Resource Management 1.“职业锚职业锚 ”理论理论 埃德加 施恩首先提出了 “职业锚 ”（ career anchor）的概念：一个人进行职业选择时， 始终不会放 弃 的 东西 或 价值观 。 一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的 动态 结果 。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚： 技术或 功能型职业锚 、 管理型职业锚 、 创造型职业锚 、 自主与 独立型职业锚 和 安全型职业锚。 如 表 -2所示 （四） . “职业锚 ”与 “边界 ”论 Human Resource Management 一一 .职业生涯管理理论职业生涯管理理论 施恩的职业锚理论（表施恩的职业锚理论（表 -2） 不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的 技术或功能领域中不断发展的职业 技术或 功能型 表 现职业锚 管理型 有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力 创造型 喜欢建立或创设属于自己的东西 艺术品或公司等 自主与 独立型 喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要 安全型 极为重视职业的长期稳定和工作的保障性 Human Resource Manage