管理学(5)

第二篇 管理的职 能第四章 计划第五章第五章 组织组织 第六章 H R 第七章 领导 第八章 控制 * 1西交城院管理学 引例一 w某公司有两位副总， 李副总 年轻有为，威信 很高，主管经营工作，传闻将接任总经理。 王副总 德高望重，对公司发展做出过贡献， 已近退休，主管办公室行政管理工作。 w一日，办公室 赵主任 向直接上级王副总请示 年终印贺卡之事，王副总决策印 200个粉红色 贺卡。接到指令后，赵主任回到办公室，正 准备实施指令，偶见李副总从门前经过，赵 主任因闻李副总可能接任总经理，出于巴结 的心态，将印贺卡之事又请示李副总，李副 总随意指令其印 1000个蓝色贺卡。 Date 2西交城院管理学 引例一 w赵主任感到李副总对未来的影响可能更大， 于是决定按李副总指令印蓝色贺卡 1000个， 王副总得知后心生不满。 w赵主任因终于巴结到一次李副总感到得意。 w王副总认为赵主任势利，人未走茶先凉，虽 然收拾不了李副总，但可以收拾你赵主任。 于是，王副总时常向赵主任施加压力。 w为摆脱现状，活动能力很强的赵主任四处活 动，其结果是，整个公司都处于混乱之中。 Date 3西交城院管理学 引例一 w王副总认为李副总求权心切，侵犯了自己的 管辖领域，于是，工作配合中便时常发难。 w李副总不明就里，对于来自王副总的发难， 李副总片面认为，是王副总不满他可能接任 总经理所致，于是，也向王副总发难。 w公司上层的争斗引发了全公司的混乱。 q 事情原由是什么？ q 根本原因是什么？ Date 4西交城院管理学 引例二 n 某部门的组织管理层次是经理（赵）、班长（钱 ）、修理工（孙 ）某日，钱班长根据工作单 和有关信息，决定派修理工孙某去修理仓库货架 ，并要求 2小时完成后报告，以便领受新的工作 安排。孙某在维修 1小时后，赵经理路过仓库， 于是指令孙某立即去维修车间门锁，也要求在 2 小时内完成，两项工作孙某都须顺利完成， 3小 时后向钱班长报到。期间，钱班长在指令 2小时 后检查孙某工作，由于孙某去维修车间门锁，未 在仓库找到孙某，于是，当孙某来报告工作完成 时： Date 5西交城院管理学 引例二 钱班长：你为何没在规定时间内完成工 作？而且任务未完成中途脱岗，造成整 体工作被打乱，你要负责任，罚款 元 孙某：你们当领导的，有了权就胡来！ 你不做调查就下结论，还要罚款，所谓 的脱岗是因赵经理调我去修车间门锁！ 赵经理：我的员工真不错，完全按指令 完成了交给的任务。 Date 6西交城院管理学 引例二 n 员工孙某对领导不服，意见出来了！ n 钱班长对赵经理不满，但不敢直言，以 后事事请示，主动工作的热情没了！ n 赵经理在暗暗自喜，但不知不觉中矛盾 来了，下级事事请示，赵经理忙坏了！ 于是，他直怪下级无能，能人少了 ！ 产生上述结果的根本原因是什么？ Date 7西交城院管理学 不越级指挥 l 指上级不能越过自己的直接下级去直 接指挥更下级的管理者或员工。 l 优点 保持指挥关系的畅顺、严密； 可以发挥多级组织的作用，便于各级组织按计划 完成工作而不遭受来自直接上级的干扰，使各项 工作更有效率地完成； 可以明确责任，便于检查工作结果。 Date 8西交城院管理学 引例三 厂长 巡视中发现厂区道边的盆花蔫了，于是，他召集 主管后勤的副厂长，就他在检查中发现的问题为例， 说明在后勤管理工作出现了责任落实不明确，检查不 到位等情况，要求主管副厂长在一周内拿出分析报告 ，并提出相应的管理办法。 主管后勤的副厂长 接到指令，召集其直接领导的后勤 相关部门经理到现场检查，调查访问员工等，证实是 已有的管理制度有漏洞，出现了检查不到位、工作责 任不明确所致。调查中发现，不仅盆花蔫了，树枝也 应修补，浇水系统也出了故障，于是主管后勤工作的 副厂长要求相关部门在三天内拿出办法。 Date 9西交城院管理学 引例三 部门经理 根据调查中发现的问题，制定相应 的措施，加大检查力度，并召集 工作主管 立 即完成修补工作。 一段时间后，厂长发现，工厂不仅重新修订 了后勤方面的管理制度，而且盆花鲜活了， 树枝修剪了，园艺造型漂亮了，道路更整洁 了 员工们干工作忙而不乱，责任心加强 了 管理者的目的达到了。 管理者的目的为何能够达到？ Date 10西交城院管理学 引 言 w要求：管理者必须能够根据组织目标和 计划中所提出的要求，设计出合理的、 高效的、能保证计划顺利实施的组织结 构与体系，并保证各项工作顺利开展。 组织目标 组织计划 如何变为现实 如何组织实施 Date 11西交城院管理学 第五章 组 织一、组织与组织工作概述二、组织设计的基本问题 三、组织结构类型与权变 四、组织变革 * 12西交城院管理学 第一节 组织与组织工作概述 * 13西交城院管理学 一、组织的含义 实体组织 （了解） 组织是人类社会最常见 、最普遍的现象。工厂 、机关、学校、医院、 各级政府部门、各党派 和政治团体都是组织， 它代表某一实体本身， 又称实体组织。 组织职能 （理解） 组织又是管理的 一项职能，是人 与人之间或人与 物之间资源配置 的活动过程。 名词 动词 Date 14西交城院管理学 w组织（ Organization）是由两个或两 个以上的人组成的，为实现一定的目 标或完成一定的任务而进行协作活动 的集体。 w特征 p必须具有共同目标； p由有分工与协作关系的人群组成； p要有不同层次的权力与责任制度。 （一）实体组织（了解） Date 15西交城院管理学 （二）组织职能（理解） w狭义 ： 组织职能是指建立健全组织体系， 即设计和维持一个有助于有效开展集体活 动的组织结构的工作过程。 w广义 ： 组织职能是指为了有效地实现共同 目标和任务而建立组织体系、维持组织运 行、促使组织变革的全部工作过程。 w组织职能 具体包括 对组织活动的分类组合 ，划分组织部门和管理层次，进行职权的 划分和协调工作。 Date 16西交城院管理学 二、组织工作的主要内容 （掌握） 1、设计组织结构，建立组织系统。 2、设计组织内部的权责关系，建立健全组 织的制度规范体系。 3、科学配备组织各职位所需人员，并全面 提高其素质，加强人力资源管理与开发。 4、加强组织协调，推进组织的有效运行， 促进组织的变革与发展。 Date 17西交城院管理学 三、组织设计的工作程序（理解） 确定总体目标 确定设计原则 工作职能分析与设计 部门划分 职权配置 人员配备 协调和整合 反馈与修订 Date 18西交城院管理学 四、组织设计的工作成果（了解） w 组织结构图 w 部门职能说明书 w 岗位结构图 w 岗位职责说明书 w 岗位工作标准 w 业务流程与管理标准 Date 19西交城院管理学 1、组织结构图 组织结构图描述了一个组织内部 部门 的设置情况以及各部门之间的相互关 系。 其作用为： O 界定了组织内部的劳动分工与专业化 O 使组织成员通过规则、过程等整合机制 形成合作关系 O 定义了组织边界及组织与外部环境之间 的界面 Date 20西交城院管理学 某公司的组织结构图 Date21 西交城院管理学 微软公司的组织结构图 Date22 西交城院管理学 2、部门职能说明书 （实例）（实例） 部门名称 人力资源部 分管上级 总裁 下属部门 无 协作部门 总裁办、财务部、各子公司 部门本职 负责集团公司人力资源管理和 为各子公司提供人事服务 部门宗旨 为公司发展提供人力资源支持 Date 23西交城院管理学 2、部门职能说明书 （实例）（实例） n 计划制定 根据集团公司的发展战略，组织拟订 集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度 人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事 工作计划。 n 制度建设 拟订集团公司人力资源管理制度、劳 动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责 相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的 人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。 n 人事管理 根据集团公司人力资源管理制度，组 织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔 、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。 主要职能 Date 24西交城院管理学 2、部门职能说明书 （实例）（实例） n 劳资管理 根据劳动工资制度和员工福利保险 制度，负责集团公司员工工资审核和社会保 险手续办理等事宜。 n 档案管理 负责集团公司全体员工和各子公司 中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建 立、整理和归档管理。 n 监督检查 定期检查集团公司所属企业贯彻执 行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况 。 主要职能 Date 25西交城院管理学 2、部门职能说明书 （实例）（实例） n 员工培训 组织拟定集团公司年度培训规划；组织 提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训 ；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、 中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员 工培训，并对培训效果作出相应总结。 n 绩效考核 根据集团公司人力资源管理制度，配合 总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责 人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司 副部长以上干部的先期考察服务工作。 n 沟通协调 做好与政府人事劳动部门的协调工作， 定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内 部投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相 应的报告供上级参考。 Date 26西交城院管理学 2、部门职能说明书 （实例）（实例） p根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放 和资金预算的权力； p对违反公司规章制度者提出处罚建议的权力； p根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实 公司考核管理制度的权力； p根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘 用人员的建议权； p根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提 供相关信息、资料的权力； p在职责范围内按制度自主开展各项工作的权力 p公司各项制度中规定享有的权力。 部门权力 Date 27西交城院管理学 3、岗位结构图 n 岗位是由一组有限的工作集合而成的 。与岗位相对应的是责任与权力。 n 在设计组织权力结构时，岗位图是非 常有用的，它表明了组织中的各种岗 位及其之间的权力关系。 n 如图，每一个岗位用方框表示，权力 关系用直线、虚线等表示。 Date 28西交城院管理学 3、岗位结构图 Date 29西交城院管理学 4、岗位职责说明书 （实例）（实例） 市场部经理 岗位名称 市场部经理 分管部门 市场部 岗位职级 14级 直接上级 营销副总经理 直接下属 策划员、宣传员 本职工作 市场信息收集和营销策划管理 Date 30西交城院管理学 4、岗位职责说明书 （实例）（实例） n 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制 度及其操作细则，并负责实施监督检查； n 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场 促销计划的制订和审核，并负责组织实施； n 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销 方案的审议，以及新产品上市前后的评估； n 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； n 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； n 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的 销售情况； 直接责任 Date 31西交城院管理学 4、岗位职责说明书 （实例）（实例） n 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工， 保证本部门各项工作的开展和职能的履行； l 指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的 问题，处理工作中发生的紧急情况； l 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作 情况，定期向上级提交市场分析报告； l 审核本部门的经费开支，有效控制本部门的经费支出； l 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门 间的协调工作； l 完成上级下达的临时性任务。 直接责任 Date 32西交城院管理学 4、岗位职责说明书 （实例）（实例） l 对本部门主要职能的运作效果负责； l 对本部门下属人员的工作行为负责； l 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责 。 领导责任 Date 33西交城院管理学 4、岗位职责说明书 （实例）（实例） p 根据工作需要，有权提出本部门人员、广告设施投 放增减要求和所需资金预算； p 选择下属和对其工作进行调配、检查、考核和奖惩 p 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合； p 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； p 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作； p 选择相关合作伙伴（广告代理商）的权力； p 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。 主要权力 Date 34西交城院管理学 4、岗位职责说明书 （实例）（实例） n 大学本科以上学历，年龄在 25岁以上，具有一年 以上相关工作经验； n 肯钻研学习，责任心强，工作积极，吃苦耐劳； n 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； n 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； n 有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； n 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场 动态、特点及发展趋势。 素质要求 Date 35西交城院管理学 5、其他成果 n 业务流程 ：组织中的各项业务如何进行，在这一 项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之 间的关系怎样； n 岗位工作标准 ：一个岗位中所包含的各项工作应 如何操作，要求做到怎样的程度； n 管理标准 ：组织如何来监督每一项工作的开展和 成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。 Date 36西交城院管理学 组织设计工作成果小结 组织结构图（又称组织树） 其水平形态表示分工 和部门化；垂直形态表示职权关系。 职位说明书（岗位标准或工作标准） 包括工作名 称、主要职能、职责以及相应的职权。 组织手册 是组织系统图与职位说明书的综合。 表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与 职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系 。 Date 37西交城院管理学 第二节 组织设计的基本问题 * 38西交城院管理学 劳动分工 统一指挥 部门化 直线与参谋 集权与分权 管理幅度与 管理层次 组织设计的基本问题 Date39 西交城院管理学 一、劳动分工 劳动分工促进了生产力的发展，提 高了企业生产效率，降低了生产成 本。但是，分工过细可能造成问题 。 克服分工的消极影响 实行工作 扩大化和工作丰富化，让员工独立 完成一项完整的任务，或组成工作 小组，或进行工作协助，以提高员 工的成就感，激发员工的工作热情 。 Date40 西交城院管理学 一、劳动分工 工作扩大化 把若干活动合并为 一件工作，扩大工作的广度和范围 ，或按次序进行工作轮换。（横向 ） 工作丰富化 将部分管理权限下 放给下级人员，使其在完成任务过 程中也有参与做决定的权力。（纵 向） Date41 西交城院管理学 二、统一指挥 统一指挥 是指组织中一个下属应当 且只能接受一个上级的直接领导。 多头指挥 会导致下属无所适从的尴 尬局面。 任何上级不能 越级指挥 和命令，但 可以越级检查工作；任何一个下级 不能越级请示，但可以反映情况， 提出建议。 Date42 西交城院管理学 二、统一指挥 “法约尔桥 ”的必要性 在统一指挥原则下，信息沟通渠道主要是通 过 “自上而下 ”的命令与 “自下而上 ”的服从来 完成。 随着组织的不断发展，组织层级在不断增加 ，信息流通的行程及信息传递的时间在逐渐 加长，使信息失真或过滤现象愈发严重，也 使企业对环境变化的反应日益迟钝，造成决 策失误。 Date43 西交城院管理学 二、统一指挥 过于强调统一指挥的原则会造成组织 运行的 机械、僵化，员工缺乏热情与 创造力，把规章制度作为工作的目标 。 因此，须要求各部门 相互协调、相互 合作 ，高层管理部门要 下放权力 ，让 下属部门在一定范围内有决定权。 Date44 西交城院管理学 三、管理幅度与管理层次三、管理幅度与管理层次 （一）管理幅度（管理宽度） 指一名管理者直接管理下级的人数 。 随着组织规模的扩大，管理者必须把 自己的管理工作委托他人 随着规模的进一步扩大，受托者进而 委托他人分担自己的工作 这样就形成了 层次性 的管理结构。 Date45 西交城院管理学 三、管理幅度与管理层次三、管理幅度与管理层次 （二）管理层次 指组织内部从最高一级管理组织到 最低一级管理组织的组织等级数。 副作用 管理层次越多，管理成本也就 上升越快；管理层次将导致信息沟通 复杂化：信息失真与丢失；使计划与 控制复杂化 Date46 西交城院管理学 三、管理幅度与管理层次三、管理幅度与管理层次 （三）管理宽度与管理层次的关系 管理幅度越大，管理层次就越少； 管理幅度越小，管理层次就越多。 Date47 西交城院管理学 三、管理幅度与管理层次三、管理幅度与管理层次 （四）扁平结构和高耸结构 扁平结构 宽度大，层次少 高耸结构 宽度小，层次多 Date48 西交城院管理学 Date49 西交城院管理学 1、高耸结构的特点 优点 有利于上级对下级进行指导、监督和控制 权责关系明确； 有利于增强管理者权威； 为下级提供了晋升机会。 缺点 增加管理费用； 影响信息传输； 不利于调动下级积极性。 Date50 西交城院管理学 2、扁平结构的特点 优点 l有利于发挥下级积极性和自主性 l信息传输速度快，失真可能性降低 l有利于培养下级的管理能力 l能节省管理费用 缺点 l不利于上级对下级进行指导、监督和控制 l对管理者素质要求高，不利于做决策 l横向沟通与协调的难度较大 Date51 西交城院管理学 三、管理幅度与管理层次三、管理幅度与管理层次 （五）影响管理幅度的因素 1. 主管人员及下属的能力 2. 面临问题的种类和性质 3. 下属工作的近似性 4. 沟通手段和控制技术 5. 计划本身的完善度 6. 组织环境的稳定性 Date52 西交城院管理学 （一）集权与分权的性质 |集权与分权是指职权在不同管理层级之间的 分配与授予 状况。 组织中的权力较多地集中在组织高层，即为 集权 ； 组织中的权力较多地下放给组织基层，则为 分权 。 职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相 对状态。 四、集权与分权（理解） Date53 西交城院管理学 （二）集权与分权的优缺点 利于统一指挥、协调工作和有效控制； 加重管理者负担；影响决策质量；下级积极 性难以调动；助长官僚主义；降低适应能力 四、集权与分权（理解） 1、集权的优点 2、集权的缺点 Date54 西交城院管理学 （三）影响集权与分权的因素 1、 组织因素 组织规模的大小； 所管理的工作的性质与特点； 管理职责与决策的重要性； 管理控制技术发展程度。 四、集权与分权（理解） Date55 西交城院管理学 （三）影响集权与分权的因素 2、 环境因素 组织所面临环境的复杂程度。 组织所属部门各自面临环境的差异程度。 3、 管理者与下级的因素 管理者的素质、偏好与个性风格。 下级的素质、对工作的熟悉程度与控制能力 。 管理者与被管理者之间的关系。 四、集权与分权（理解） Date56 西交城院管理学 四、集权与分权（理解） （四）衡量分权程度的标志 1、较低管理层做决策的频度 2、较低管理层做决策的范围 3、较低管理层做决策的重要性 4、上级对下级决策的控制程度 Date57 西交城院管理学 （五）集权与分权的选择 决定集权与分权的关键：所集中或分散的权 力的类型与大小。 高层管理者应重点控制计划、人事、财务等高层管理者应重点控制计划、人事、财务等 决策权；而业务与日常事务的管理权则尽可决策权；而业务与日常事务的管理权则尽可 能多地下放给基层。能多地下放给基层。 管理者应根据组织的目标、环境、条件的需 要，正确决定集权与分权的程度。 现代管理中的 总趋势 是加强职权分权化。 四、集权与分权（理解） Date58 西交城院管理学 四、集权与分权（理解） （六）授权 1、 含义 ：指上级给予下级一定的权力和责任 ，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自 主行动权。 2、 必要性 ：人的时间和精力是有限的，因此 ，管理者不可能事必躬亲，必须要将一部分 权力授予下级。 Date59 西交城院管理学 四、集权与分权（理解） （六）授权 3、 好处 减轻上级的负担； 发挥下属的专长； 培养更多的人才； 改善上下级关系； 提高工作的效率。 Date60 西交城院管理学 四、集权与分权（理解） 4、 原则 依工作任务的实际需要而授权； 适度授权，该放给的一定要放； 职、责、权、利相当 最终职责绝对性原则 有效监控原则 （六）授权 Date61 西交城院管理学 四、集权与分权（理解） 5、 过程 分派、下达任务 赋予、委任权力 明确责任（监控与考核） （六）授权 Date62 西交城院管理学 五、直线与参谋 （一） 直线部门与参谋部门 直线与参谋概念可以泛指部门设置 ，也可以专指职权关系。 直线部门 通常被认为是对组织目标 的实现做出直接贡献的单位。如工 业公司中的生产、销售等被列为直 线部门，而把采购、会计、人事、 设备维修和质量管理等列为 参谋部 门 。 Date63 西交城院管理学 五、直线与参谋 （二） 职权的分化 1、直线职权、直线职权 是一种完整的职权，拥有是一种完整的职权，拥有 者有权作出决策，有权进行指挥，有者有权作出决策，有权进行指挥，有 权发布命令。权发布命令。 Date64 西交城院管理学 五、直线与参谋 （二） 职权的分化 2、参谋职权、参谋职权 是一种有限度的、不完整是一种有限度的、不完整 的职权。从性质上说，它是一种的职权。从性质上说，它是一种 顾问顾问 性或服务性性或服务性 的职权。的职权。 拥有者可评价直线主管的活动情况，拥有者可评价直线主管的活动情况， 向直线管理者提出建议或提供服务。向直线管理者提出建议或提供服务。 但其本身并不包括指挥权和决策权。但其本身并不包括指挥权和决策权。 Date65 西交城院管理学 五、直线与参谋 （二） 职权的分化 3、职能职权、职能职权 是指参谋人员或参谋部门是指参谋人员或参谋部门 所拥有的、有限的、原属直线主管的所拥有的、有限的、原属直线主管的 、对下属的行政指令权或指挥权。、对下属的行政指令权或指挥权。 职能职权是组织职权的特殊类型，职能职权是组织职权的特殊类型， 可认为它介于直线职权与参谋职权之可认为它介于直线职权与参谋职权之 间间 Date66 西交城院管理学 五、直线与参谋 （三） 三种职权的关系 直线职权直线职权 ：作出决策，发布命令； 参谋职权参谋职权 ：协助和建议直线主管； 职能职权职能职权 ：是直线职权的一部分， 但小于直线职权，在 专业领域内 解 决怎么做和何时做的问题。 Date67 西交城院管理学 五、直线与参谋 （四） 直线和参谋的矛盾 1、参谋作用不能发挥 l 直线不能认真考虑参谋的建议； l 参谋不能摆正自身的位置。 2、参谋作用发挥失当 l 参谋职权无限扩大，易削弱直线职权 l 职能职权无限扩大，易导致多头领导 Date68 西交城院管理学 五、直线与参谋 （五） 正确处理三种职权的关系 确保直线职权的有效运用。 直线主管直线主管 必须保 持独立的思考和决断，不能为参谋所左右； 参谋应多谋，直线应善断，直线主管必须对 计划的实施负主要责任。 注意发挥参谋职权的作用。 参谋参谋 是为直线主 管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。 在发挥参谋作用时，参谋应客观地独立地提 出建议，直线主管不应该左右他们的建议。 Date69 西交城院管理学 五、直线与参谋 （五） 正确处理三种职权的关系 适当限制职能职权。 职能职权的出现是为了更有效地实施管理， 但往往会带来 多头领导多头领导 。所以，在使用职能 职权时，就要正确地衡量其得与失。 要限制职能职权的使用范围于解决 “ 如何做 、何时做 ” 等方面的问题，如果扩大到 “ 在 哪做 ”“ 谁来做 ”“ 做什么 ” 等问题，就会 削弱直线主管的工作。 Date70 西交城院管理学 六、部门化 |部门 是指组织中主管人员为完成规定的任务 有权管辖的一个特殊领域。 |部门化 是指将工作和人员组合成可以管理的 单位的过程。 部门化的目的 以此来明确职权和责任归属， 以求分工合理，职责分明，并有利于各部门 根据其工作性质的不同而采取不同的政策， 加强本部门的内部协调。 Date71 西交城院管理学 六、部门化 1 职能部门化 （如企业中设置生产、营销、财务、人事 等部门就是按职能划分的 ） 总经理总经理 工程部 财务部 生产部 人事部 供应部 Date72 西交城院管理学 六、部门化 2 产品部门化 总裁 燃料副总裁 润滑剂副总裁 化学制品 副总裁 Date73 西交城院管理学 六、部门化 3 区域部门化 销售部 华东分部 华南分部 华北分部 东北分部 Date74 西交城院管理学 六、部门化 4 顾客部门化 营销副总 零售部 批发部 政府机构部 Date75 西交城院管理学 六、部门化 5 工艺部门化 钢铁 联合企业 烧结厂 炼铁厂 炼钢厂 轧钢厂 Date76 西交城院管理学 七、正式组织和非正式组织 1、 正式组织 为了实现组织目标而设计出的 一种明确规定了组织成员之间的职责范围和相 互关系的一种结构。其组织制度和行为规范对 成员具有正式约束力。 以效率、成本、理性为原则。 2、 非正式组织 由于工作性质相近、社会地 位相当、观点基本相同，性格、爱好、感情相 投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则 ，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组 织。 以感情和融洽的关系为准则。 Date77 西交城院管理学 上午喝咖啡 保龄球友 联谊会 Date78 西交城院管理学 七、正式组织和非正式组织 3、 非正式组织的作用 （ 1） 积极作用 提供心理需要的满足 创造和谐的人际关系 提高 人与人 合作精神 （ 2） 消极作用 和 组织目标发生冲突 时， 对工作产生不利影响 要求成员 行为 一致性的压力会束缚 其自身 发展 其 压力还会影响到正式组织的变革 进 程 Date79 西交城院管理学 七、正式组织和非正式组织 4、 对待非正式组织的策略 （ 1） 正视非正式组织的客观存在 ， 为非正式 组织的形成提供条件 ， 并努力使之与正式组 织 的目标 相吻合。 （ 2） 因势利导 ， 最大限度地发挥非正式组织 的积极作用 ， 克服其消极作用。 （ 3） 通过建立、宣传正确的组织文化 ， 以影 响与改变非正式组织的行为规范 ， 从而更好 地引导非正式组织做出积极的贡献。 Date80 西交城院管理学 第三节 组织结构类型和组织设计权变 * 81西交城院管理学西交城院管理学 内容与要求 掌握 ： 几种典型组织结构的特点 委员会管理的优点、缺点 理解 ： 如何成功运用委员会 委员会制与个人负责制比较 组织结构选择的权变因素 Date 82西交城院管理学西交城院管理学 一、组织结构的类型 1、直线制 厂长 车间 主任 车间 主任 车间 主任 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 Date83 西交城院管理学 一、组织结构的类型 1、直线制 特点 ：组织中各种职位按垂直系统直线排列， 各级主管执行统一指挥和管理职能，不再设置 专门的职能机构。 优缺点 ：命令单一沿直线向下传递，管理权力 高度集中，决策迅速，指挥灵活。 但 要求最高 管理者通晓多种专业知识，当企业规模扩大， 管理工作复杂化，势必因其经验、精力不及难 以管理。 适用 ：组织规模较小、任务较单一、人员较少 Date84 西交城院管理学 厂长 职能 科室 职能 科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 一、组织结构类型 2、职能制 Date85 西交城院管理学 一、组织结构类型 2、职能制 特点： 在组织内设置若干职能部门，有权在 各自的业务范围内向下级下达命令。也就是 各基层组织都接受各职能部门的领导。 优缺点： 有利专业管理职能的充分发挥。 但但 破坏统一指挥，最高主管必需进行协调 适用： 任务较复杂的社会管理组织；生产技 术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业 管理组织。 Date86 西交城院管理学 一、组织结构的类型 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 3、直线职能制 Date87 西交城院管理学 一、组织结构的类型 3、直线职能制 特点： 以直线为基础，在各级主要负责人之 下设置相应的职能部门，作为该级管理者的 参谋，分别从事专业管理。 与直线制结构的区别 ：设置了职能机构，实 行专业化管理 与职能制结构的不同： 职能部门不具有对下 面直接进行指挥的权力，只是作为直线管理 者的参谋和助手 Date88 西交城院管理学 一、组织结构的类型 3、直线职能制 优点： 既保持了直线制结构的集中统一指挥 的优点，又具有职能分工专业化的长处。 缺点： 这种类型的组织存在着职能部门之间 横向联系较差、信息传递路线较长、适应环 境变化差的缺陷。 适用：普遍适用 Date89 西交城院管理学 一、组织结构的类型 4、事业部制 Date90 西交城院管理学 一、组织结构的类型 （ 1）事业部制的特点 在直线职能制框架的基础上，设置了独立核 算、自主经营的事业部； 在总公司领导下，统一政策，分散经营。 它主要按产品、项目或地域划分事业部。每 个事业部 有很大经营管理自主权 ，总公司只 保留 预算、人事任免和重大问题等决策权 ， 并运用利润等指标对事业部进行控制。 Date91 西交城院管理学 一、组织结构的类型 （ 2）事业部制的优缺点 利于发挥事业部的积极性、主动性、适应性 利于公司高层集中思考战略性问题 利于培养综合管理人员 指挥不灵，机构重叠 资源重复配置，管理费用较高 事业部之间协作较差 对管理者要求高 Date92 西交城院管理学 一、组织结构的类型 （ 3）事业部制的适用范围 适用于产品多样化和经营多元化的组织。 也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置 分散的大型企业和巨型企业。 Date93 西交城院管理学 5、矩阵型结构 Date94 西交城院管理学 一、组织结构的类型 （ 1）矩阵型结构的特点 由 按职能划分的纵向指挥系统 和 按项目组成的横向系统 结合而成。 （ 2）矩阵型结构的优点 机动性、灵活性和适应性较强 可以取得专业化分工的好处 有利于各职能