管理学基础3-计划

第 三 章 计划 常言道 :“吃不穷，穿不穷， 计划不到一世穷。 ” 1 导入案例：日本松下电器公司的计划 三十年前，通用电器公司统治着 美国 电视机市场 。如今，这些公司的电视 机产品全部销声匿迹了，取而代之的 是日本松下电器公司的电视机。如今 你上街购买录像机，也会见到许多看 上去很熟悉的名字，他们也都是松下 公司制造的。 2 当今全球最大的消费电子企业松下 电器工业公司，其产品从阴极射线 管到飞行通信系统，它已经成长为 世界第十二位的大公司。 1999年的 10月，松下公司出资六十 多亿美元买下了 MCA公司，它是环 球制片公司的母公司。松下电器公 司的故事，说明了 广泛的计划能够 怎样促进一个巨人公司的创建 。 3 松下公司是松下幸之助于第二次 世界大战后建立的，它肩负起重 建日本强国的地位使命，使日本 成为现代电子学领域的领导者。 50年代初期，松下公司设立了控 制美国电视机市场的目标，他和 日本其它电视机制造厂商组成了 一个卡特尔，将竞争的焦点集中 在美国的电视机市场。 4 在 20 年的时间里，松下公司将它的 美国竞争对手从 25个销减到 6个，最 终，所有的美国竞争对手不是破产就 是被国外同行所兼并。 通过精心策划、长期的计划，松下公 司也成为世界消费电子产业中的巨人 。松下公司的管理当局将公司看作长 盛不衰的企业，作为一个例证，公司 实际上已经制定 250年的规划。 5 第一节 计划的性质 一、计划和计划工作的定义 计划是对未来行动方案的一种说明 ，它告诉管理者和行动者未来的目 标是什么，要采取什么样的活动来 达到目标，要在什么时间范围内达 到这种目标以及由谁来进行这种活 动。 6 计划内容：计划内容： 5W1H What -做什么：任务与要求 Why -为何做：目标和目的 When -何时做：进度安排 Where -何地做：实施地点或场所 Who -谁去做：参与部门及人员 How -如何做：行动方案及措施 计划工作是一种预测未来、 设立目标、决定政策、选择 方案的连续程序，以期能够 经济地使用现有的资源，有 效地把握未来的发展，获得 最大的组织成效。 8 二、计划工作的特点 1.计划工作是为目标服务 2.计划工作的首要性 3.计划的普遍性 4.计划要讲究经济效益 9 三、计划的作用 1.计划可以给出行动的方向 2.计划可以减少变化的冲击 3.计划是减少浪费、提高效益的 方法 4.计划是管理者进行控制的标准 10 管理故事：偷鸡者的谬论 曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说： “ 这样的行为，不符合君子之道。 ”那人回答说： “那就减少一点 好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。 ” 这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候 自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧， 每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是 事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻 底解决，一步一步来嘛！ 明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事 - -制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。 计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什么时候 做好，谁去做什么事，以及如何做。 管理启示？ 11 第二节 计划的类型 一、按计划期限的长短划分 1.长期计划 2. 中期计划 3. 短期计划 二、按计划制订者的层次划分 1.战略计划 2.管理计划 3.作业计划 12 三、按计划的对象划分 1.综合计划 2.局部计划 3.项目计划 四、按计划的范围划分 1.政策 2.程序 3.方法 五、按计划的约束力划分 1.指令性计划 2.指导性计划 13 第三节 计划的权变因素 在不断变化的世界上，计划必须是灵活的 。 一、组织的生命周期 在组织生命周期的各个阶段，计划的类型 并非相同，计划的时间长度和明确性应当 在不同的阶段上作出调整。 二、组织所处环境的不确定性 (程度 ) 环境的不确定性程度越大，计划越应当是 指导性的，计划期限也应越短。 14 案例 二十年前，管理最佳的公司都设有 庞大的计划部门，这些部门产生出 数不清的 5年和 10年计划，而且每 年都对这些计划进行修订。 例如， 通用电气公司 曾经有一个 350人的计划班子，这些人煞费苦 心的编制出成百的非常详细的计划 。 15 但是现在，计划正逐渐的转 交给经营单位去做，作为经 营单位中层管理者职责部分 。同时计划本身只覆盖较短 的时间，并只考虑那些可行 的选择。 16 通用电气公司正式计划班次的人 员减少到 20人左右，而且他们的 作用仅仅是向经营者提供建议。 今天，通用电气公司的 13种业务 领域的总经理，每年只需提交 5 份报告，每份报告只有一页纸， 在报告中只要求说明该业务所处 产业在未来的两年中，可能出现 的机会和可能存在的障碍。 17 在不断变化的世界中，只有傻瓜 才自以为是的相信他们能准确的 预测未来，但这并不等于说计划 不重要。 管理良好的组织很少在非常详细 的、定量化的计划上花费时间， 而开发面向未来的多种方案。 18 例如，美国南加利福尼亚 爱迪生 公司 是一家电力公用事业公司， 向加利福尼亚州的 390万居民提 供服务。 公司制定了 12种未来的方案，这 些方案基于经济体制、中东石油 危机和环境主义的传播，以及其 他的发展趋势。 19 公司之所以采取的这种灵活计划方 式，是因为在七十年代到八十年代 期间，那些费尽心机制定出来的长 期计划，最终由于一些意外事件的 发生而变得毫无用处。 当然，南加利福利亚爱迪生公司不 是唯一一家面对不确定资源日益增 长的世界的公司，绝大多数公司都 发现他们所处的环境变得更具动态 性和不确定性。 20 不仅如此， 非营利领域组织 也经历着类 似的变化，例如，对于医院和学校来说 ，人口结构的变化、竞争的激化、政府 资助的缩减，迫使这些组织的管理者开 发更具灵活的计划。 21 第四节 计划与战略管理 案例分析 在美国的 机场租车业务 中 ，已经存在 4大行业巨头 ， Hertz公司、 Avis公司 、 National公司和 Badget 公司，如何与他们竞争， 阿拉莫 (Alamo)公司的总 裁 作出了回答，他实施了 一项战略。 22 阿拉莫公司的这项战略使其在不到 二十年的时间里，成为一家五亿美 元的公司，净利润额占全行业排名 第二，仅次于 Avis公司。 他的战略是集中于 低价格和低成本 高营业额 的经营定位，以及租车给 那些精打细算的顾客，正是这种战 略使公司领先于主要的竞争对手。 23 为了在机场轿车市场中取得一席地位，公 司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司 利用广告到处宣传 他每日的租价低于其竞 争对手 20% ，并且不对行车里程额外收费 。 例如，在洛杉矶租本公司的一辆雪弗莱轿 车，日租金仅为 38美元且不收里程费。而 Hertz公司租用同一型号的车，每天租金 51.93美元，而且还要至少提前三天预订 ，此外，对超过 100英里还要每公里加收 32美分的费用。 24 提供低价格的服务是一回事 ，但是怎么在如此低的价格 下保持盈利？公司的回答是 ： 将营业场所设在高营业量 和租金便宜的地点 。 25 公司在美国和英国只有 105 处营业 场所，而 Hertz公司却有 5400处，但 是它的所有营业场所都设在客流量 最大的机场。 因此尽管 Hertz公司的营业场所是他 的五十倍，但 Hertz公司出租的轿车 数量仅为阿拉莫公司的 4倍，所以， 阿拉莫公司通过保持高营业额方式 使实际成本保持在低水平上。 26 此外它还将 管理费用的支出 控制在低 水平上，这主要是通过将大多数业务 设在机场大厅外面的临近地点，从而 避免了机场大厅内天文数字般的租金 。 它还有一个关键战略就是他选择的目 标市场，他却选择了追逐度假的旅游 者的市场，只是近几年来相对扩大的 细分市场，开始寻求精打细算的生意 旅行者。 27 一、战略管理的定义 战略管理是对企业的生产经营 活动实行的总体性的管理，是 组织制定和实施战略的一系列 管理决策与行动，其核心问题 是使企业的自身条件和环境相 适应，以求企业生存与发展。 28 二、战略管理的发展阶段 1. 长期计划阶段 （企业内部资源的 长期平衡发展） 2. 战略计划阶段 （所处行业） 3. 战略管理阶段 （企业内部资源的 竞争力和适应力） 29 三、战略计划制定的程序与方法 战略计划制定可分成以下几个步骤 : (1) 分析组织内部与外部环境 ; (2) 明确企业经营的方向、思想、范围 ; (3) 确定目标 ; (4) 提出多种可行的战略计划 (5) 评价可供选择的战略计划 ; (6) 选择满意的战略计划 ; (7) 实施战略计划 ; (8) 衡量和控制战略计划 ; (9) 修正战略计划 30 四、战略管理过程 包括九个步骤 : (1) 确定组织当前的宗旨目标和战略 (2) 分析环境 (3) 发现机会和威胁 (4) 分析组织的资源 (5) 识别优势和劣势 (6) 重新评价组织的宗旨和目标 (7) 制定战略 (8) 实施战略 (9) 评价结果 31 战略管理成功案例之一 -康佳的低成本战略 一、康佳的 SWOT 分析 优势 (Strengths) -品牌优势 -融资渠道 -营销网络 -成熟管理 32 劣势 (Weaknesses) 彩电处于劳动密集型行业，康佳 地处深圳特区，相对于长虹等内 地竞争对手而言，生产成本、管 理成本和运输费用要高，另一方 面如果仅立足深圳康佳的市场， 辐射半径难以覆盖全国，特别是 一些地方彩电品牌所在的区域市 场，康佳难以打进。 33 机会 (Opportunities) 内地的一些国有彩电生产企业 在愈来愈多的市场竞争中无可 避免的败下阵来，债务积压和 设备闲置，急于寻找出路。 34 威胁 (Threats) 竞争对手长虹依靠其规模和 成本优势不断挑起价格战， 高路华等以超低价挤进竞争 激烈的彩电市场，东芝、索 尼、三星等跨国公司一改单 纯出口的方式纷纷以合资的 形式进入中国彩电市场，实 现本土生产、本土销售。 35 通过上面分析，康佳决定利用品牌、 融资、管理、营销等优势与内地彩电 企业合作，利用其厂房、设备以达到 降低成本、扩大经营规模、缩短运距 、抢占战略市场的目的。 36 二、康佳低成本扩张的实施 康佳的低成本扩张模式不同于一般 意义上的并购，以 重庆康佳 为例， 重康注册资金 4500万元，从股权结 构方面看，康佳以 2700万现金投入 ，占 60% 股份，重庆无线电三厂以 实物作价 1800万元，投入占 40% 股 份，重康作为新成立的有限责任公 司既是深圳康佳的控股子公司，又 是重庆无线电三厂的参股子公司。 37 在组织结构上，重康的总经理、财务负责 人均由深圳派出，董事长由当地合作方担 任，以便协调新公司与老厂当地政府之间 的关系。 在企业冠名上均是地名 +康佳 +电子 (或实业 )+有限公司，深圳康佳在各分康推行自己 的管理模式和价值观念。 38 如果康佳选择 整体兼并 的方式不 仅救活不了当地的电视机厂，反 而被其巨额的债务和沉重的社会 负担拖垮，选择 合资方式 ，新厂 不理旧债、产权清晰、责权明确 ，从而带活老厂。 39 战略管理的成功案例之二 -思科的并购战略 1.思科是微软第二吗 ? 思科无疑也是目前非常成功的 IT企业，在计 算机的发展历史上，它增长最快，盈利最多 ，并已经成为面向未来的网络产业领袖。 然而思科的发展战略并不同于微软公司，微 软公司是靠对 WINDOWS 的技术垄断而一举 占据全球九成以上的市场，而思科并没有走 技术垄断这条路。 40 2.思科如何在并购中壮大 ? 思科的成功很重要的一点是它的 购并 战略 ，思科认为像网络产业这样日新 月异的高技术产业，什么都由自己开 发是不可能的。 在追求高效的时代，能够提供系统集 成的产品在市场将拥有很强的竞争力 ，而收购是一家公司扩大自己产品线 最迅速的方式。 41 思科公司的总裁在 1993年构思了未来产 品的框架，并建议用收购来填补空白， 于是方案立即付诸实施，思科通过并购 ，使公司的销售额增长 44% ，利润增长 55% 。 在美国，人们称思科为 “并购的引擎 ”， 通过并购它不但改变自己的形象，而且 填补生产的空白，从而成为高技术的样 板。 42 3.思科并购的是什么 ? 思科衡量并购是否成功的标准， 第一是所购公司员工的续留率 ; 其次是新产品的开发 ;最后才是 投资的回报率。 43 4.思科在并购前做些什么 ? 思科信守四不原则 : 决不收购与自己规模差不多的公司 ; 决不收购地理位置很远的公司 ; 决不收购价值观和企业文化与思科不 同的公司 ; 决不收购与自己主业不相关的公司。 44 第四节 组织目标 一、组织目标及其内容 目标是组织和个人在一个时 期内通过努力而期望获得的 成果。 45 有人认为 企业目标就是利润最大化 。 决策理论学派的代表人物 西蒙 提出 管理人的概念，把价值判断引入管 理活动中，使企业建立起 自身经济 效益和社会责任 的双目标体系。 46 德鲁克 (Drucker)的企业目标论认为 :企业和其 它组织一样保存自己是第一位的，对企业生 存和发展有直接影响的各个目标都是必要的 ，在这里企业生存和成长是最高目标，因此 ，又称为 存续学说 。 在这种情况下，作为存续相关目标应考虑以 下因素 : 1.市场中的地位 ; 2.革新 ; 3.生产性 ; 4.物质财务的资源 ; 5.收益性 ; 6.管理者的业绩和培养 ; 7.员工的业绩和态度 ; 8.社会责任 47 德鲁克则认为一个成功企业应在 八个方面（市场、技术进步和发 展、提高生产力、物质和金融资 源、利润、人力资源、职工积极 性、社会责任）建立自己的多目 标体系。 48 日本学者 高田馨 认为企业目标是包含 经营理念和经营目标两方面。 经营理念 是指企业特别是其经营者所 持有的信念、理想、意识形态等价值 观方面，是企业所希望达到状态的价 值侧面。 经营目标 是指为了实现这种经营理念 而设定的具体事实侧面，如收益性、 成长率等可以用计量来表示的部分。 49 二、经营理念 经营理念是企业所希望达到 状态的价值侧面，具体讲是 指企业的信念、理想、意识 形态等价值观。 50 1802年创立的 西点军校 界定其核心竞争力为 “ 培养受人们信任领袖人才的能力 ”。 1920年左右，美国 电话电报公司 定其核心竞争 力为： “建立技术领导地位，让公司不断改进 服务，同时持续降低成本。 ” 大战期间及战后，美国电话公司界定其使命为 “让每一美国家庭及公司都拥有电脑。 ” 麦当劳 的经营理念 Q、 S、 C&V。 Q是 Quality （品质）， S是 service（服务）， C是 Clean（ 清洁）， V是 Value（价值）。 51 东方国家的经营理念和西方国家的 经营理念比较起来，理念本身就有 比较抽象和重视精神层面的倾向 。 日本有很多企业也有这种情形，因 此往往会把 “诚实、至诚、团结、忍 耐、感谢 ”等等 作为社训或者是经营 理念。我国也有这种倾向。像 “永续 经营、永续服务，心怀大志、放眼 天下，与您携手共创将来 ”，都是属 于范围比较宏大而有气魄的理念。 52 松下集团的创始人及经营理念 松下集团控股公司，旗下有松下电工 ，三洋电机， Panahome等。创始人 是 “经营之神 ”松下幸之助。 “通过生产和销售活动，追求社会生 活的改善和提高，为世界文化的发展 做出贡献 ”这一纲领，是松下幸之助 在昭和 4 年制定的。他简洁地表达出 松下集团的事业目的和其存在的理由 ，成为所有经营活动之根本的经营理 念。 53 大企业陷入困境的基本原因是 旧有的经营 理念与今日经营环境脱节 。 IBM公司尽管在个人电脑决策上反映很快 ，但 IBM的经营理念没有变。 IBM仍然认 为，主机电脑的关系如同发电厂与烤面包 机的关系一样，是截然不同的，又是要依 赖及互补的，可同属一家公司，共存共荣 ，因此， IBM把精力放在两者的结合上， 在个人电脑飞速发展的情况下，主机又还 很赚钱，这使 IBM经营理念脱离现实，作 出 “电脑就是电脑 ”的电脑产业的硬体导向 ，这就害惨了 IBM公司。 54 在考察企业经营理念时应考虑 以下几点： （ 1）现实的经营理念是企业 个别的，而且是丰富多彩的 。不同的企业有着不同的经 营理念，同一个企业在不同 的阶段其理念也有所不同。 55 （ 2）经营理念很大程度上受 企业及经营者所处的时代背 景及企业的发展阶段所影响 ，因此，其内容是不断变化 的。 56 （ 3）在讨论经营理念的个别 具体内容是否正确和适宜时 ，注意不要陷入价值判断之 中，即避免用一种价值观来 判断另一种价值观。 57 三、社会责任 1. 社会责任的定义及内容 社会责任 是指工商企业对追求有利于 社会的长期目标的义务，而不是法律 和经济所要求的义务 。 而 社会响应 是指企业对社会压力作出 反应的能力。 前者要求工商企业决定什么是对的， 或什么是错的，并寻求基本的道德真 理；而后者则是由社会准则引导的。 58 古典观认为 : 企业的社会责任仅仅是使股 东的财务回报最大化。 社会经济观认为：企业应当对更大的社会 责任负责，因为管理者为了获得长期的资 本收益最大化，必须承担社会义务以及由 此产生的成本。 59 2. 关于社会责任的争论 (1)赞成 “企业社会责任论 ”的 主要观点（论据） 公众的期望 长期的利润 道德职责 公众形象 更好的环境 股东的利益 60 (2)反对 “企业社会责任论 ”的主 要观点（论据） 违反利润最大化原则 淡化目标 费用 技能的缺失 61 3. 社会责任和经济绩效 研究表明，在公司社会参与 和经济绩效之间，存在着一 种正相关的关系。现有的证 据并未表明，对社会负责的 行动，会显著降低一个公司 长期的经济绩效。 62 案例 美国强生公司泰诺药片中毒事件 美国强生公司因成功处理泰诺药片中 毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情 ，在危机管理历史中被传为佳话。 1982年 9月，美国芝加哥地区发生有人 服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的 严重事故，一开始死亡人数只有 3人， 后来却传说全美各地死亡人数高达 250 人。其影响迅速扩散到全国各地，调 查显示有 94% 的消费者知道泰诺中毒 事件。 63 事件发生后，在首席执行官吉姆 .博克（ Jim Burke） 的领导下， 强生公司迅速采取了一系列有效措施 。 首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行 检验。经过公司各部门的联合调查，在全部 800万片 药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批 药，总计不超过 75片，并且全部在芝加哥地区，不 会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数 也确定为 7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方 案原则，即 “在遇到危机时，公司应首先考虑公众和 消费者利益 ”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店 收回了所有的数百万瓶这种药，并花 50万美元向有 关的医生、医院和经销商发出警报。 64 对此 华尔街日报 报道说： “强生公 司选择了一种自己承担巨大损失而使 他人免受伤害的做法。如果昧着良心 干，强生将会遇到很大的麻烦。 ”泰诺 案例成功的关键是因为强生公司有一 个 “做最坏打算的危机管理方案 ”。该 计划的重点是 首先考虑公众和消费者 利益 ，这一信条最终拯救了强生公司 的信誉。 65 事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中 占有 35% 的份额，年销售额高达 4.5亿美元， 占强生公司总利润的 15% 。事故发生后，泰 诺的市场份额曾一度下降。 当强生公司得知 事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘 留时，并没有将产品马上投入市场。 当时美 国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新 的药品安全法，要求药品生产企业采用 “无污 染包装 ”。强生公司看准了这一机会，立即率 先响应新规定，结果在价值 12亿美元的止痛 片市场上挤走了它的竞争对手，仅用 5个月的 时间就夺回了原市场份额的 70% 。 66 强生处理这一危机的作法成功地向公众传达 了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎 和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁 发的银钻奖。原本一场 “灭顶之灾 ”竟然奇迹 般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强 生在危机管理中高超的技巧。 思考题： 1.你认为，除了危机管理的高超技巧外，强生 公司能化解该 “灭顶之灾 ”的根本原因是什么 ？ 2.结合案例，你如何理解企业社会责任与企业 绩效的关系？ 67 问题分析要点 1. 查清事实，是解决问题的关键。 说明真相，挽回影响，是解决问题的 必要条件。 承担应负的责任，是解决问题的前提 。 2. 企业的社会责任和企业绩效之间是 不冲突的，是相互促进的。 68 结论 利害攸关者是组织环境当中受组织 决策和政策影响的任何相关要素， 将注意力集中于组织的利害攸关者 和他们对组织的期望，管理当局就 不会忽略它对关键相关要素的责任 感。 69 案例：杰出的管理者 费思沃尔与杜邦公司 费思沃尔的职务是工人合作处主任，她的实际 的工作是监督和支持杜邦公司处理雇员和社会 问题的各项计划。 作为一位亲家庭政策的拥护者，她被描述成为 公司的 “良心 ”。她加入杜邦公司，热情的担任 过许多的职务。现在，她领导十九位下属，处 理各种事情，如工作分享、照顾老职工，工作 多样化等等。 70 在她任职的 3个年头里，她已经将一向稳重的 杜邦公司转变成一个共同的家园建设者，从 而帮助雇员平衡家庭事业。例如，杜邦公司 最近合资一百五十万美元在主要工作场所附 近建造和翻新了 儿童照顾中心 ；设立了同地 方公司和其他四十五家公司使用的 日间照管 求助服务 ；在美国五十个地方建立的 工作 - 生活委员会 ，在那里，雇员们可以建议新计 划和改变现有的活动项目；她还引入了分娩 、收养和亲属生病的可选择的 休假政策 -不 付薪水的最常为六个月的假期，照发全部福 利，以及付薪的最长为六个星期的假期。 71 尽管她成功了，她认为可以为杜邦做 更多的事情，可以让公司真的变成了 像家庭一样的友好。例如，她的一个 近期计划是 用车送雇员孩子去夏令营 。在更远的将来，她想看到杜邦公司 仿效法国公司， 给予雇员一个月的暑 期 。 72 比亚迪的小社会 2005年 9 月底，深圳比亚迪公司迎来 一批尊贵的客人，这些从诺基亚总部 派来的调查人员，由负责采购的副总 裁亲自带队，他们是来考察比亚迪是 否具备成为诺基亚 精密塑胶供应商 的 条件。让比亚迪执行董事兼副总裁夏 佐全意外的是，他们除了考察比亚迪 产品品质、研发技术、交货能力 等项 目，似乎更对比亚迪建立的 亚迪村、 深圳中学比亚迪学校 等项目有兴趣。 73 事后，夏佐全才知道，考察指标中有一个专门 针对供应商在 “社会责任 ”、 “人文关怀 ”等方面 的履行情况，而这些指标对被考察企业能否达 标具有 “一票否决 ”的权力，其他做得再好，如 果在这些指标上不能符合诺基亚的要求，都不 可能成为诺基亚的供应商。 “我们是无心插柳。 ”夏佐全说，比亚迪投资亚 迪村、深圳中学比亚迪学校等是 作为企业员工 福利的投入 ，实际上是与企业发展阶段息息相 关的。 比亚迪因此拿到摩托罗拉、诺基亚等跨 国公司的订单，仅仅是 “意外的惊喜 ”。 74 1999年底， 比亚迪从深圳 龙岗 搬到 葵涌 时， 已经 成立 4 年多了，公司已经初具规模。但在龙岗时， 比亚迪面临一个管理上的难题，比亚迪在龙岗的配 套设施并不完备，企业员工分散居住在四个地方， 当时，公司的员工人数已经增加到四五千人， 如 此庞大的人员流动，让比亚迪的管理者们非常头疼 。 也正因此， 1999 年底比亚迪在 深圳葵涌新工业园 成立的时候，比亚迪董事长兼总裁王传福就已经开 始构想，把葵涌厂区建成一个能够让员工感觉到充 满温暖、气氛宽松、利于创新和安身立命的家园。 最先解决的问题就是 将员工居住地进行集中，在厂 区内建立了几座员工宿舍楼。 随着员工人数增长， 比亚迪员工宿舍也迅速增加。 75 王传福最崇尚的公司模型是 “军队 学校 家庭 ”三位一体。 他认为， 一个企业， 一定要让职工有家的感觉，只有将他们照 顾好，他们才会照顾好你的公司，进而照 顾好你的利润。 目前比亚迪的员工多达 47000 人， 建立的 员工宿舍楼也很成规模，在比亚迪总部葵 涌工业园，比亚迪 员工宿舍楼 就多达 20 多 座。而工业园一侧就是葵涌当地最好的学 校 深圳中学比亚迪学校 。 76 在深圳，葵涌属于贫困镇。几年前高速公路没有 修好之前，从比亚迪葵涌工业园到市区需要走盘 山路，而葵涌当地的几所学校，都是深圳市政府 的 “同富裕工程 ”建立起来的。 为了解决员工子女 的入学问题，同时也是为了回报社会，与当地政 府、群众建立良好的关系，比亚迪决定投资建学 校。 “我们为建设比亚迪学校先后投资了 8000 多万元 ，最初的定位就是从高起点出发，学校的硬件设 备是一流的。 ”夏佐全介绍说，比亚迪学校是与全 国重点中学深圳中学进行合作，该校派出从校长 到年级主任等一大批教员，还引进一些外教，以 保证教学质量。 77 现在的深圳中学比亚迪学校的学员，已经不仅仅是 比亚迪员工的子弟以及当地孩子，深圳其他各地还 有大量学生慕名前来。 比亚迪学校肯定是可以赚 钱的，但我们绝对不会考虑利用学校来赚钱，只要 它能够保证教学质量，按照市场运作的规律自己运 转起来就行了 ” 夏佐全说。 思考题： 1这段文字所要表达的 “企业责任 ”是否 与企业追 求利润最大化的目标相冲突 ? 2. 比亚迪的做法对中国企业有何启示？ 3.“企业办社会 ”，是国有企业改革过程中被经济学 家一再指出的弊端，现在，比亚迪的 “小社会 ”是否 回到了国有企业的老路上，请你作出评论。 78 分析要点 1. 企业责任与企业追求利润最大化的目标并 不冲突。 （ 1）西方早期的管理思想和管理著作就提出 过在企业提倡利润最大化的同时也应考虑企业 应该肩负的社会责任。 （ 2）企业除了取得一定的利润外，还应为基 本相关利益群体承担其应负的社会责任，以获 得消费者的认可。 （ 3）企业责任和企业追求利润最大化是相互 促进的。 79 2. 这给中国企业的启示是：要积极地履行自己 的社会责任。 3.“国有企业办社会 ”和比亚迪的 “小社会 ”，虽 然都是办社会，但是，由于其公司的性质不同 、 管理结构不同，从而使得比亚迪的小 “社会 ” 不会回到国有企业的老路上。 表现在： （ 1）国有企业办的社会成了国有企 业的一个负担。 （ 2）比亚迪建设的小社会对企业的发展具有 十分明显的促进作用 80 第五节 计划工作的步骤 一个完整的计划一般需要七个 步骤才能完成，即选定目标， 认清前提，发掘各种可行性方 案，对方案进行评估，确定方 案，拟定政策以及引申计划。 81 一、选定目标 要注意解决 3个问题 : 选定目标的内容和顺序 选择适当的目标时间 目标要有明确的科学指标和 价值 82 乔森家具公司的发展目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的， 开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当 的成功，随着规模的扩大，自 70年代开始，公司 又进一步经营餐桌和儿童家具。 1975年，乔森退 休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具 业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客 欢迎。 到 1985年，公司卧室家具方面的销售量比 1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具 的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 83 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年 12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议， 研究讨论战略有关的政策。今年 12月 14日， 公司又召开了每年一次的例会，会议由董事 长兼总经理约翰先生主持。 约翰先生在会上 首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产 效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评 ，要求迅速扭转这种局面。 与此同时，他还 为公司 制定了今后五年的发展目标 。具体包 括： 84 l、卧室和会客室家具销售量增加 20% ； 2 、餐桌和儿童家具销售量增长 100% ； 3、总生产费用降低 10% ； 4、减少补缺职工人数 3% ； 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取 五年内达到年销售额 500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低 成本，获取更大的利润。 85 但 公司副总经理托马斯 跟随乔森先生工作多 年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意 图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营 还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移， 试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会 想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公 司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下 经营，改善公司的绩效。 思考题： 你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合 理吗？为什么？ 86 二、确定计划的前提 进行组织与环境的分析： 一般环境 具体环境 87 组织与环境组织与环境 供应商 顾客 公众压力 政府 竞争者 组织 政治的 经济的 社会文化的 技术的 一般环境：一般环境： b经济条件经济条件 b政治条件政治条件 b社会文化条件社会文化条件 b技术条件技术条件 b自然地理条件自然地理条件 具体环境：具体环境： b供应商（资源）供应商（资源） b顾客（市场销售）顾客（市场销售） b竞争者竞争者 b政府压力集团政府压力集团 某建筑公司经过几十年的发展，已 经成为当地知名的建筑龙头企业。 总结企业成功的经验，许多管理人 员归结为天时、地利、人和，如国 家经济的持续发展，与当地政府、 银行的良好关系，几十年形成的固 定客户和良好的信誉，良好的员工 素质等等。 91 案例：建筑公司的天时、地利、人和 在 2008年北京奥运景气鼓舞下，公司 确立了 打破地区界限，成为全国乃至 世界知名建筑企业 的远景和使命。当 企业树立这样的远景和使命并为之努 力时， 发现曾经作为优势的 “天时、地 利、人和似乎不再 。例如，就在前不 久，日本一家建筑企业在与公司谈判 时，让公司在两天内给出一个项目的 报价。由于公司没有既懂建筑专业又 精通日语的人员，没有能够及时报价 ，很遗憾地错过了该项目。 92 思考题： 分析该建筑公司的内外部环境 ，以及应采取的措施。 93 分析： 内外部环境 : 内部环境 : 公司能发展到现在肯定有他的优势， 在人力上一定也有很优秀的人才，不过就现在的 目标而言，公司现在缺乏优秀的人才，因为公司 要发展，肯定首先是人的进步。 外部环境 : 在本地的发展有很好的成绩，在于以 往的天时、地利、人和，这样能够有很好的根基 ，向外发展自然就有后盾。只是当要面对大环境 ，走出地区时，公司将面临严峻的竞争，同行的 竞争，高端顾客的要求等。这些都是问题。 94 应采取措施 : 1. 首先要培养人才，有两种方式，一是把本公司的 合适人选送出去培养。二是引进新的人才，让他尽 快融入企业。这两种方法各有利弊，可同时运用。 2. 公司各个部门的协调与沟通要及时到位。市场部 ，施工部门，售后部门都必须保持协调一致。 3. 多了解竞争对手的状况，改进自身的各种不足， 促使自身进步，培育公司的核心竞争力。 4. 了解新客户群体的需求，对市场变化做出快速反 应。 5. 加强施工管理和施工质量控制，提高建筑质量。 6. 建立电子商务网络和系统。 95 三、发掘可行性方案 在管理的实践中，管理者发 掘方案的才能与正确决策的 才能同样重要，然而要发掘 多种可行性方案，必须具有 民主气氛。 96 四、评估方案 要特别注意发现每个方案的制约 因素或隐患。 既要考虑到许多有形的可以用数 量表示的因素，又要考虑许多无 形的不能用数量表示的因素。 要用总体的效益观点来衡量方案 。 97 五、选定方案 选择通常是在经验、实验和 研究分析的基础之上进行的 ，在实际工作中，人们往往 综合运用以上 3种方法来选择 较优的方案。 98 六、拟定政策 政策是贯彻和达成目标的保证， 政策为整个组织采取行动规定了 指导方针，保证行动符合目标， 并指导人们去实现目标。 在拟定政策时，要考虑 有效的政策 应具备的特点 : 稳定性和灵活性； 全面性、协调性和一致性。 99 七、拟定引申计划 在这一阶段中要考虑 : (1)务必使 有关部门 了解企业总体计划目标 ，计划前提、主要政策、抉择理由、掌握 总体计划的指导思想和内容。 (2)协调并保证各个 付次计划 方向一致以支 持总计划。 (3)协调各个付次计划的工作时间顺序。 (4)组织各个部门制定预算协调资金的使用 。 100 计划工作的步骤计划工作的步骤 选定目标 认清前提 发掘各种可行方案 对方案进行评估 确定方案 拟定政策 拟定引申计划 这七个步骤并不一定全部经过 ，也并不一定按此顺序制定计 划不可，在实际工作中应根据 具体情况确定，哪些步骤需要 ，哪些步骤可以省略，哪些步 骤可以平行进行。 102 第六节 现代计划方法 一、滚动计划法 它是一种定期修订未来计划的方法 ， 这种方法根据计划的执行情况和 环境变化情况定期修订未来的计划 ，并逐期向前推移，使短期计划、 中期计划有机的结合起来，具体的 做法是用近细远粗的办法制定计划 ， 又采用边执行、边调整、边滚动 的方式运作。 103 案例分析 : 东方电器开关厂推行滚动计划 随着市场经济的深入发展，工厂为了 自身的生存与发展，必须主动去市场 寻找任务，工厂在 1年中要签定几千份 合同，每份合同要求并不一样，有时 还有突发的变动和新的要求，致使工 厂的生产经营计划和各方面管理工作 处于十分被动的状态。 104 东方电器开关厂在编制年度生产滚动 计划时，关键在一个 “动 ”字，而不是 静，因为时间在滚动，市场需求在变 动，实际结果与计划初值也在变动， 所以在编制计划时无论本期，执行计 划，还是准备计划，预测计划都必须 考虑滚动，需要调整修改，才能使计 划更符合实际需要。 105 二、网络分析技术 网络分析技术是国外 20世纪 50年代 出现的一种较新的计划方法，它包 括各种以网络为基础制定计划的方 法。如：关键路径法（ CPM） 、计 划评审技术（ PERT） 、组合网络 法（ CNT） 等。 106 网络分析技术的原理是把一 项工作或项目分成各种作业 ，然后根据作业顺序进行排 列，通过网络的形成对整个 工作或项目进行统筹规划和 控制。 107 三、线性规划方法 1939年苏联经济数学家康托罗维奇在 生产组织与计划中的数学方法 一书中 提出线性规划问题，后经许多科学家的 继续研究，成为成熟的计划方法。 线性规划主要是解决两类问题，一类是 最大化问题 ，即在有限的资源条件下如 何使效果最好或完成的工作最多 ，另一 类是 最小化问题 ，即在工作任务确定的 情况下怎样使消耗减至最小。 108 四、投入产出法 投入产出法，是由美国经济学家瓦西里 列昂 惕夫创立的。他于 1936年发表了投入产出的 第一篇论文 美国经济制度中投入产出的数 量关系 ；并于 1941年发表了 美国经济结 构 19191929 一书，详细地介绍了 “投入产 出分析 ”的基本内容；到 1953年又出版了 美 国经济结构研究 一书，进一步阐述了 “投入 产出分析 ”的基本原理和发展。列昂惕夫由于 从事 “投入产出分析 ”，于 1973年获得第五届 诺贝尔经济学奖。 109 它是利用高等数学的方法对 物质生产部门之间或产品与 产品之间的数量依存关系进 行科学的分析，并对再生产 进行综合平衡的一种现代的 科学方法。 110 五、计量经济学方法 计量经济学的奠基人是挪威 经济学家弗瑞希，由于他在 这方面所做的突出贡献，曾 与他人一起获得了 1930年的 诺贝尔经济学奖。 111 所谓计量经济学就是把经济中 关于各种经济关系的学说作为 假设运用数理统计的方法，根 据实际的统计资料对经济关系 进行计量，然后把计量的结果 和实际情况进行对照。 112 用计量经济学方法解决实际 问题的程序如下： （ 1）因素分析 （ 2）建立模型 （ 3）参数估计 （ 4）实际应用 113 第七节 目标管理 案例：目标管理在公司中的重要性 宏大集团公司是一家拥有 20家子公司和 分公司的大型集团企业，集团公司对分 公司的管理方式是独立经营，集中核算 。有一位分公司的张经理最近听了关于 目标管理的讲座，很受启发和鼓舞，计 划在分公司内推行 目标管理 。 114 在一次部门经理会议上他详细叙述了这种 方法的实际应用与发展情况，指出了在公 司推行这种方法的好处，提出计划在公司 实施目标管理，并要求下属人员考虑他的 建议。一段时间后，在又一次部门经理会 议上，大家对实施目标管理进行了讨论。 财务经理提出，集团总公司对分公司下一 年的目标没有明确指示，生产经理也提出 ，总公司对分公司的目标也无