第六章 战略计划(new)

1 第六章 战略性计划 远景和 使命陈述 业绩度 量与评价战术选择战略选择 配置资源环境分析 反馈 作战术性计划战略性计划 图 6-1 从战略性计划到战术性计划 战略性计划：是指应用于整个组织的，为 组织未来较长时期（通常为 5年以上）设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略性计划在任务不在于看清企业目前是 什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样 子。 第一节 组织的远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择 内容 第一节 远景和使命陈述 远景和使命陈述（ Vision & Mission Statement）回答的是 “我们想成为什么和我们的 使命是什么？ ” 远景和使命陈述有两个主要部分 核心意识形态 ：核心价值观和核心目标 远景展望 ： 10 30年的宏伟、大胆、有难度的 目标；生动逼真的描述 远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、富 有意义和鼓舞性。 一、核心价值观（企业哲学） 核心价值观是指一个企业为其经营活动方式所 确立的价值观、态度、信念、和行为准则，是企业 在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种 作用的一个抽象反映。 长期性和稳定性 核心价值观核心价值观 Merck公司 n 诚实与正直 n 共同的社会责任 n 基于科学的创新，而不是模仿 n 公司各项工作的绝对优势 n 利润，但是利润应来自有益于人类的工作 n Sony公司 n 弘扬日本文化，提高国家地位 n 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 n 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 n Walt Disney公司 n 不许悲观失望 n 弘扬和宣传健康向上的美国文化 n 创新，梦想，想象 n 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 n 永远保持迪斯尼公司的神奇形象 二、核心目标（企业宗旨） 核心目标是企业存在的理由或目的， 不是具体的目标或公司战略。它是指企业 现在和将来应从事什么样的事业活动，以 及应成为什么性质的企业或组织类型。 指导和激励作用 核心目标核心目标 n Merck公司 n 我们的工作是维持和改善人类的生活 n Sony公司 n 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来 的真正乐趣 n Walt Disney公司 n 给千百万人带来快乐 三、三、 10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 Merck公司 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰 出的制药公司 Sony公司 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司； 制造一种袖珍晶体管收音机（ 1950年代） Walt Disney公司 建造迪斯尼乐园 根据我们的想象，而不是根据工业标 准（ 1960） 四、生动逼真的描述 确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆 、有难度的远大目标后，要想使组织的核心价值 观、核心目标等对组织成员产生激励作用，就必 须要用生动逼真的语言把它表达出来。 用语言描绘未来图画，组织的梦。 生动逼真的描述生动逼真的描述 表 6-1 Sony公司在 1950年代的远景和使命陈述 核心意识形态（ core ideology） 远景展望（ envisioned future） 核心价值观（ core values） n 弘扬日本文化，提高国家地位 n 作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情 n 尊重和鼓励每个人的才能和 创造力 宏伟、大胆、有难度的目标（ 10-to-30-year BHAG） n 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最 著名的公司 n 制造一种袖珍晶体管收音机 核心目标（ core purpose） n 享受有益于公众的技术革新和 技术应用所带来的真正乐趣 生动逼真的描述（ vivid description） n 我们将生产遍及全球的产品 我们要成为 进入美国市场并在那里直接销售的第一个日 本公司 我们要由创新获取成功，比如晶 体管收音机 从现在起的 50年，我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓 并且创新与 质量能与最富创新精神的公司相媲美 “ 日本制造 ”将意味着品质优良，而非质量低 劣 第二节 战略环境分析 一、外部一般环境 二、行业环境 三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场） 一、外部一般环境 （一）政治环境 （二）经济环境 （三）技术环境 （四）社会文化环境 （五）自然环境 （一）政治环境 政治环境是指对企业经营活动具有现存的或潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。 一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的 方针、政策倾向对组织活动都会产生影响。 （二）经济环境 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国 民收入等，这些指标能够反映经济发展水平和发展速 度。 微观环境 ,企业所在地区或所服务地区的消费者的 收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。这些 因素直接决定着企业目前及未来市场的大小。 （三）技术环境 技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的 发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新 工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。 （ 1）国家对科技开发的投资和支持重点 （ 2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额 （ 3）技术转移和技术商品化速度 （ 4）专利及保护情况 （四）社会文化环境 社会环境包括一个国家或地区的居民教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点 、价值观念等。 变化中的社会文化因素能影响社会对企业产 品或服务的需要，也能改变企业的战略选择。 居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风 俗习惯 （五）自然环境 自然环境主要是指企业经营所 处的地理位置及其气候条件和资源 状况等自然因素。 二、行业环境 （一）行业竞争结构分析 一个行业内部的竞争状态取决于五种基 本竞争作用力。 （二）行业内战略群分析 行业内战略群，又称战略集团。 （ 一）行业竞争结构分析 潜在 入侵者 行业竞争对手 现有企业间的竞争 替代品 生产商 买方供应商 供方的 讨价还价能力 买方的 讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品或替代服务的威胁 图 6-2 驱动行业竞争的五种力量 （一） 行业竞争结构分析 1、行业内现有对手研究 （ 1）竞争对手基本情况研究 数量、规模、力量、威胁大小 （ 2）主要竞争对手研究 竞争对手竞争实力的决定因素 （ 3）主要竞争对手的发展动向研究 市场发展或转移动向和产品发展动向 （一） 行业竞争结构分析 2、入侵者研究 影响行业进入的障碍因素主要有 （ 1）规模经济：规范经济使入侵者一开始就须大投入 （ 2）产品差别化：迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚 （ 3）转移成本：转移成本大，则新进入者须在成本或经营服务上 做重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。 （ 4）资本需求 （ 5）在位优势 （ 6）政府政策 （一） 行业竞争结构分析 3、替代品生产商研究 （ 1）判断哪些产品是替代品 （ 2）判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁 （一） 行业竞争结构分析 4、买方讨价还价的能力研究 买方的讨价还价能力影响因素主要有、 1）买方是否大批量或集中购买； 2）买方这一业务在其购买额中的份额大小； 3）产品或服务是否具有价格合理的替代品； 4）买方面临的购买转移成本大小； 5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入； 6）买方是否采取 “后向一体化 ”（后向一体化指买方自己生产或经营本企业 生产中耗费的其他原材料、半成品或成品，满足自己的需要）； 7）买方行业获利状况如何，如果利润微薄，买方具有较强的讨价还价能力 ； 8）买方对产品是否具有充分信息。 （一） 行业竞争结构分析 5、供应商的讨价还价能力研究 供应商的讨价还价能力影响因素主要有： 1）要素供应方行业的集中化程度； 2）要素替代品行业的发展状况； 3）本行业是否是供方集团的主要客户； 4）要素是否是该企业的主要投入资源； 5）要素是否存在差别化或转移成本是否低； 6）要素供应者是否采取 “前向一体化 ”（前向一体化指要素供应商 在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或 服务）。 （二）行业内战略群分析 行业内战略群，又称为战略集团，是指一个产 业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。 决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度 的因素、 1、战略集团间的市场相互牵连程度； 2、战略集团数量以及它们的相对规模； 3、战略集团建立的产品差别化； 4、各集团战略的差异。 三、竞争对手 1、竞争对手研究的第一步 识别竞争对手（现有的和潜在的） （ 1）可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。 （ 2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 （ 3）因战略实施而会自然地进入本行业的企业 （ 4）那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或供方 三、竞争对手 2、竞争对手分析 目的 是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对 手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及 其更广泛的环境变化可能作出的反应。 三、竞争对手 三、竞争对手 A、 “未来目标 ”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述 B、 “假设 ”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史 ，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识 C、 “现行战略 ”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态 ，各职能战略及发展战略 D、 “能力 ”研究主要考察竞争对手强弱之所在 四、企业自身 （一）企业内部环境 （二）企业独特竞争能力分析 、企业独特竞争能力分析 、建立独特竞争能力的模仿障碍 四、企业自身 关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特 的 “价值链 ”分析法 企业的各种价值活动分为两类 :基本活动、辅 助活动 四、企业自身 基本活动 :内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售 、顾客服务 辅助活动 :企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 五、顾客（目标市场） （一）总体市场分析 市场的主要特征可用： a、市场容量 b、市场交易便利程度 两个 指标描述 市场容量： 决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需 求性质 市场交易便利程度 ：（市场交易成本）反映市场交易的可实现程 度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权 制度和市场制度建设状况等。 市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意 分析政治、法律、社会等软件。 五、顾客（目标市场） （二）市场细分 市场细分、是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客 群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。 1、市场细分可以分为以下三个阶段 a、调查阶段 b、分析阶段 c、细分结果描述阶段 2、典型的消费品市场细分变量有四类 a、地理因素 b、人口统计因素 c、心理特征因素 d、行为因素 3、典型的工业品市场细分变量有四类 a、地理因素 b、生产运作变量 c、采购方式因素 d、状态因素 五、顾客（目标市场） （三）目标市场确定 企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场 1、评价细分市场的主要目标 a、细分市场规模及其成长状况 b、细分市场结构的吸引力 c、企业的目标和资源状况 2、细分市场特征 可测量性、丰富性、可接近性、可实现性 五、顾客（目标市场） （四）产品定位 产品定位 :是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量 、价格、包装、销售渠道、服务方式等等 要用 “整体产品 ”概念理解 “产品定位 ”，即产品包括向市场提供 的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，由核心产品、形式产品 、扩增产品三个层次所组成的整体。 相应广告定位的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略 、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略 第三节 战略选择 一、基本战略姿态 二、基于核心能力的战略类型 一、基本战略姿态 （一）成本领先战略 成本领先战略又称低成本战略，是企业在较长时 期内，通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场 占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的 战略。企业强调以低单位成本价格为用户提供标准 化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商 。 n 通过集中公司所有部门的努力，使本公司的成本 低于竞争舵手的成本，从而获得竞争优势。 n 要求：生产经理寻找降低成本的新方法、研发经 理找出能够以更低成本生产的产品、营销经理找 出能够降低吸引消费者成本的方法。 n 结果：以比竞争对手低的价格销售产品而仍然能 够获取利润。 “格兰仕 ”的价格战 n 在微波炉市场上，格兰仕素有 “价格杀手 ”的 称号。通过多次降价，格兰仕不断抢占竞争 对手的市场，微波炉的产销量从 1993年的 1万 台达到 2000年的 1200万台，一举成为全球微 波炉市场的龙头老大。 n 格兰仕发动的价格战只不过是表现形式，而 真正在背后支持价格战的是格兰仕以规模经 济为基础的总成本领先战略。 （二） 特色优势战略 特色优势战略就是使企业在行业中别具 一格，具有独特性，它选择许多客户重视的 一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满 足顾客的要求。 （三）目标集中战略（专一化战略） 目标集中战略又称专一化战略，是指企 业的经营活动集中于某一特定的购买者集 团、产品线的某一部分或某一地域上的市 场。 二、基于核心能力的战略类型 （一）、核心能力 1、概念 : 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产 技术和整合多种多样的技术流的能力。 2、特征 : （ 1）用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和 看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值 （ 2）独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。 （ 3）延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可 以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品 （二）基于核心能力的战略类型 核心能力企业内扩张战略 核心能力企业外扩张战略 （一）核心能力企业内扩张战略 1、一体化战略 2、多元化战略 3、加强型战略 1、一体化战略 一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现 有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战 略、后向一体化战略和横向一体化战略。 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有 权或加强对他们的控制。 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强 对他们的控制。 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。 垂直一体化 n 通过垂直一体化，公司能够自己生产原料 （称为后向垂直一体化），或者自己来分 销自己的产品（称为前向垂直一体化）。 前者如一家钢铁企业通过自己的铁矿向自 己供应矿石，而后者如一家个人电脑公司 通过建立自己的营销网络销售自己生产的 电脑。 2、多元化战略 多元化战略是当今众多的大型企业发展的一种 趋势，它包括同心多元化战略、横向多元化战略 和混合多元化战略。 同心多元化：企业增加新的但与原有业务相关 的产品与服务 横向多元化：企业向现有顾客提供新的、与原 有业务不相关的产品或服务 混合多元化：企业增加新的、与原有业务不相 关的产品或服务 多元化经营 n 是一种向新业务或新产业进行扩张、生产新的产 品或服务的战略。 n 相关多元化经营：是指为了在公司现有的部门或 业务中建立新竞争优势而进入某一或某些业务或 产业。例如，宝洁公司的一次性尿布和纸巾业务 。 n 非相关多元化经营：公司进入或收购与其当前业 务或产业不相关的新产业。例如，通用电气公司 在 20世纪 70年代的非相关多元化经营。 案例：恒安集团的相关多元化战略 n 1985年集资 136万元在福建晋江创立中国最早一批妇女卫生 巾企业 恒安实业有限公司。长期实行以纸巾为主体的 纸业拓展战略。如今，在全国拥有 20余家附属公司， 117条 生产线，市场占有率 22%，位居全国第一。 n 1993年成立恒安集团。企业开始以妇女卫生巾为基础，拓 展业务，在个人卫生用品领域走多元化发展之路。 n 1996年，引进世界先进生产线，生产 “安儿乐 ”婴儿纸尿裤 ，并连续多年市场占有率位居全国第一。 n 1997年进入纸巾行业，生产 “心相印 ”品牌的卷筒纸、面巾 纸、印花餐巾纸等卫生纸系列产品。 22%的市场份额。目标 ：在纸巾业做到第一。形成从木浆（进口） 原纸 后加 工整理一条龙生产线。 n 1999年，开发出 “安尔康 ”成人纸尿裤。 n 2002年，进入化妆品行业，收购了吉安 “美媛春 ”品牌，成 立了恒安丽人（吉安）日化公司，生产及销售洁肤护肤新 产品。 3、加强型战略 加强型战略包括：市场渗透战略、市场开发 战略和产品开发战略。 市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现 有产品或服务在现有市场上的市场份额。 市场开发：企业将现有产品或服务打入新的 区域市场。 产品开发：企业通过改进或改变产品或服务 而提高销售。 （二）核心能力企业外扩张战略 、战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、 市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。 、虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助 、技术支持等方式同其他企业建立较稳定的关系，从而 将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面 外包出去。 、出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势 方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易 出售给其他生产者进一步生产加工。 可口可乐（ ）和百事可乐（ ）是享誉世界的著名品牌。在 1995年， 两个品牌的产品占据了美国市场 75%的软饮料市场份额 。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产 和产品促销整体战略。 两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软 饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界 的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高 的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌 意识。 【 案例应用案例应用 】 杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场 “可乐之战可乐之战 ” 装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆 的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销 到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把 所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且， 他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议 。 可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌 的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两 个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约 ，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希 望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自 己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。 第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（ 1990年 可口可乐花了 1.9亿美元；百事可乐花了 1.7亿美元） ，已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望 购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不 知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭 借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的 溢价或富有竞争力的价格 . 这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世 界上利润最为丰厚的两家公司。 但是，在 20世纪 90年代，一位加拿大企业家杰拉 尔德 班瑟（ Gerald Pencer）却发展出了一套新的 可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战 略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。 班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶 都由他自己的公司 柯特公司（ Cott）完成，产品作 为一种 “家庭品牌 ”直接销售给大的分销机构（如连锁超 市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一 计划，接着迅速扩展到美国。 分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它 可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高 15%的利 润。 为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样 他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的 零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。 这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事 可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。 柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛 负责分销和广告工作。 班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商 网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可 乐所收取价格的六分之一。 例如， 1994年 4月，柯特公司为英国最大的食品零售 商森斯佰瑞（ Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活 动。产品被冠名为 “森斯佰瑞的经典可乐 ”，价格比可口 可乐低 30%。 在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯 佰瑞公司可乐销售总量的 60%，占全英国整个家用可乐 销售量的四分之一。 在其家乡加拿大的安大略省（ Ontario），柯特可 乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额 的 31%。在上述成功的基础上，截至 1994年中期，柯 特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、 美国等 90家零售连锁公司签订了供货协议。 【 思考题思考题 】 1可口可乐和百事可乐公司的竞争可口可乐和百事可乐公司的竞争 战略是什么？战略是什么？ 2杰拉尔德杰拉尔德 班瑟采用什么样的战班瑟采用什么样的战 略从可口可乐和百事可乐手中夺取略从可口可乐和百事可乐手中夺取 了市场份额？了市场份额？ 杜邦公司的变革计划 自从约翰 A.克罗尔出任杜邦公司的 CEO以来，他就创造了宽 松的会议和计划决策氛围。人们都知道他与经理们一起唱他最喜 爱的歌曲 “ 你是我的阳光 ”的轶事。克罗尔认为会议的气氛要 有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体 。其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的 原因。为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划过程。过去， 杜邦的管理者倾向于集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。与 此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们 的想法，运算不上是制定计划的最快的方法，但通过听取多种意 见，克罗尔相信，他获得了更好的建议，当变革实施时，人们会 更有责任心。 杜邦开始行动了。克罗尔的信条是、加快杜邦进入高增长的 生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。 目标是在 3年内将在 这一领域的销售额从 20提高到 30。为了达到目标，杜邦斥资 32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。但克罗尔 并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。杜邦的目标是在这些核 心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资 30亿美元在北 美以外地区购买 ?白染料厂商，从英国化学公司 (1C)购买生产聚 酯的厂。 杜邦公司的变革计划 尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那 些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。例如，医疗产品事业 部是杜邦的一个组成部分，但由于低利润而被卖掉。克罗尔还一 并卖掉了过氧化氢的生产部门。更不用说卖掉的价值 200亿美元 的克诺克石油天然气公司。在克罗尔领导下，杜邦的计划过程信 息更灵通，更多的人提供好建议。 (纽曼莱奥 帕加纳利 ) 这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能 力的整体计划相适应的。克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外 部环境变化的灵活的、动态的战略计划。 讨论问题、 1你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。 为什么 ? 2杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的 ? 3你认为杜邦的核心能力是什么 ?它是怎样与公司的战略相适应 的 ? 案例简介：案例简介： 航空业，甚至在今天，也仍然是企业界最动航空业，甚至在今天，也仍然是企业界最动 荡的行业之一。荡的行业之一。 1978年的解除管制几乎重新构建、更新了航年的解除管制几乎重新构建、更新了航 空业。这个行业在解除管制之前，航班被规定路线空业。这个行