职业生涯管理规划

第五章 职业生涯规划 第一节 职业生涯规划理论 第二节 职业生涯规划实践 关于职业生涯的困惑关于职业生涯的困惑 u 不知道自己想干什么？不知道自己想干什么？ u 不知道自己适合干什么？不知道自己适合干什么？ u 不知道自己能干什么？不知道自己能干什么？ u 不知道社会需要什么样的人？不知道社会需要什么样的人？ u 不了解自己所学专业未来的发展状况？不了解自己所学专业未来的发展状况？ u 不了解到哪里找工作？不了解到哪里找工作？ u 不知道现在该做些什么？不知道现在该做些什么？ u 不知是应该深造、出国还是择业？不知是应该深造、出国还是择业？ 起得比鸡早，睡得比狗晚 ，吃得比猪差，干得比驴 多 ,为什么受伤的总是我？ 上 将 有 一 半 的 人 成 为 伟 人 。 假 如 人 生 可 以 重 新 来 过 ， 世 界 内德。兰赛姆 案例 一位牧师的墓志铭 讲在前面 - 1. 规划是职业生涯成功的第一步。真正在职场 生涯中能够取得成功的人，往往是那些有着清晰的 科学的职业生涯规划的人。 注意： 不幸的是，很多职业人员并没有很好地把握 自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职 业目标或者不知道要实现什么样的目标。 2. 职业规划永远都不嫌晚。 3.一个有职业生涯规划、定位和目标的人，和一个 没有职业生涯规划、定位和目标的，走过同样的人 生，成就的事业也绝对不会相同。 一、职业、职业生涯含义一、职业、职业生涯含义 1、职业 （ 1） 牛津词典 ：一个人一生（或一生中突出时期 ）中的历程或进步（现在尤其如此） ,具有发展机会的 专业职务。 （ 2）赫尔提出一个综合性职业概念：职业是提高与发 展；职业是专业；职业是生涯中工作的继续；职业是 相关角色经验的延续。 （ 3）英国学者波特 马金等认为：职业有三种典型观 点：强调职业上的显著成就；反映职业变化的方式； 突出与职业有关的成功。 第一节 职业生涯规划理论 中华人民共和国职业分类大典中华人民共和国职业分类大典 u 将我国职业归为将我国职业归为 8个大类，个大类， 66个中类，个中类， 413个小类，个小类， 1838个细类个细类 (职业职业 )。 u 第一大类：第一大类： 国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人 ，其中包括，其中包括 5个个 中类，中类， 16个小类，个小类， 25个细类；个细类； u 第二大类：第二大类： 专业技术人员专业技术人员 ，其中包括，其中包括 14个中类，个中类， 115个小类，个小类， 379个细类个细类 ； u 第三大类：第三大类： 办事人员和有关人员办事人员和有关人员 ，其中包括，其中包括 4个中类，个中类， 12个小类，个小类， 45个个 细类； 细类； u 第四大类：第四大类： 商业、服务业人员商业、服务业人员 ，其中包括，其中包括 8个中类，个中类， 43个小类，个小类， 147个细个细 类； 类； u 第五大类：第五大类： 农、林、牧、渔、水利业生产人员农、林、牧、渔、水利业生产人员 ，其中包括，其中包括 6个中类，个中类， 30 个小类，个小类， 121个细类；个细类； u 第六大类：第六大类： 生产、运输设备操作人员及有关人员生产、运输设备操作人员及有关人员 ，其中包括，其中包括 27个中类，个中类， 195个小类，个小类， 1119个细类；个细类； u 第七大类：第七大类： 军人军人 ，其中包括，其中包括 1个中类，个中类， 1个小类，个小类， 1个细类；个细类； u 第八大类：第八大类： 不便分类的其他从业人员不便分类的其他从业人员 ，其中包括，其中包括 1个中类，个中类， 1个小类，个小类， 1 个细类。个细类。 职业的特性 ： 目的性：以获得报酬为目的 社会性：在特定的社会环境中 规范性：符合法律规范和社会道德 群体性：必须具有一定的从业人数 2、生涯概念 美国职业生涯管理专家 Super.D.E（ 萨柏 ）认为： 生涯 是个人终其一生所扮演角色的整个过 程，生涯的发展是以人为中心的。通常指的是 职业生涯 ，即一个人在就业领域所经历的一系 列岗位、工作或职业，以及相关的态度、价值 观、愿望等的连续的过程。 从广义上讲，是人们在某一特定领域的发 展轨迹，也是一个人一生中职业、职位的变迁 及工作理想的实现过程。 3、职业生涯的含义 职业生涯这一概念是由美国人事管理专家施恩 教授（ Edgar Hsichein）在 20世纪 60年代首 先提出并进行系统研究的，后被纳入人力资源 管理的研究范围，成为重要的人力资源开发与 发展手段。 向个人和组织描述了取得组织成员资格 和度过工作生命的通路。 以员工的心理开发、生理开发、智力开 发、技能开发、工作伦理开发为基础， 以工作内容受重视、工作业绩受肯定、 薪酬待遇改善以及职称职务的调动升迁 为标志的工作经历。 职业生涯即职业生命周期，有广义和狭义之分。 广义的职业生涯是指一个人一生中从事职业的全部 历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的 ，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变 更和对工作态度、体验的内在变更。因此，其上限 从出生开始，其下限到失去劳动能力为止。 狭义的职业生涯，仅指直接从事职业工作的这段时 间，即就职的这段时间。 所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是 职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。 外职业生涯与内职业生涯 外职业生涯： l 指经历的一种职业通路（由教育始，经工作期，直 至退休），它包括各个阶段、主要层面和等级、相 应的地位 (Schein,1978) l 对组织而言，意味着组织努力为雇员在组织的作业 生命中确立一条有所依循的、可感知的、可行的发 展通路。 l 相对于内职业来讲，外职业是外在的客观存在。 内职业生涯： l 从业者个人主观感受的职业通路，即客观的外职业 的主观方面。 l 内职业生涯可能很少阶段性，却更多地注重于所取 得成功或满足的主观情感。 职业生涯包含的共同内容： 职业生涯是个体行为经历，而不是群体行为经历。 职业生涯是指一个人一生之中的有偿劳动经历。 职业生涯是个时间概念，指职业生涯期。 职业生涯是一个寓意着具体职业内容的发展概念，是 一个动态概念。 美国密西根州立大学雷蒙德 A 诺伊教授认为，职 业生涯的新概念通常指易变性职业生涯。 传统职业生涯和易变性职业生涯的比较 维度 传统职业生涯 易变性职业生涯 目标 心理契约 运动 管理责任 方式 专业知识 发展 晋升 加薪 工作安全感 垂直运动 公司承担 直线性、专家型 知道怎么做 很大程度上信赖于正式 培训 心理成就感 灵活的受聘能力 水平运动 雇员承担 短暂性、螺旋型 学习怎么做 更信赖人际互助和在职体验 4、职业生涯的特点 个人和组织都必须承担一定的责任，双方共同完 成对职业生涯的管理 职业生涯是一种动态管理，它贯穿于职业生涯发 展的全过程 二、职业生涯管理二、职业生涯管理 职业生涯管理是指组织和员工个人对职业生涯进 行决策、设计、规划、执行、评估和反馈的一个 综合性的过程。职业生涯管理，就是帮助员工具 体设计及实现个人合理的职业生涯计划。 职业生涯管理的目的： （ 1）改善组织的人力资源计划和人力资源开发； （ 2）改进个人职业计划，帮助陷入工作困境的人更 有效地应付这种情境； （ 3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、 中、晚期职业危机的组织和个人双方能更有效地解 决这些危机； （ 4）中、晚期出现的落伍退化、激力消失和求安稳 的问题； （ 5）在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡； （ 6）使所有那些有贡献的个人和或无意沿组织阶梯 爬升的雇员保持生产率和动力的问题。 职业生涯管理的意义 -职业生涯管理对员工作用： 职业生涯管理可以增强员工对工作环境的把握能 力和工作困难的控制能力。 职业生涯管理可以促进双职业家庭的开发。 职业生涯管理可以为员工提供平等的就业机会。 -职业生涯管理对组织的意义 职业生涯管理是组织维持并提高现在的生产率， 同时为未来的变化做准备的一种方式。 职业生涯管理促进组织持续发展。 职业生涯管理是组织留住人才的良药秘诀。 三、职业生涯规划三、职业生涯规划 职业生涯规划也叫职业生涯设计，是指个人和组织相结 合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、 总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、 经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点 ，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并 为实现这一目标做出行之有效的安排。 职业生涯规划：员工对组织和组织对员工双方面共同的承 诺。 组织方面：提供机会、开发潜能、人际资源、提供回报。 员工方面：改变心态、关注自我、正确评估、实现价值。 职业生涯规划是人力资源管理中一个非常重要而又崭新的 问题，有关职业发展或职业生涯的运动过程和运行规律的 讨论，乃至职业研究的思想体系和理论体系形成，主要是 1965年美国麻省理工学院的沙因（ EHSchein ）教授提 出。 职业生涯规划实质： 追求人与职业的最佳配置。 老庄学说： “知人者智，自知者明 ”。 四、职业生涯发展阶段理论四、职业生涯发展阶段理论 1、萨柏的职业生涯发展阶段理论 萨柏（ Donald E. Super）是美国一位有代表性的 职业管理学家 。他以美国白人作为自己的研究对象， 把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探 索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段 。 （ 1）成长阶段（出生 -14岁）：逐步成长过程 （ 2）探索阶段（ 15-24岁）：开始择业阶段 （ 3）确立阶段（ 25-44岁）：致力于稳定的工作 （ 4）维持阶段（ 45-65岁）：维持取得的成就和社会 地位 （ 5）职业衰退阶段（ 65岁以后）：接受权力和责任减 少的事实，指导他人、准备离休或退休。 萨柏的职业生涯发展理论 成长阶段 ： 014 岁 任务 :通过学校、家庭、朋友等重要人物 的认同和相互作用，逐步建立自我概念 和自我职业角色意识，并且把自我和职 业角色联合起来。 萨柏的职业生涯发展理论 探索阶段 1524 岁 任务：更多了解和发展自我 ，在各类和各层次的学习活 动中进行尝试性的职业生涯 规划和职业生涯决策。 试探阶段 15-17岁 任务： 明确职业兴趣，发展 职业价值观，对职业发展做 出初步的判断和选择。 过渡阶段 17-21岁 任务：通过在劳动市场和专 业培训学校的学习，根据实 际调整自己的职业期望。 尝试阶段 21-24岁 任务：做好自己的职业规划 ，尽快适应工作环境。 萨柏的职业生涯发展理论 建立阶段 ： 2544 岁 任务 :通过尝试确认前一 阶段的觉得是否正确， 如果正确就应该努力在 这一领域发展。 适应阶段 25-30岁 任务：缩短适应期，尽 快进入稳定的职业发展 状态，以求职业的发展 。 稳定阶段 30-44岁 任务：克服职业生涯中 的中期危机，培养个体 职业生涯的成就感和满 足感。 萨柏的职业生涯发展理论 维持阶段 4564 岁 任务：维持职业领域已经取得的成绩和 地位，维持家庭和工作的和谐关系，接 受继续教育以面对技术和产业调整的挑 战，探索适当的发展和晋升途径。 萨柏的职业生涯发展理论 衰退阶段 65岁 死亡 任务：接受新的角色，变成选择性的参 与者然后再变成完全的观察者，维持自 足的能力。 2、金斯伯格的职业生涯阶段理论 美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理 论的先驱和典型代表人物 金斯伯格（ Eli Ginzberg）研究的重点是从童年到青少年阶段的 职业心理发展过程。他将职业生涯的发展分为幻 想期、尝试期和现实期三个阶段。其职业生涯阶 段理论，实际上揭示了初次就业前人们职业意识 或职业追求的发展变化过程。 3、格林豪斯的职业生涯阶段理论 萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业 的需求与态度，而美国心理学博士格林豪斯（ Greenhouse）的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所 面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五 个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初 期、职业生涯中期和职业生涯后期。 4、沙因的职业生涯阶段理论 美国著名的心理学家和职业管理学家施恩 （ Edgar H. Schein）教授，根据人生命周期的 特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主 要任务，将职业生涯划分为九个阶段：成长 -幻 想 -探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期 职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险 阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。 （ 1）成长、幻想、探索阶段（ 0-21岁）：学生、职业候选人、申 请者 （ 2）进入工作阶段（ 16-25岁）：成为组织或某种职业的新成员 （ 3）基础培训（ 16-25岁）：实习生、新手、成为组织的有效成 员 （ 4）组织的正式成员阶段（ 17-30岁）：取得组织正式成员的资 格 （ 5）职业中期（ 25岁以上）：组织地位确立，开始考虑长期的职 业发展计划 （ 6）职业中期的危险阶段（ 35-45岁）：建立与他人的良师关系 （ 7）职业后期（ 40岁以后）：良师，或继续发展、或停滞 （ 8）衰退和准备离开职业阶段（ 40岁 -退休）：开始接受和发展 新角色，评估职业生涯，准备退休 （ 9）离开组织或职业 优点：将组织需求与个人的需求同时考虑，有利于开发人力 资源 5、职业生涯发展 “ 三三三 ” 理论 “ 三三三 ” 理论是将人的职业生涯分为三 大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段。每一 阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和 再适应阶段。每一子阶段又可分为三种状况：顺 利晋升、原地踏步、降到波谷。 职业生涯的 “ 三三三 ” 理论（表 1） 精力渐衰，但阅 历渐丰、经验渐 多，逐步退出职 业，适应角色的 转换 输出自己的智慧、知 识、服务、才干；进 行知识的再输入、经 验的再积累、能力的 再锻造 输入信息、知识、经验 、技能，为从业做重要 准备；认识环境和社会 ，锻造自己的各种能力 主要 任务 淡出阶段 （退休前后） 输出阶段 （从就业到退休） 输入阶段 （从出生到就业前） 阶 段 输出阶段的三个子阶段（表 2） 适应工作硬软环境，个体与环境、个 体与同事相互接受，进入职业角色 订三个契约：对领导，我要服 从你的领导对同事，我要与你 协同工作对自己，我要使自己 表现出色 适应 阶段 个人的工作状态 输出 阶段 职业环境状态 创新 阶段 再适 应阶 段 独立承担工作任务 努力作出创造性贡献 提出合理化建议 工作出色获得晋升 发展空间小而原地踏步 自身骄傲或工作差错受到批评 受到领导和群众认可，进入事业辉煌 时期 个体要调整心态，适应变化了的环境 ：此时属于职业状态分化时期，领导 和同事看法不一 再适应阶段的三种状况（表 3） 面临新工作环境的挑战、新工作技能的挑战、原同级同事的嫉妒 、领导提出的新要求，表面的风光隐藏着一定的职业风波 顺利 晋升 职 业 状 态再适应 阶段 原地 踏步 降到 波谷 “倚老卖老 ”不求上进的状态出现，挂在口头边的话是 “我早就 干（想）过 ”，对同事容易陷入冷嘲热讽，此时如作职业平移 或变更更合适 由于个体原因或客观原因，遭受上级批评，或受降级处分，工作 状态进入波谷，此时如能重新振奋精神，有希望进入第二次 “三三 三 ”发展状态 职业发展大、中、小三个阶段间的关系 6、 戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段 依据人在不同的 职业发 展 阶 段所从事的主要工作和 职业发 展任 务 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 主要活动 协助、学习 独立地作贡献 训练、协调 确立组织的方向 遵循指示 接受指导、照顾 学习照顾自己 学习照顾别人 照顾、指导别人 关系类型 学徒 同事 师傅（资深者） 赞助人（顾问） 心理特征 依赖性 独立性 为他人承担责任 行使权力 主要特征 负责较大计划中的 一小部分，或从事 某些由资深专业人 员监督的活动，缺 乏经验，在组织中 也没有显著的地位 ；别人的期待是愿 意接受监督与指挥 ，在压力下保持良 好的表现，并且在 规定时间内完成工 作。 能深入某一问题或 技术领域，承担计 划、过程或客户的 部分工作；独立工 作并能获得明确的 成果；建立信誉与 声望；较少依赖上 级或师傅来获得答 案，发展独立解决 问题能力；信心与 能力都有所提高。 工作上有卓越的贡 献，但是也开始关 心多个层面，技术 能力及应用范围比 较广泛，通过各种 观念与信息来鼓励 他人；通过当小组 成员的监督、师傅 或担任正式的督导 来指导他人的工作 ，与外界交涉以争 取组织的利益。 了解组织的环境以及 管理决策过程，为组 织提供方向。发起行 动并影响决策，取得 必要的资源行使权力 。对组织内部不同层 次的个人和团体以及 组织外部的个人和机 构进行组织，支持某 些具有潜力的个人接 受考验，从而准备扮 演重要角色。 五、职业发展道路五、职业发展道路 故事： 当狗还是驴子？ （一）立足本职的道路 （二）转换职业的道路 1、慎重选择职业的领域和用人单位 l 在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。 l 根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职位，也就是 ，这项工作对个人的最终目标有多大帮助。 l 为长期利益接受短期折衷方案，一些低工资的工作可能 提供相当宝贵的培训机会或职业接触机会。 l 仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔离的工作安 排，因为这类工作可能会限制或阻碍今后职业生涯发展 。 2、清楚自己的现状 l 故事：动物们的专长？ l 对本人现有工作中存在的职业发展机会做出清 醒的判断，例如，是否存在本人需要的那种培 训机会。 l 认真而如实地评价自己的业绩，同时要清醒客 观地估计领导及同事对本人业绩评价。 l 当个人和组织之间的相互需要程度下降的时候 ，应该能够认识到这一状况。 3、流动（离职）时机的选择 l 应该选择在对本人最有利的时候离职。 l 友好地离开现在的组织，而不是在有争议的情 况下离开。 l 除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在的工 作，因为仍被录用时更易找到新的工作。 （三）自我创业的道路 l 自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需求 岗位中寻找职业和谋求发展，而是把握并在市 场中寻找创业机会，运用自己的能力及各种资 源举办个体、私营、私人合股企业，开拓自己 的事业。 l 自我创业是一条自由的、现实的、艰辛的，然 而又是广阔的、富有挑战性的职业生涯之路。 六、职业生涯与人的需求相适应六、职业生涯与人的需求相适应 人为人为 什么要工作什么要工作 赚钱 消耗能量 交往 成就 社会地位 我们为什么工作 ? 员工的价值定位 企业的价值 工作的价值 个人的价值 职业生涯的规划是把生存转化为成就概念，则会 拼命地干。 用手脚工作 用脑袋工作 用心来工作 用命来工作 最愉快 最累 七、七、 “职业锚职业锚 ” （ career anchor）理论）理论 也称职业生涯系留点理论。 美 美国管理学家艾德加 沙因 (EHSchein)提出。最初产生于美国麻省理工学院 斯隆研究院的专门小组对毕业生的纵向研究。 职业锚：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东 西或价值观。 个人发展中的一种由主要动机、价值观或能力区构成 的始终如一的自我观，它使内职业稳定下来。 一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果 。它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正 乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿 的原因。或者说，某种因素把人 “系 ”在一种职业上。 这一理论称为 “职业锚 ”或者 “职业生涯锚 ”理论，亦 即人因为某种原因选中了一种职业，就此 “抛锚 ”、安身 。 职业锚理论认为 l 职业规划实际上是一个持续不断的探索过程 l 每个人都在根据自己的天资、能力、动机、 需要、态度和价值观等，逐渐形成较为清晰 地与职业有关的自我概念 l 随着自我概念的不断清晰，一个人就会越来 越明显地形成一个占主要地位的职业锚 l “设计职业锚这个概念，是为了解释，当我 们在更多的生活经验的基础上发展了更深入 的自我洞察时，我们生命中成长得更加稳定 的部分 ” l 影响一个人职业锚的因素有： l工作动机和需要 l人生态度和价值观 l天资与能力 艾德加 沙因把把麻省理工学院管理系毕业生的的职 业锚分成五类 : 职业锚职业锚 B E C D A技术或职 能能力型 管理能力型 创造型 安全型 自主与独立 型 艾德加 沙因的职业锚理论 不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功 能领域中不断发展的职业 技术或 功能型 表 现职业锚 管理型 有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力 创造型 喜欢建立或创设属于自己的东西 艺术品或公司等 自主与 独立型 喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要 安全型 极为重视职业的长期稳定和工作的保障性 技术型： 持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往 并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领 域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔 尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这 个工作，更希望能继续研究自己的专业。 管理型： 这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他 们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为 有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三 方面： 1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断 、分析、解决问题的能力； 2、人际能力：影响、监督、领 导、应对与控制各级人员的能力； 3、情绪控制力：有能力 在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大 的责任，而不被其压垮。 创造型： 这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名 字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个 人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物 才能体现自己的才干。 自由独立型： 有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼 此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技 术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的 人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询 人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他 ,自由 独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零 售店。 安全型： 有些人最关心的是职业的长期稳定性与安 全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优 越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝 大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下 ，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全 是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将 不再被迫选择这个类型。 如何明确雇员职业定位： 1、你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些 方面？ 2、你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取 什么？ 3、你开始工作时的长期目标是什么，有无改变， 为什么？ 4、你后来换过工作没有，为什么？ 5、工作中哪些情况下你最喜欢，最不喜欢？ 6、你是否回绝过调动或提升，为什么？然后根据 上面五类职业定位的解释，确定你的主导职业定位 。 企业中的每一个员工都有适合自己的职业 锚所在 ,每个员工在自己适合的职业锚上 , 才能发挥自己的才能并取得与自己能力相 称的业绩 ,从而获得满足感。 职业锚的出发点是从个人角度讨论自身定 位 ,并如何寻求发展方向的问题。 开发职业锚最好的方法是让每位员工通过各种 测试来预测和明确自己的职业锚 , 很困难。 人们对自己的认识是在不断的工作实践中逐渐 明确的 ,对于某些人来说这个时间可能会很长 ; 外界不断变化的环境会改变员工的需求状态 ; 由于影响员工需求的变量很多 ,因此测定方法的 科学性不容易掌握。 应从企业角度出发 ,由企业提供机会和条件来帮 助员工明确自己的职业锚 ,即由企业来开发和管 理员工的职业锚。 如培育企业文化；建立岗位描述书；建立员工 职业生涯管理制度；建立合理的考评体系。 八、职业路径理论八、职业路径理论 1、职业梯。员工实现职业发展与职务晋升的条 件、方式、程序和政策的组合。 2、职业策划。组织给员工有效的援助，帮助员 工认识自己，了解职场，分析职源，确立 目标。 3、职业辅助。组织帮助胜任职位工作，圆满完 成任务，提供一套辅助性援助行为。 主要有： （ 1）满足员工特定的价值观和需要目标。 （ 2）激发员工的特定能力与优势。 （ 3）改善和弥补员工的职业弱点。 我想往哪一路线 发展？ 价值观 理想 成就动机 兴趣 我适合往哪一路线 发展？ 智能 技能 情商 学历 性格 我可以往哪一路线 发展？ 组织环境 社会环境 经济环境 政治环境 自己的人生目标分析 自己与他人的优劣势分析 挑战与机会分析 目标取向 能力取向 机会取向 综合分析 生涯路线确定 成功的职业生涯设计的条件： 需要对自己 有充分的了 解和分析 需要对环境 有充分的了 解和分析 需要切合实 际的目标 个人兴趣 个人的价值 取向 个人能力 期望的生活形 态 需要执行 恰当的生涯 策略 需要科学的 方法 需要持之 以恒 不断地反馈 不断修正 生涯目标 适应环境 的变化 了解分析 合理策略 不断更新 切合实际 九、个人定位的五大陷阱九、个人定位的五大陷阱 “ 专业 ” 的陷阱 “ 八面玲珑 ” 的陷阱 “ 延长线 ” 的陷阱 “ 误上贼船 ” 的陷阱 “ 自相矛盾 ” 的陷阱 错误的定位导致人生的失败！ 如何进行自我职业规划： 第一步：分析你的需求 第二步： SWOT（ 优势 /劣势 /机遇 /挑战） 分析 第三步：长期和短期的目标 第四步：阻碍 第五步：提升计划 第六步：寻求帮助 第七步：分析自己的角色 十、促进员工职业生涯发展的政策与策略十、促进员工职业生涯发展的政策与策略 组织工作设计与再设计 晋升管理 双重职业发展道路 人员交流调配和人才流动策 离职率分析、评估 1、组织工作设计与再设计 工作再设计是组织用于满足多方面人事管 理功能的策略和措施。工作再设计可以促 使员工在更有挑战性的环境下更有兴趣和 动机地进行工作，以增强其工作满意度与 职业的需求。 工作再设计方法 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 2、晋升管理政策 设计员工晋升的基本途径 公开和公示员工晋升的基本标准 采取适合于职位要求的晋升类型和晋升方 法 重视晋升过程中的反馈和沟通，不断完善 晋升制度的标准和程序 3、多重职业发展道路 职业发展道路指员工在职业组织中流动所 要经历的、所涉工种与技能大体相同的职 位序列。 纵向职业途径： 部门内直线上升，但空间 有限； 横向职业途径： 跨部门调配或内部竞聘； 双重职业途径：管理和其他（技术、市场 、工程、财务等）； 多重职业途径： 管理系列、研究系列、技 术支持系列、工艺工程系列等多条途径发 展； 网状职业途径： 纵向直线晋升和横向调配 相结合。 主研究员 研究人员 一般技术人员 副经理 经 理 部门经理 副总经理 总经理 科技人员和管理者的传统职业道路 总 经 理 副 总 经 理 部 处 经 理 部门经理 部门副经理 主研究员 研究人员 一般技术人员 工程经理 项目经理 高级项目经理 高级研究人员 科研主管 高级科研主管 高层人员 双重职业发展道路系统 道 .科宁的多重阶梯表 多阶梯模式 #美国一家化工厂将技术轨道分三种： 研究轨道； 技术服务和开发轨道； 工 艺工程轨道。 #深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成 六种： 软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道 、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成 8 -10种不同的等级。 ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级 报酬等级 技术人员 技术专家 行政管理人员 经理 工作范围 设计核心技术、系统 软件和工业应用 针对不同消费者，对 产品、系统和服务进 行定位、加强和供给 为企业经营运作收集 、分析、沟通和管理 信息与测量 管理对公司产生重要 影响的领域，并提供 领导 10 公司工程师 经理 IV 9 工程师 V 经理 8 工程师 IV 经理 7 工程师 技术专家 行政管理人员 经理 6 工程师 技术专家 行政管理人员 5 工程师 技术专家 行政管理人员 4 技术专家 行政管理人员 3 技术专家 行政管理助理 2 技术专家 行政管理助理 1 技术专家 行政管理助理 企业职业生涯阶梯的设计 1、并非所有企业都有必要，或认为需 要建立职业生涯阶梯。 l 在决定建立职业生涯阶梯前，企业需要先 考虑两个方面的问题： l 企业是否需要一个从内部提拔人才的长 久机制？ l 企业是否有必要建立一套培训发展方案 ，以便提供更多的后备人才以提拔选用？ 2、职业生涯阶梯模式，各有利弊 案例 日本某企业的职业生涯阶梯体系 参事 1 2 副参事 1 2 3 上级职工 1 2 3 4 责任职工 1 2 3 4 一级职工 1 2 3 4 管理 职 称 专业 技术 职称 专任 职 称 综 合 职 称 一 般 职 称 年头升级能力升级 资 格 等 级 职称职位 有效的职业发展道路的特点： 科技人员的工资、地位和待遇与管理人员相当。 有贡献的个人的基本工资可能低于管理人员；但 是他们有机会通过高额奖金使自己的总收入大大 提高。 有贡献的个人的职业发展道路并不能常常满足缺 乏管理潜能的生产效率低下者，这条职业发展道 路是为具有突出技术能力的员工创设的。 给有贡献的个人以选择职业发展道路的机会。 沙因的组织内部职业发展通道模型 美国管理学家艾德加 沙因的职业圆锥模型。 沙因的组织内部职 业发展通道模型 三种发展途径： 垂直、向内 和水平。 第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的 一种，它就是我们平常所说的提升，从下一层的 职位提升到上一层的职位。 第二种发展模式是向核心集团靠拢。 第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间 的轮换。 两种职业发展模型： 职务变动发展 非职务变动发展 4、停滞现象 当工作职能和工作内容因组织内缺乏晋升机 会而保持不变时发生的一种职业状况。 调查结果： 99%的人发生过职业停滞； 原因分析：空间问题和个人舒适区效应； 我们的选择：横向调动、充实工作内容。 5、人员交流调配和人才流动政策 -设计人员交流调配和人才内外有序流动的政策 ，是要满足员工个人生涯发展的多个目的。 -组织可以将员工职业发展计划与组织内转岗、 交流计划有机地结合起来。 -在公共部门，公职人员交流调配的途径的多种 多样的，以适用于组织不同的发展目的和要求 。 职业流动 职业流动是指由职业的多样性和差异性引起的 职业转换，是劳动者放弃原有职业岗位而获取 另一种职业岗位的劳动角色的变换过程。 瑞典职员的年流动率为 5 -10，工人流动率 为 20 -25； 在美国，大多数人一生中一般有 8 10次职业 流动 。 减少员工离职风险的措施： 树立人力资源风险管理意识，防患于未然。 做好人才备份工作，化解人才外流的风险。 让员工感到有奔头。 采取相应措施，减少员工离职风险。 6、离职率分析、评估 离职率是指组织在一定时期内 员工流出组织的数量以及其占 在职员工数量或甄选录用员工 数量的比例。 离职面谈 摩托罗拉的员工辞职面试。 (一 )离职面谈的意义 1是企业人力资源管理的继续，体现企业 人性化的一面，为企业赢得更高的职业声誉。 2有利于增进企业与辞职员工之间的沟通 ，争取挽留人才。 3既是对离职员工既往职业生涯的总结也 是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导 。 做好离职面谈评价 选择面谈时机。 面谈地点选择。 面谈时间。一般以 20 40分钟为宜。 准备好离职者的个人基本资料，如离职申请书 、以往绩效考评记录。 面谈中的艺术。 要做好面谈后的分析与改进。 减少员工离职风险 离职风险是指由于员工在企业尚未收回对 其人力资本投资的成本之前终止与企业的契约 关系所产生的风险，它是企业人力资本投资人 为风险中最严重的风险。 减少员工离职风险的措施： 树立人力资源风险管理意识，防患于未然。 做好人才备份工作，化解人才外流的风险。 让员工感到有奔头。 采取相应措施，减少员工离职风险。 第二节 职业生涯规划实践 一、双赢：个人职业计划与企业职业一、双赢：个人职业计划与企业职业 计划的管理计划的管理 生涯 规划 4、注重效果 和提高2、提供信息和制度 3、创造环境和效率 1、指定原则和方向 个人角色 公司角色 3与公司协调发展 4跨业学习 开创新机 1定期检讨和规划 2主动学习 和训练 生涯规划逻辑图 一、双赢：个人职业计划与企业职业计一、双赢：个人职业计划与企业职业计 划的管理划的管理 1、员工 一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自 己技能、优缺点评价的反馈信息； 明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要； 争取更多的学习机会； 与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员 工交流。 2、管理人员 l、 管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与 员工在下一个发展步骤的安排上取得一致 2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和 选择的 3、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法 上，管理者与员工达成一致 4、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯 讨论中形成的目标 3、组织 （ 1）职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自 我评定、目标设定方法等题目的讲座）； （ 2）职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位 空缺或培训科目的场地或数据库）； （ 3）职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨 论的印刷物或职业生涯指南）； （ 4）职业生涯咨询（来自经专业训练的职业心理咨 询师的帮助）； （ 5）职业生涯道路（制定岗位序列计划、界定职业 群落中各种岗位发展所需要的技能）。 4、企业中不同角色在职业生涯发展活动中的职责 职业生涯管理角色一览表 职业 生涯 活动 目的 员工的角色 主管的角色 职业组织的角色 职 业 生 涯 规 划 确定职业生 涯努力方向 ，实现个人 的理想 剖析自己，确定自 己的能力 分析生涯选择途径 规划自我发展目标 为员工提供有关信息 协助员工剖析自己， 导向正确的发展过程 评估员工所陈述的目 标与需求，帮助员工 确定目标 提供个人职业生涯规 划的方式、资料、咨 询等所需要的协助。 分析员工生涯目标的 可行性 提供适当的职业生涯 发展训练、对象包括 员工与主管 职业 生涯 规划 的配 合与 决策 配合组织发 展目标与发 展方向，晋 升优秀员工 提供自己的真实资料 争取获得晋升 与管理人员沟通发展 的取向 与管理人员一同订立 可行的方案 朝既定的行动方案努 力 界定某一工作所需的 技能、知识和其它特 殊条件 协助员工发展彼此可 接受的方案 适度的提醒员工朝目 标努力或修正原来的 计划 甄选候选人，提出建 议 协调过程 指导与分析 对主管和员工提出忠 告 确定甄选升迁标准 对候选人进行考核、 面试 提供技能训练方案以 及在职发展的机会 绩 效 评 估 指导和教导员 工达到最好的 绩效，提高工 作满意度 自我评估 请求和接受回 馈 提供回馈和教导 以正式或非正式的 方式进行评估 监督和评价各种评估量 表，使其达到一致性和 公平 训练主管人员和评 估员 工 个人 职业 生涯 发展 创造良好 的环境， 沟通生涯 目标 负起自我生涯发 展的责任 提供正确的咨询 给主管，内容包含 技能、工作经验、 兴趣与生涯期望 界定和沟通 完成发展性的计 划 组织并指导有关职业生涯 发展问题讨论 确定员工所提的信息是否 有效，并提供真实的反馈信 息 提供有关生涯发展方面参 阅资料 提供未来职位晋升的信息 确定未来职位可能的人选 鼓励和支持员工的生涯发 展 提供有关职业生涯发展方 面的参阅资料及信息 训练主管人员如何带领员 工讨论 为员工职业生涯发展提供 训练、教育的机会 为员工提供轮岗的机会 及时通报职位空缺情况 制定并公布有关职位的标 准及要求 职业 生涯 发展 评估 每年对员工的工 作能力及其潜能 进行评估，使其 与公司的发展需 求相结合，并确 保组织效能持续 增长 进行自我认识和 自我评估 研究分析自我发 展存在的问题 根据当前的绩效、 潜能和兴趣评价员工 与其它主管沟通信 息 确认机会和问题 推动员工生涯规划 的实施 训练主管人员如 何对员工进行职业 生涯发展评估 职业 生涯 调适 使工作、 生活、生 涯目标能 密切的融 合 接受评估意见 必要时调整工 作与生涯目标 根据评估结果，提 出调整意见并实施 对调整方案进行 备案 协助主管完成员 工的工作或生涯目 标的调适 续表 案例：美国惠普公司员工自我评价方法 自我评价方法 含 义 撰写自传 了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方 和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未 来的计划等。 斯特朗 -坎贝尔（ Strong- Campbell） 志趣考察 包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程和喜欢的人的 类型，并将员工的志趣与成功者的志趣进行比较，得 出员工的志趣形象。 奥尔波特 -弗农 -林赛（ Allport- Vernon-Lindzey） 价值观研究 根据员工选择出的自己认为最有价值的事物来了解员 工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面 的价值观。 24小时日记 要求员工纪录一个工作日和一个非工作日的活动，以 侧面了解员工。 与 两个 “重要人物 ”面谈 员工与自己的朋友、配偶、同事或亲戚谈自己的想法 ，并将谈话录音。 生活方式描写 员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式 。 与现实妥协式 自我实现式 统合式 二、职业生涯规划的模式二、职业生涯规划的模式 案例 ：刘迪三年前毕业于某著名大学，除计算机 专业知识外还写得一手漂亮的文章，他认为自己 很清楚人生应该做的事，对自己应过的优雅、浪 漫和尊贵的生活方式也订了具体的目标。但刘迪 毕业三年后换了三、四家公司，作过秘书、证券 、编辑，都不能实现自己的生活目标，因此感觉 气馁。 请问：刘迪对自己的生涯规划属于哪类模式？应 如何修正？ 案例分析案例分析 参考答案：自我实现式 分析：刘有较扎实的基础，但初期进行生涯规划时 由于经验不足，容易产生好高鹜远，不切实际的挫折 感。 修正：在人生理想指引下，宜采取 “积小成功为大成 功 ”作法，先采用结合现实的生涯规划模式，将个人理 想与组织远景相配合并使双方受益，逐步实现可行性 目标，累积足够的自信和能力，再渐渐采取自我实现 的生涯规划模式，在中、长期致力于实现自我目标， 最终达成理想。 案例启示： 1、机遇与目标的专一性：目标要准 2、万丈高楼从地起：基础要牢 3、关键是知识与技能积累到了哪一步：能 力要到 职业生涯规划四步曲 ： 职业 生涯 实施 管理 1、职业生涯发 展方案 2、职业生涯发 展文件 1、自我分析 2、环境分析 3、关键成就因 素分析 4、关键问题分析 5、诊断方法 职业生涯诊断 职业 生涯 目标 与标准 职业 生涯 发展 策略 1、职业发展周期 2、职业生涯发展 目标 3、职业生涯成功 标准 1、职业生涯发 展策略 2、职业生涯角 色转换 3、职业生涯能 力转换 三、职业生涯规划流程三、职业生涯规划流程 自我分析 个人部分 事业部分 家庭部分 自我充实 健康情形 休闲管理 生活品质 家庭关系 家人健康 财富所得 社会阶层 自我实现 1、自我分析 2、环境分析 3、关键成就因素分析 4、关键问题分析 5、诊断方法 职业生涯诊断 职业生涯规划一步曲 ： 自我分析之领导能力测评 说明： 下面 20题可以测定您的领导能力，请用 “是 ”或 “ 否 ”回答这些问题。 （ 1）别人拜托您帮忙，您很少拒绝吗？ （ 2）为了避免与人发生争执，即使您是对的，您也不 愿意发表意见吗？ （ 3）您遵守一般的法规吗？ （ 4）您经常向别人说抱歉吗？ （ 5）如果有人笑您身上的衣服，您会再穿它一遍吗？ （ 6）您永远走在时髦的前列吗？ （ 7）您曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？ （ 8）开车或坐车时，您经常咒骂别的驾驶者吗？ （ 9）您对反应较慢的人没有耐心吗？ （ 10）您经常对人发誓吗？ （ 11）您经常让对方觉得不如您或比您差劲吗？ （ 12）您曾经大力批评电视上的言论吗？ （ 13）如果请的工人没有做好，您会反应吗？ （ 14）您惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？ （ 15）您是个不轻易忍受别人的人吗？ （ 16）与人争论时，您总爱争赢吗？ （ 17）您总是让别人替您做重要的事吗？ （ 18）您喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗 ？ （ 19）您故意在穿着上吸引他人的注意吗？ （ 20）您不喜欢标新立异吗？ （领导能力测评记分方法和评价标准） 评分方法： 选择 “是 ”加 1分，计算出总分。 评价标准： 根据得分结果，可以判断您是一个领导者，还是一个 跟随者。 （ 1） 1420 分：您是个标准的跟随者。您喜欢被 动地听人指挥，不适合领导别人。在紧急的情况下，您 多半不会主动出头带领群众，但您很愿意跟大家配合。 （ 2） 713 分：您是个介于领导者和跟随者之间的 人。您可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因 为您的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随 者的角色。 （ 3） 6分以下：您是个天生的领导者。您的个性很 强，不愿接受别人指挥，不肯轻易服从别人；您喜欢使 唤别人，如果别人不愿听从的话，您就会变得很叛逆。 友伴条件 企业条件 社会条件 地区条件 行业条件 环境分析 1、自我分析 2、环境分析 3、关键成就因素分析 4、关键问题分析 5、诊断方法 职业生涯诊断 职业生涯规划一步曲 ： 1、自我分析 2、环境分析 3、关键成就因 素分析 4、关键问题分析 5、诊断方法 职业生涯诊断 金脉 人脉 知脉 金脉：理财、合作、能力条件及职位 知脉：知识、技术、企划及洞察力 人脉：沟通与自我推销 职业生涯规划一步曲 ： 1、自我分析