第二章 人力资源规划(0924)

第二章 人力资源规划 HUMAN RESOURSE PLAN(HRP) 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求与供应预 测 第三节 人力资源规划的制定与 执行 案例： HRM如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例 行的周末经理会议上，销售经理说： “ 我有一个好 消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年 内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做 到。 ” 此时，人事经理提出一个现实的问题： “ 据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期 限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地 对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招 聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们 应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必 须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力 资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。 ” 讨论： n 1.不能及时协调组织人力资源 平衡将产生何种影响？ n 2.可以采取什么方法调节人 力资源平衡？ 第一节人力资源规划概述 n 所有的规划，包含人力资源规划，都是建 立在对未来的假设上，预测的目的就是建立这些基 本的假设。在人力资源规划时，通常需要有三组预 测：一是组织的人力资源需求；二是外界合适人员 的供给；三是组织内部的合适人选。 n 一、什么是人力资源规划 n 人力资源规划，也就人力资源计划，是指 在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的 供 需平衡 ，以满足企业在不同发展时期对人员的需求 ，为企业的发展提供 合质合量 的人力资源保证，其 最终目标是为了达成企业的 战略目标和长期利益 。 通过人力资源规划， 我们必须回答或解决以下问题： n 企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构 成和要求是什么。 n 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层 次和类别相对应的人力资源的供给。 n 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较 的结果是什么， 企业应当通过什么方式来达到人 力资源供需的平衡 。 人力资源规划的内容 n 人力资源规划包括两个方面的内 容 n 人力资源总体规划 n 人力资源业务规划 人力资源总体规划 n 人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 n 人力资源总体规划中最主要的内容包括： n 供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 n 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种 人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重 要方针、政策和原则。 n 确定人力资源投资预算。 人力资源业务规划 n 人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体 。 n 人力资源业务规划包括 人员补充计划 、 人员配置计划 、 人员接替和提升计划、 人员培训与开发计划 、 工资激励计划 、员工关系计划和 退休解聘计划 等内容。 n 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤， 它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。 人力资源业务规划的内容（ 1）规 划名称 目 标 政策 预 算人 员补 充 计 划 类 型、数量、 层 次 对 人 员 素 质结 构的改善 人 员 的 资 格 标 准、人 员 的来源 范 围 、人 员 的 起点待遇 招聘 选 拔 费 用 人 员 配置 计 划 部 门编 制、人 力 资 源 结 构 优 化、 职 位匹配、 职 位 轮换 任 职 条件、 职 位 轮换 的范 围 和 时间 按使用 规 模 、 类别 和人 员 状况决定 薪酬 预 算 人 员 接替 和 提升 计 划 后 备 人 员 数量 保持、人 员结 构的改善 选 拔 标 准、提 升比例、未来提 升人 员 的安置 职 位 变动 引 起的工 资变 动 人力资源业务规划的内容（续表） 培 训 与开 发 计 划 培 训 的数量和 类 型、提供内部的 供 给 、提高工作 效率 培 训计 划的安 排、培 训时间 和效果的保 证 培 训 开 发 的 总 成本 工 资 激励 计 划 劳动 供 给 增加、 士气提高、 绩 效 改善 工 资 政策、激 励政策、激励 方式 增加工 资奖 金 的数 额 员 工关系 计 划 提高工作效率、 员 工关系改善、 离 职 率降低 民主管理、加 强 沟通 法律 诉讼费 用 退休解聘 计 划 劳动 力成本降低 、生 产 率提高 退休政策及解 聘程序 安置 费 用 人力资源规划的分类 n 按照规划的独立性划分 n 独立性的人力资源规划 n 附属性的人力资源规划 n 按照规划的范围大小划分 n 整体的人力资源规划 n 部门的人力资源规划 n 按照规划的时间长短划分 n 短期的人力资源规划 n 中期的人力资源规划 n 长期的人力资源规划 人力资源规划的意义和作用 人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资 源管理系统的有效运转具有非常重要的作用： n 人力资源规划有助于 企业发展战略的制定 n 人力资源规划有助于 企业保持人员状况的稳定 n 人力资源规划 有助于企业降低人工成本的开支 n 人力资源规划对 人力资源管理的其他职能具有指导意义 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（ 1 ） 绩效管理 供给预测 供给大于 需求 供给等于 需求 * 供给小于 需求 需求预测 薪酬管理 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞退 员工配置 *这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（ 2） n 与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企 业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供 给时需要考虑的一个重要因素。 n 与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供 给预测的一个重要基础。 n 与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源 规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（ 3） n 与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的 晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力 资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果 和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。 n 与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以 确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增 加内部供给。 n 与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小 于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的 平衡。 人力资源规划的程序（ 1） 需求分析 企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力 企业的外部环境： 政治、经济、文化、 法律、相关政策 企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系 供给分析 内部供给 外部供给 职位分析 人员分析 内部供给预测 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预 测需求预测 需求预测 需求的数量、质量 供给的数量、质量比较 人力资源规划的程序（ 2） 外部环境信息 u经营环境的信息 u直接影响人力资 源供给的信息 准备阶段需要收集的信息 现有的人力资源信息 u员工的基本信息 u工作经历 u受教育程度 u工作经历 u工作业绩记录 u工作能力 u态度记录 等等 内部环境信息 u组织环境的信息 u管理环境的信息 人力资源规划的程序（ 3） n 预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的 预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做 出预测。 n 实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力 资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施， 使企业对人力资源的需求得到正常的满足。 n 评估阶段： n 在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修 正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调 整。 n 对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的 准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题 以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。 n （二）制定人力资源规划的 人员 高 层 管 理 人 员 相关 专 家 人力 资 源 管理人 员 其他 职 能 部 门 主管 n （三）制定规划的时间 n 战略人力资源规划的制定时间不确 定，往往在企业战略目标确定之后制 定，制定后三年修改一次。 n 年度人力资源计划年年制定，一般 当年七月开始至十月份完成下一年的 规划。 第二 节 人力资源需求与供应的预测 n 人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一 特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结 构进行估计。 n 这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企 业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于 净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出 。 一、人力资源需求预测 1、结构预测法 根据组织员工总体结构的变化情况，来 预测一定时期内该组织人力资源的需求量 NHR=P+CT 式中： NHR指未来一段时间内需要的 人力资源； P是现有的人力资源； C是未来一段时 间内需要增减的人力资源； T是提高或改进后 节省的人力资源。 例：某公司现有员工 200人，三年后，因 业务发展需要增加 100人，其间，由于技术 的提高，可以节省 25人。问该公司三年后需 要的人力资源是多少？ 解：已知 P=200； C=100； T=25； 根据公式： NHR=200+100-25=275（人 ） 该公司三年后需要人力资源 275人。 特点：根据经验来预测，要求预测人员 素质高，比较适用于技术稳定的企业的中 短期人力资源的预测。 2、成本分析预测法 该方法是从成本的角度进行预测，其公式 ： 式中： TB为期末人工成本预测总额 ； （ S+BN+W+O）是目前人平人工 成本； a%是每年增加人工成本的平均百分 数； T是指年限； 例：某公司计划三年后人力成本总额控 制在 300万元 /月。目前员工的平均工资是 1000元 /月；平均奖金是 200元 /月；平均 福利是 720元 /月；平均其他收入是 80元 / 月。公司计划对人力资源成本投入按 5% 的比率增长。请预测该公司三年后的人力 资源数量。 n 根据公式： TB=3000000； S=1000;BN=200； W=720； O=80； a%=5%； T=3 n 经计算得： n NHR=1304（人） n 该公司三年后所需人力资源数为 1304人。 n 特点：根据目前企业人力资源成本状况预 测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不 可预测不同类别员工的需求量。 3、趋势分析法 (trend analysis) n 趋势分析法 是指预测者 根据组织过去几年的员 工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从 而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。 n 该法比较 简单直观 ，但是由于使用时，一般都 要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度 保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那 些 经营稳定的组织 ，并且主要作为一种 辅助方法 来 使用。 n 趋势预测法 的 步骤 是：首先收集企业在过去几 年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后 用 数学方法 进行修正，使其成为一条 平滑的曲线 ， 将这条 曲线延长就可以看出未来的变化趋势 。 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 趋势预测法举例 人数变量是 Y，年度是 X，那么根据以下公式（最小二乘法）可 以分别计算出： b= n(xy)-xy/ nx 2-(y) 2 n a=435.357 b=10.476 n 由此得出趋势线可以表示为： Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第 二年和第四年的人力资源的人力资源需求： n Y=435.357+10.476（ 8+2） =540.117541 n Y=435.357+10.476（ 8+4） =561.069562 n 所以，今后第二年的人力资源需求量为 541人，第四年为 562人。 回归预测法举例 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护 士 数 180 270 345 460 550 620 710 病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y，两者之间的线性关系可以表示 为 Y=a+b X，其中计算 a和 b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得 出 a=2.321 ， b=0.891 ，回归方程就是 Y=2.321+0.891 X 也就是说每增加一个床位，就要增加 0.891个护士。由于医院准备明年将病床 数增加到 1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894 （人） 方法 2：发展趋势预测 n NHR=a1+(b%-c%) T n a是目前已有的人力资源； n b%是指企业计划平均每年发展的百 分比； n c%是指企业计划人力资源发展与企 业发展的百分比差异，主要体现企业在 未来发展中提高人力资源效率的水平； n T是指未来一段时间的年限。 练习： 1、一所医院目前床位数为 200，共 有 50名护士，人均床位数为 4。计划要增加 50个床位，如护士效率不变，那么期末护士 的数量是多少？如果由于培训与开发，护士 效率提高了 20%，求期末护士需求量？ 2、某企业目前有 800人，计划平均 每年的发展速度为 10%，计划与实际发展的 差异控制在 5%， 5年后该企业需要增加多少 人？ 4、转换比率法 (ratio analysis) 转换比率分析法： 将企业的业务量转换为 人力的需求量。该方法是一种有效的短期需 求预测方法。 计算公式： NHR TP XP TP是生产总量（总效率）； XP指人均生产量； 特点 ： 进行估算时，需要对计划期的业务增 长量、目前人均业务量、生产增长率等进行精 确的估计；此方法只考虑员工需求的总量，不 能说明其中不同类别人员的需求差异 。 n 实例分析： 一家销售公司目前销售量为 800万元，计划明年增加 200万元 的销售量，销售人员平均年销售量 为 50万元，明年该公司需要销售人 员多少人？ 解：已知： TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)50=20 （人 ） 5、德尔菲法 (Delphi technique) -专家直觉预测法 20世纪 40年代末由兰德公司 “思 想库 ”发展而来。由若干专家（并非学术意 义上的）对每一问题达成意见。 “背靠背 ” 重复 3 5次使意见趋于一致，每次归纳后 ，反馈，并提出修改意见原因。 n 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人 员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法， 也就专家预测法。 n 德尔菲法的特点： n 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； n 采取匿名的、 “背靠背 ”的方式进行，避免了从众的行为； n 采取多轮预测的方式，准确性较高。 n 在实施德尔菲法的时候，需要一个 “中间人 ”或者 “协调 人 ”在专家之间传递、归纳和反馈信息。 采用德尔菲法的步骤： n 整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确 列出需要专家们回答的问题。 n 将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问 题进行判断和预测，并说明自己的理由。 n 由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结 果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行 第二轮预测。 n 再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和 意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。 n 经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致 时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加 以表述。 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： n 专家人数一般不少于 30人，问卷的返回率 应不低于 60%，以保证调查的权威性和广泛性 。 n 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的 并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理 解问题，避免造成 误解和歧义 。 n 要给专家提供充分的资料和信息，使他们 能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精 确，专家们只要给出粗略的数字即可。 n 要取得参与专家们的支持，确保他们能够 认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说 明预测的意义和作用，取得高层的支持。 运用德尔菲法的实例分析 某公司人力资源需求预测专家综合反馈表 专 家 编 号 第一次判断 第二次判断 第三次判断 最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低需 求 最可能 需求 最高 需求 1 100 150 180 120 150 180 110 150 180 2 40 90 120 60 100 130 80 100 130 3 80 120 160 100 140 160 100 140 160 4 150 180 300 120 150 300 100 120 250 5 20 40 70 40 80 100 60 100 120 6 60 100 150 60 100 150 60 120 150 7 50 60 80 50 80 100 80 100 120 8 50 60 100 70 80 120 70 80 120 9 80 100 190 100 110 200 60 80 120 平均 70 100 150 80 110 160 80 110 150 该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有 以下三种 : 计算最低需求、最可能需求和最高需求的 算术平均值，得到人力需求量。 NHR（ 80 110 150） 3 114（ 人） 计算加权平均值，得到人力需求量。一般 地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重 分别是 0.2、 0.5、 0.3。 NHR 800.2 1100.5 1500.3 116(人 ) 用中位数计算人力资源需求量。 将第三次判断的结果按预测值的大小由低到 高排列： n 最低需求： 60 70 80 100 110 n 最可能需求 ： 80 100 120 140 150 n 最高需求： 120 130 150 160 180 250 n 最低需求、最可能需求和最高需求的中位数 分别是 80、 20、 155,各权重仍然取 0.2、 0.5 、 0.3。 n NHR=800.2+1200.5+1550.3=12 3(人 ) n 由以上三种计算结果可知该公司的人力需 求量为 114123人。 二、人力资源供给预测 n 人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求 ，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量 、质量以及结构进行估计。 n 由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有 任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供 给进行预测。 n 一般来说，人力资源的供给包括 内部供给和外部供给 两个 来源， 内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部 供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。 （一）企业内部供给预测 n （ 1）技能清单法 n （ 2）员工流动矩阵图 马科夫矩 阵 n （ 3）继任卡法 管理人员接替 图 1.技能调查法 (skill inventories) 做好员工的工作能力特征记录 工作：有以前的经历、所经受过的培训 、持有的资格证书、已通过的考试科目 、主管对其能力的评价等。 主要了解员 工在工作经验、技能、绩效、发展潜力 等方面的情况。 技能清单举例 姓 名： 职 位： 部 门 ： 出生年月： 婚姻状况： 到 职 日期： 教育 背景 类别 学校 毕业 日期 主修科目 大学 硕 士 博士 技能 技能种 类 所 获证书 训练 背景 训练 主 题 训练 机构 训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他 类 型的工作？ 是 否 你是否愿意 调换 到其他部 门 工作 ? 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你 认为 目前最需要接受 何种培 训 ？ 改善目前的技能和 绩 效： 晋升所需要的 经验 和能力： 你 认为 自己 现 在可以接受哪种工作指派？ 2、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工 流动可能性矩阵图分析，可 以了解企业内部员工在一定 时期内的流动趋势，进而推 测企业人力资源的供给量。 员 工流 动 可能性矩 阵图 工作级别 终 止 时间 离职 总量 A B C D E F G H I 起始 时间 A 1.0 0 1.0 B .15 .80 .05 1.0 C .16 .76 .04 .04 1.0 D .01 .23 .73 .03 1.0 E .85 .05 .10 1.0 F .25 .65 .05 .05 1.0 G .40 .50 .03 .07 1.0 H .02 .15 .75 .08 1.0 I .20 .50 .30 1.0 n 上表各类人员流动趋势 : I岗位人员流出最多，占 30%，其 次是 E岗位，占 10%； D岗位和 E岗位只有晋 升没有降级， G岗位和 F岗位晋升比例较大， 但有降级。 由此看出企业不同层次岗位的人员 流动规律：高层次人员流出和降职的几乎没 有；中层次人员晋升比例较大，也有降职比 例；离职比例最大的则是低层次的员工。 3、马尔科夫模型（ Markov model ) 终 止 时间 流 动 可能性矩 阵 A B C D 流出 起 始 时 间 A 0.70 0.10 0.05 0 0.15 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 C 0 0 0.80 0.05 0.15 D 0 0 0.05 0.85 0.10 现 任者 应 用矩 阵 原有 员 工人数 A B C D 流出 A 62 44 6 3 0 9 B 75 11 45 4 8 7 C 50 0 0 40 2 8 D 45 0 0 2 38 5 终 止期 员 工人数 55 51 49 48 29 作用：马科夫分析法是一种转换概率矩阵， 它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源 变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内 部流动的整体形式。 方法：先计算从一时期到另一时期每一种 岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初 人数就得到了预测数（净供给量），最后纵向 相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员 的供给量。 n 、管理者继任 (succession)卡法 管理者继任卡法是用来分析和设计 组织中管理人员的供应状态的方法。 IBM、 通用汽车公司都使用这种方法。 n 内容：记录管理人员的职务、任职年限 、工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以 此决定哪些人可以补充到重要职位上。 n 特点：在工作岗位上评价、确定职位的 接替人选；评价接替人目前的工作情况和是 否达到提升要求；确定个人职业发展方向； 确保组织在未来能有足够合格的管理人员供 给。 A晋升可能性（ 甲） B现 任者 职务 C年 龄 D现 任者姓名 E任 职 年限 C1 1 D1 B1 A1 C2 2 D2 B2 A2 C3 3 D3 B3 A3 CE 紧 急 继 任者 DE BE 典型的继任卡图示 n A现任者晋升的可能性 n B现任者的职务 C现任者的年龄 n D现任者的姓名 E现任者的工作 年限 表示 应该 立即晋升 表示随 时 可以晋升 表示 13 年内可以晋升 表示 35 年内可以晋升 乙 销 售副 总经 理 50岁 吴大 伟 5年 45岁 1 周志新 销 售部 经 理 乙 41岁 2 朱仁明 市 场 部 经 理 丙 36岁 3 陈晓东 销 售助理 丙 45岁 紧 急 继 任者 周志新 销 售部 经 理 替补图（ replacement chart） 丙 市 场 部 经 理 41岁 朱仁明 4年 42岁 1 贺 春 市 场 助理 乙 35岁 2 苏伟 国 广告 经 理 丙 32岁 3 季四海 品牌 经 理 丙 42岁 紧 急 继 任者 贺 春 市 场助理 乙 销 售部 经 理 45岁 周志新 7年 36岁 1 陈晓 东 销 售助理 乙 40岁 2 林明 东 区 经 理 乙 38岁 3 叶 晓 萍 西区 经 理 丙 36岁 紧 急 继 任者 陈晓东 销 售助理 提升上来 E D提升上去 F G I J 退休辞职开除降职 H(提升受阻 ) A现有人员 B可提升人员 A1： 某职位内部人员供给量 A1 A C E D F G I J B D H 可提升人员 提升上去 E提升上来 退休辞职开除降职 H(提升受阻 )C外部招 聘 现有人员现有人员 可提升人员 人员接替图 n 人员接替模型 n 年份 (9) 0 2 职 业 层 级 12 3 2010 12 3 2011 34 9 1 (7) 2 34 9 1 (25) 1 54 26 1 (22) 3 54 25 1 (29) 2 137 31 2 2 1 (24) 5 137 29 4 2 5 10 人力资源 “水池 ”模型 (HR pool model) n 人力资源 “水池 ”模型 是在预测企业内 部人员流动的基础上来预测 人力资源的内部 供给 ，该模型是从职位出发进行分析，预测 的是未来某一时间 现实的供给 。这种方法一 般要针对具体的部门、职位层次或职位类别 来进行。 n 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运 用 n 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人 员流动情况 未来供给量 =现有人员的数量 +流入人员的数量 流 出人员的数量 n 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向 下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下 降职、平行调入和离职。 n 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图 中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以 及总的供给量。 某一层次职位的内部人力资源供给图 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给 量为 24人 人力资源接续模型示例 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 n （二）企业外部供给预测 n 1、有关概念 n 公民劳动力：由 18岁以上的公民组成。（ 军人 、放弃找工作的病残者 、在押犯人除外） n 劳动力储备：由 18岁以上，暂时不寻找工 作的公民组成。 n 劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年 龄群的百分比。 n 失业率：正在寻找工作的人员与正在工作 的人员的百分比。 2、影响企业外部人力资源供应的因 素 n 劳动 力市 场 n 劳动 力市 场 供 应 的 数 量 与 质 量； n 经济 与 社 会 环 境； n 当 地工 资 率； n 生活 质 量高低； n 同行 业 的人才 竞 争 。 n 人口 发 展 趋势 n A、人口绝对数增加较快： n 中国内地第 13亿个小公民于 2005年 元月 6日零时 02分在北京妇产医院诞生 。 B、老年人口的比例增大： n 照国际公认的标准，一国 60岁以上 人口的比重达到 10，或者是 65岁以上人口 占总人口的 7时，即为老龄化国家。我国 60周岁以上的老人已超过 1.32亿，按国际标 准，我国已经进入老年化社会。 n 世界银行最近公布了一项调查：考虑 到那些在上个世纪六七十年代生育高峰时期 出生的人口 20年后将进入退休年龄，预计到 2020年，中国老年人口的比重会急剧上升， 年轻人口则迅速下降，中国将出现人口结构 严重的老龄化。到 2030年，中国 60岁以上人 口的比例将会从 9%上升到 22%。 n C、人口性别比出现偏差； n 我国出生人口性别比已经升高到 119.92，与正常值 106相比有严重的偏离。有 5个省的出生人口性别比甚至高达 130以上。 n 据第五次全国人口普查结果表明，不仅 农业人口中出生人口性别比较高，非农业人口 的出生性别比也呈升高趋势。 n 如果现在采取措施，遏制出生人口性别 比升高的势头，到 2020年，出生人口的男性可 能比女性多 2400多万人。 n D、沿海地区人口比例增加； n E、城市人口的比例增加。 n 科 学 技 术 的 发 展 n A、使行 业 就 业 人 数 结 构 发 展 变 化： 蓝 领、白领员工的需求比例发生变化 n B、使产业结构发生变化：第三产业劳 动力需求量增大 n 政府法律法 规 n 企 业 工 会 三、人力资源供需的平衡 n 人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需 求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这 两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。 n 人力资源供给和需求预测的比较结果： n 供给和需求在 数量、质量及结构 等方面基本相等 n 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 n 供给大于需求 n 供给小于需求 n 对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是 出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这 种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和 需求就会出现不平衡。 供给和需求总量平衡，结构不匹配 应对措施： n 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调 动、降职等，来弥补空缺职位。 n 对人员进行有针对性的专门培训，使他们 能够从事空缺职位的工作。 n 进行人员的置换，释放那些企业不需要的 人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。 人力资源供需平衡 供给大于需求 应对措施： 人员过剩的原因往往 在于宏观环境 ，既然不是企业，