第五章分销渠道的设计

第四节 评估影响分销渠道结构的因素 第二节 分销渠道的目标与任务 第三节 制定可行的分销渠道结构 第五节 选择合适的分销渠道结构 第一节 分销渠道设计的原则与流程 了解分销渠道设计的原则； 掌握分销渠道设计的流程； 掌握分销渠道环境分析； 理解分销渠道的目标与任务； 掌握分销渠道结构的评选方法； 能根据企业的需要，对分销渠道结构进行初步设 计的能力。 具备根据企业的实际情况制定和分配分销渠道的 目标与任务的能力； 具有清楚描述渠道设计程序的能力； 案例：奥康鞋业的复合渠道 卖出去才是硬道理 1、市场背景和企业背景：国内鞋业需求相对饱和，竞 争激烈，主要表现在品牌、价格、产品、渠道方面。长 期以来鞋业流通普遍采取多级代理制。大商场成为品牌 竞争的阵地，强势品牌的战略是 “进名城，入名店、唱 主角、创一流。 ”温州鞋业声誉欠佳，企业规模小，经 常遭到经销商的拒绝。 问题： 奥康应该建立何种渠道？ 案例导入 “厂商联合，引厂入店 ” 承租国营商场柜台，自产自销，开设 “店中店 ”和 “专柜 ” 。 问题： 如此设计是否可行？ 案例导入 企 业 商 场 店中店 专柜 消 费 者 多级 分销 商 问题： 商场不太容易接受 “厂商联合 ”的模式。 商场是品牌云集之地，竞争激烈。 受行业影响商场萎缩。 批发业萎缩，渠道扁平化。 新兴流通业态出现。 问题： 渠道应怎样选择？ 案例导入 新的渠道选择： 鞋类商品具有季节性强、批量小、服务性强。 连锁在中国发展迅速，可借鉴卖当劳的模式。 企业向国内推出了奥康、康龙、美丽佳人，奥康定位与工薪阶层 A、 B级市场、康龙大众休闲 C级市场、美丽佳人定位于 A级白领 女性。 渠道建设： 产品形象差异，应走多渠道。 强化对终端的控制。 问题： 如何进行渠道布局？ 案例导入 新渠道建设： 1、奥康在占据商场的同时，主要走连锁专卖网络，占 领二、三级市场，由于消费者量大面广，零售点多设在 繁华商业街。 2、康龙的消费群体注重价格与款式，主攻农村市场专 卖为主、代理为附，零售点设在乡镇的主要街道和城市 的普通商业街。 3、美丽佳人满足女性时尚要求，主攻方向是大城市 和沿海开放城市中白领女性经常光顾的品牌店和繁华商 业街中注重品牌的大商场。 案例导入 4、为强化终端控制力采取垂直渠道系统，垂直渠道系 统已成为主流分销形式。奥康设立营销总公司，由总公 司在全国设立省级分公司，省级以下设办事处，负责对 终端的管理和供货。 5、要求专卖店 “统一形象、统一品牌、统一管理、统一 服务 ”，连锁专卖网络由直营店和特许加盟店两部分组 成，直营店为开路先锋，直营店与特许加盟的比例为 1 ： 2，直营店的作用是对加盟店进行管理的经验来源； 防范来自代理商的风险；对市场开发起模范作用， “开 设一个，成功一个；巩固一个，带动一片 ”；处理存货 和促销。 案例导入 问题： 作为渠道设计，案例中还缺 少什么内容和步骤？ 案例导入 分销渠道设计是指企业在分析渠道环境内部 条件和外部因素的基础上，以顾客需求为导 向，为实现分销目标，对各种备选渠道结构 进行评估和选择，从而开发出新型的分销渠 道或改进现有的分销渠道的过程。 课堂讨论课堂讨论 问题： 通常我们在什么情况下要进 行分销渠道设计？ 多样 化 市场 开发 产品 开发 市场 渗透市场 老市场 新市场 产品 老产品 新产品 包括：新渠道设计 和根据市场变化对 原有渠道的改进。 渠道选择 安索夫模型 n 市场渗透：增加销售网点。 n 市场开发：为现有产品寻求新市场，可用原有 模型，也可以用新的。 n 产品开发：根据产品差异，确定渠道模型。 n 多样化：设计新渠道。 渠道选择 安索夫模型 一、分销渠道设计的原则 1 2 3 4 5 需求导向原则 利用优势原则 畅通高效原则 适度控制原则 和谐原则 确认分销渠道设计的需要 明确分销渠道任务 确定分销渠道目标 制定可行的分销渠道结构 评估影响分销渠道结构的因素 选择合适的分销渠道结构 二、分销渠道设计的流程 详见课本 P83 资料卡：汽车收音机的分销渠道 企业的分销渠道目标是企业总体总体目标的一部分 ，分销渠道目标必须服务于企业的总体目标，并与 总体目标保持一致。因此，在制定分销渠道目标时 ，除了考虑企业的总体目标和营销目标一致外，在 同一目标市场内，还需使分销渠道目标与营销组合 的其他目标保持一致。 分销渠道的目标 1、 便利性目 标 2、 经济利益 目标 4、顾客服务 目标 3、 客户支持度 目标 一、分销渠道的目标 分销渠道目标多样化 某计算机公司将分销渠道目标阐述为：可以让想买计算机 的人在驱车距离内就能方便地购买。 某减肥品公司的分销渠道目标是：在一年时间内使公司的 产品在 80%的超级市场中得以展示。 某服务器生产企业将分销渠道目标规定为：公司早两年内 达到产品覆盖全国范围，使二级经销商达到 30个左右；在 三年内通过经销商销售的比例达到 30%以上。 小案例 （一）明确分销渠道的任务 4、产品 修正与售 后服务 1、推销 2、渠道支持 3、物流 5、风险承 担 分销渠道分销渠道 的任务的任务 二、分销渠道的任务 表 5-1 分销渠道任务 推销 渠道支持 物流 产品修正与售后服务 风险承担 新产品的市 场推广； 现有产品的 推广； 向最终消费 者促销； 建立零售展 厅； 价格谈判与 销售形式的确 定。 市场调查； 区域性市场 信息共享； 向顾客提供 信息； 与最终消费 者洽谈； 与经销商洽 谈； 培训经销商 的员工。 存货； 投款与处理 订单； 运输与配送 产品； 与最终消费 者进行信用交 易； 向顾客报单 ； 仓储设施投 资。 提供售后服 务； 调整产品以 满足顾客需求 ； 产品维护与 修理； 处理退货； 处理取消订 货。 存货融资； 向最终消费 者提供信用； 产品市场价 格变动。 1、承担相任务的意愿 2、执行任务的质量 3、与顾客的接触成都 4、特定顾客的重要性 （二）分配分销渠道任务 详见课本 P86 小案例： UPS渠道任务 海信公司的渠道目标及其实现 海信公司的渠道建设有三个目标。第一，更贴近和了解客户，不 管是哪种渠道，这是未来的产品需要做的。第二个目标，要有更 高的运作效率和高的增值能力，海信数码公司本身的运作效率是 其中一个，但是还要使上游、下游等整个供应链有很好的运作效 率。第三个目标，渠道一定要有对客户的非常高度的把握能力。 在这样的总目标指导下，公司再进一步制定具体的目标。 2003年海信计算机渠道发展目标是 “ 得道者多助 ” ，也就是要充 分利用海信的代理渠道把海信的品牌做到深入人心。为此目标， 海信在 2003年年初提出了 “ 群星计划 ” ，要求公司相关人员要从 案例分析 观念上认识到代理商不仅仅只是海信的销货渠道，同时也是海信 与下级销售渠道和终端客户的枢纽，海信与分销商合作，帮助他 们进行业务人员的培训、协助他们进行市场宣传，把海信的企业 理念灌输给代理商。由这些大代理来帮助海信发展二、三级市场 的代理商，来增加渠道的广度和深度，借此来提升海信计算机的 品牌知名度。海信在和经销商的日常合作中，有以下值得参考的 政策和市场方法。一是在保证渠道利润方面。海信加大代理商的 提货折扣，同时为了鼓励大代理商做分销，增加分销商的批量折 扣，要给分销商充分的利润空间，让分销商为空间去发展自己的 分销渠道。在返利方面，采用台阶制计算返利，鼓励代理商做大 ；二是在渠道局平化、区域市场如何深入方面。 案例导入 对海信计算机来说，针对某些市场，海信有较强的品牌优势，渠 道较为扁平，而针对其他市场，如不能采用扁平化的渠道模式， 则需要鼓励当地的大代理去做分销，可以利用大代理在当地的优 势来发展在当地的分销渠道；三是在如何防止经销商撞车方面。 在海信的渠道管理中，在与发展的经销商的协议中明确规定了各 自的销货区域，严禁有窜货现象的发生，而且公司也针对代理商 窜货问题制定了相应的处罚措施。 问题： 海信是如何实现渠道目标的？ 案例分析 分销渠道布局就是指把商品放在什么地方 进行分销。而这个问题可以从分销地点的 空间范围、分布密度以及相应的分销机构 特征等不同角度来分析。 一、制定分销渠道布局 1、分销渠道的空间范围 2、分销渠道的空间密度 3、分销渠道主要成员的背景 分销渠道布局的内容 二、制定分销渠道模式 （一）直接渠道与间接渠道 1、采用直接渠道的情形有： （ 1）一些大型、专用、技术复杂、需要提供专门服务的 产品 最适合 采用直接渠道； （ 2）需要直接向消费者介绍产品的性能、特点和使用方法的产品比 较适合采用直接渠道； （ 3）需要对渠道成员有较高程度的控制时，宜采用直接渠道； （ 4）需要降低产品 流通费用 ，掌握价格的主动权，积极参与竞争时 ，宜采用直接渠道。 （一）直接渠道与间接渠道 2采用间接渠道的情形有： （ 1）日常生活用品、快速消费品、少数应用广泛的工业品 最适合采用间接渠道； （ 2）企业需要扩大产品流通范围和 产品销售 ，提高市场覆 盖面和占有率时，宜采用间接渠道； （ 3）制造商资金有限、需要将精力于生产，对渠道控制程 度不高时，宜采用间接渠道。 （一）直接渠道与间接渠道 3采用复合渠道的情形： （ 1）具有多个品牌的企业最合适采用复合渠道； （ 2）单一的流通模式不足以覆盖所有的或大部分的消费群以及零售 卖场、网点时，宜采用复合渠道； （ 3）原有的渠道体系仍有保存的必要性，但新的商业业态具有不断 发展壮大之势，这种情形下，宜采用复合渠道； （ 4）高端消费者多渠道消费的趋势十分明显，具有较高的满意度和 忠诚度，企业应采用复合渠道。 （ 5）当企业参与网络营销 国际营销时，宜采用复合渠道。 （二）窄渠道与宽渠道 1、窄渠道的适用情形： （ 1）在市场竞争格局比较稳定的情况下，较合适采用 窄渠道； （ 2）需要维持市场的稳定性 提高产品身价 提高销 售效率时，宜采用窄渠道； （ 3）产品本身技术性强，使用复杂而独特，需要一系 列的 售后服务 和特殊的推销措施相配套时，宜采用窄渠道 ； （ 4）需要控制渠道行为，且产品的覆盖面太小 市场 风险较大时，宜采用窄渠道。 （二）窄渠道与宽渠道 2、宽渠道的适用情形： （ 1）目标顾客密集、分布广泛、消费量大且产品差异 小、附加值小的商品，最合适采用宽渠道； （ 2）消费品中的 选购品 、 特殊品 、便利品以及专业性 强，用户比较固定，对 售后服务 有一定要求的工业产品， 也适宜采用宽渠道。 （ 3）企业资金紧张，需要节省渠道费用开支，提高 分 销 的效率时，宜采用宽渠道； （ 4）当企业缺乏网络营销、国际市场分销等经验时， 宜采用宽渠道。 （三）经销与代理 1、经销 2、代销与代理 （四）总代理制与区域代理制 1、总代理制 2、区域代理制 详见课本 P91 诺基亚：练就中国功夫小案例 （五）第三方渠道与渠道联盟 1、第三方渠道 第三方渠道是相对于厂商运作的渠道而言，对于 厂家来说，第三方渠道主要是来自其他厂家的分 销渠道；对于中间商而言，则是指来自其他中间 商的分销渠道。 详见课本 P92 借助第三方分销渠道的条件资料卡 1、渠道联盟 是指实力相当的多个厂家之间，为了共同的目标， 共享分销渠道资源而进行的渠道合作。由于互补或 替代的产品之间关联性较强，相互进入对方的分销 渠道，可谓顾客提供更广的商品选择和购买范围， 以实现扩大销售、分担渠道成本、完善产品线等目 的。 课堂讨论课堂讨论 n 选择越多越好吗？ 美国的哥伦比亚大学和斯坦福大学作过一系列实验。 其中一个实验是让一组被测试者在 6种巧克力中选择自己想买得，另外一 组测试者在 30种巧克力中选择。结果，后一组有更多的人感到所选择的 巧克力不太好吃，对自己的选择有点儿后悔。 另一个实验是在一个以食品种类繁多而闻名的超市举行的。工作人员在 超市设置了两个吃摊，一个有 6种口味，一个有 24种口味。结果显示有 24 种口味的摊位吸引顾客较多， 242位经过的客人中 60%会停下试吃；而 260 位经过 6种口味摊位的客人中停下试吃的只有 40%。不过最终的结果是出 乎意料的：在有 6种口味的摊位前停下的顾客中， 30%都至少买了一产品 ，而在 24种口味的摊位前的试吃者中，只有 30%的人购买东西。 课堂讨论 三、制定可行的渠道结构 1、将分销渠道结构的上述制定分销渠道布局和分销渠道模式 两方面的内容进行组合，可以制定出企业分销渠道中所存在 的各种可行的方案。 2、结合企业分销渠道目标和任务等。 西门子手机进入波导渠道 问题： 1.西门子和波导渠道联盟的基础是什么 ? 2.西门子和波导通过渠道联盟各自实现什 么样的目标 ? 案例分析 一、分销渠道宏观环境因素 （一）政治与法律环境 1、政治因素 2、法律因素 （二）人口环境 2 1 3 人口流动性 人口规模及其构成 人口的文化教育结构 （三）经济环境 市场竞争 经济发展 状况 选经济周期 （四）社会文化环境 消费 习俗 价值 观念 教育 状况 1 2 3 科技环境 自然环境 （五）科技与自然环境 二、分销渠道微观环境因素 （一） 企业自身状况 （二） 供应商 （三） 营销中介 （四） 顾客 （五） 竞争对手 顾客因素 1 、购买批量购买批量 5、 服务支持服务支持 4 、 选择范围选择范围 2 、等候时间等候时间 3 、空间便利空间便利 三、其他因素 n产品的 自然属 性 n产品的 技术性 n产品的 标准性 与专用 性 n产品的 时尚性 （一）产品特性因素 （二）市场因素 1. 2. 3. 市场需求 市场潜力 市场景气 （三）中间商因素 中间商的可得性 中间商的使用成本 中间商的服务能力 1 2 3 详见课本 P99 美的：帮出来的好汉小案例 TCL渠道设计的 SW0T分析 孙子兵法 有云：知已知彼，百战不殆。面对加入 WTO后的国 际化竞争，如何尽快成为具备核心竞争力的流通型企业，已是广 大厂商的当务之急。 TCL公司在设计分销渠道时，首先进行的就 是 SWOT分析，即分析企业自身的优势与劣势，以及环境带来的机 会和威胁。 1、 TCL的优势 优势一，较为完善的分销渠道系统。 优势二，具备快速分销的能力，其资金周转和货物周转速度在同 行业中是具有比较优势的。 优势三，具备一定的信息技术基础。 案例分析 优势四，拥有专业化的销售队伍和一大批忠诚的客户。 2、 TCL的劣势 劣势一，渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。 劣势二，为适应未来的品牌、跨行业产品分销竞争，专业人才储 备不足。 劣势三， “ 高成本、低利润 ” 的运作模式尚未得到彻底改变。 3、 TCL面临的机会 机会一，借力 WTO，可以实现多品牌、跨行业产品分销战略。 机会二，国内家电业的渠道整合给 TCL的成长带来机会， TCL可借 机实现企业资本向商业资本的成功转型，从而实现效益经济和规 模经济。 案例分析 机会三，可以借机突破传统的分销摸式，向以电子商务为基础的 分销渠道转化。 4、 TCL面临的威胁 威胁一，企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。 威胁二，加入 WTO， TCL面临 “ 国内竞争国际化 ” 的严峻挑战。 威胁三，国内市场的不规范和信用的缺失使 TCL的机会成本增加 。 问题： TCL在进行渠道设计时为什么要进行 SWOT分析 ?它对于设计渠道有 什么样的帮助？ 案例分析 一、选择分销渠道结构的标准 2、可控性标准 1、经济性标准 3、适应性标准 二、选择分销渠道结构的方法 1 2 3 4 5 财务法 交易成本法 因素评定法 直接定性判定法 分销成本比较法 n 因素评价法的步骤如下： n 第一步，明确地列出分销渠道选择的重要因素； n 第二步，以百分数形式对每个重要因素的赋值，以反映 它们的相对重要性，各因素权重之和为 1； n 第三步，对每种渠道选择以每个重要因素按 110的分 数打分； n 第四步，通过权重与相应的因素分数相乘，得出每个渠 道选择的总权重因素分数； n 第五步，将备选的渠道 因素评价法 因素评分表 考 虑 因素 权 重 方案 1 方案 2 方案 3 地理位置 0.3 80 65 60 经营规 模 0.2 20 50 80 顾 客流量 0.1 80 60 40 声望 0.1 50 60 40 厂商合作关系 0.1 20 6