经销商如何做大

经销商如何做大做强？ 经销商培训热线：经销商为什么总是做不大？ l 销量更大，赚钱更多是每个经销商的愿 望，但大多数人注定实现不了这个愿望 只要从其做法就能判定结果。 l 经销商为什么五年一轮回 以前做得 好的经销商，现在到哪里去了？ l 辛辛苦苦 20年，一夜回到解放前 如 何规避？ 为什么出现经销商小型化的趋势？ l 以前市级代理经销商、县级代理经销商很多 ，现在出现了乡级代理、村级代理经销商， 为什么出现小型化趋势？ l 为什么经销商赚钱不少，但总是被称作 “生 意人 ”，不是 “企业家 ”？ l 为什么 10年前做经销商时是夫妻俩，现在还 是夫妻俩，最多多了个侄子或小舅子做帮手 ？ l 当其他经销商学会了新的模式后，你的出路 在哪里？ 经销商的未来在哪里？ l 厂家规模越来越大，经销商规模越来越 小，经销商的未来在哪里？ l 经销商如何与厂家共舞？ l 经销商如何找到一个快速成长的模式。 l 经销商是目前学习能力最强的群体 不仅经销商自己要学习，经销商的业务 员也需要学习。 l 厂家能否搞一个经销商的业务员培训班 。 经销商如何做大做强？ l 傍大款 找好厂家 l 拉杆子 扩大队伍 l 做市场 扩大地盘 l 会管理 大而不乱 l 找模式 快速复制 厂商是什么关系？ l 厂商之间是恋爱关系 男怕入错行， 女怕嫁错郎 找不到合适的厂家，经 销商再有本事也没用。 l 经销商不要坐在家里等厂家上门，还要 主动走出去寻找优秀厂家。 l 千万不要受点小诱惑就把持不住。 做优秀企业的经销商 l 能够培训经销商，提高经销商的能力。 l 能够向经销商提供销售方案。 l 能够协助经销商进行管理。 l 能够向经销商输出营销思想、营销理念 。 l 能够向经销商输出人才 业务员也是 经销商的人才。 l 能够向经销商提供赢利模式。 如何寻找优秀厂家？ l 优秀的产品 l 优秀的老板 l 优秀的管理 l 一定要亲自到厂家看一看，最好能亲自 见一见老板。 与优秀厂家打交道最难 l 普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手 再说 优秀企业不一定给很多承诺。 l 普通厂家，什么政策都敢给，根本不害 怕市场混乱 优秀企业一定有很多条 条框框，给政策要有流程。 l 普通厂家，毛利看起来很高，但能否持 久？ 优秀企业，着眼于长远，毛利 低但很稳定。 l 普通企业，卖不动就赊销 优秀企业 轻易不做赊销。 与优秀厂家打交道最难 l 优秀企业有自己的道德底线，不仅对自 己负责，也对经销商负责。 l 优秀企业不会为了短期利益而损害消费 者利益（如降质降价） 坑人的事也 许能挣一笔小钱，但不可能做大。 优秀企业为何优秀？ l 优秀企业总是先提供解决方案，再提供 产品。 l 方案不适合，不让经销商花钱。 l 优秀企业着眼于长期让经销商赚钱。 学会利用厂家 l 厂家有技术人员，可以提供技术服务，如 技术培训。 l 厂家有能力强的业务员，可以协助开发客 户。 l 厂家有资金，可以投入造势。 l 厂家有政策，可以用政策开发客户。 经销商如何获得厂家支持？ l 树立 “良民 ”形象 “ 耍赖 ”也许能够获得短 期支持， “良民 ”才能获得长期支持。 l 影响掌握资源的人，特别是在市场危机时。 l 要求派优秀业务员。 l 不要轻易 “通天 ”。 会哭的孩子多吃奶 l 讲 “投入 ”，更要讲 “产出 ” 厂家不怕花钱 ，就怕是个 “无底洞 ” 见苗浇水。 l 不要把厂家的政策装在自己兜里，要用于开 发客户。 队伍有多大，销量就有多大 l 夫妻俩 销量不可能大，客户多了 忙不过来 l 夫妻俩 +两帮手（亲戚） 帮是只能 打杂，姨开发市场作用不大 l 老板 +几个业务员 销量可能扩大， 但不敢招很能干的业务员 l 老板 +业务主管 +业务员队伍 +服务人员 +会计 市场能够无限扩大 公司化 管理、专业化分工 经销商为什么不敢招人？ l 销量太小，养不起。 l 不可靠，不敢用 只敢用亲戚 害怕业务员成为对手。 l 不管用 能力太差。 l 不会管理 不知道如何用人。 销量太小，养不起？ l 不是 “销量太小，养不起 ”，而是 “不敢 用人，销量才小 ”。 l 招人初期，可能销量养不起人，但只 要不敢招人，销量将永远上不去。 l 经销商自己再厉害，又能管信多少个 客户？ 不管用？不敢用？ l 能力太差，不管用。 l 能力太强，不敢用。 l 这是一对矛盾，解决方法是 （ 1） 对客 户采取 “双线管理 ”，即业务员和服务人 员共同管理；（ 2）分类管理，即重点客 户由可靠的人管理，普通客户由业务员 管理。 从 夫妻店到公司化管理 l 以看病为例：挂号 问诊 划价 交费 取药 配药 扎针。 l 小诊所：大夫一个干完。 l 大医院：分科分部门，专业分工。 l 要求：分工后要有管理。 能人不是救星 l 16世纪中叶，东南沿海被倭寇搅得血雨腥风。 1555年，一股 50至 70人的倭寇登陆后深入腹地，围 绕南京兜了一个大圈子，一路杀伤人据称竟有 4000 之多。而南京时为明朝陪都，据记载有驻军 12万人 。是年，戚继光赴任浙江总兵，局势开始被扭转。 神勇的 “戚家军 ”所向披靡，直至将倭寇彻底驱除。 l 戚继光的取胜之道是什么？ 他成功地解决了 中国军队一直没有解决的 “人才 ”问题。 戚继光之前，军队赏识的是十八般武艺样样俱全 的个人才艺，以至于各地的拳师、打手、盐枭甚至 武僧都被征召入伍。可惜这样的人才凤毛麟角，即 使幸遇，也都是放在 “总教头 ”的位置上。而部队从 来没有放弃过把普通士兵训练成 “十八般武艺俱通 ” 的努力。 能人不是救星 l 倭寇一般是 30人以下的小股侵入，战时 密切配合，互为呼应，协同作战。颇为 特异的是，他们的指挥信号就是班、排 长手中的折扇，折扇往上挥，士兵就一 起刀锋向上，当对方的注意力被牵制， 他们又突然一起倒转刀锋迎头砍下。而 只有血气之勇的明朝军队只能节节败退 。 能人不是救星 l 戚继光组织了一支新军，采用了比倭寇 组织更诡秘的 “鸳鸯阵 ”。一个步兵班的 配置是：队长 1名、伙夫 1名、战士 10名 。 10名战士分工是： 4名长枪手担当攻击 主力；长枪手前面又有 4名士兵：右方的 士兵持大型的长方五角形藤牌，左方的 士兵持小型的圆形藤牌，后面则有 2名士 兵手执 “狼筅 ”（即连枝带叶的大毛竹， 长一丈三尺左右）；长枪手后面，则有 2 名士兵携带 “钯 ”。 能人不是救星 l 临战规则是：右边士兵主要任务是保持既得 的位置，稳定本队的阵脚；左边士兵则要匍 匐前进，并在藤牌后掷出标枪，引诱敌兵离 开有利的防御位置；引诱如果成功，狼筅手 要用力把敌人扫倒，然后长枪手一跃而上把 敌人刺死戳伤；最后 2个 “钯 ”手负责保护本 队的后方，警戒侧翼，必要时还可以支援前 面的伙伴，构成第二线的攻击力量。当然， 也可以根据情况随时变阵。 能人不是救星 l 毫无疑问，这支由 12人组织的步兵班是 一个有机的集体，欲图制胜，必须密切 合作，个人少有突出的机会。对于这样 的组织，戚继光对士兵只有一个要求： 吃亏耐劳。他的募兵原则就是只收穷苦 的农民。这些穷苦农民虽然不懂十八般 武艺，但教会他们一招二式并不困难， 如狼筅手只需膂力过人。 做 大意味着什么？ l 以前手下只有几个搬运工，现在有业务 员、服务员、会计、司机等几十个人。 l 以前用自己 “可靠 ”的亲戚就行了，现在 不得不用外姓人。 l 以前的生意都是自己做，现在基本都交 给下属去做。 l 以前 “一手交线，一手交货 ”，现在回款 可能有周期。 做大意味着什么？ l 以前的管理，交待几句就够了，现在要 靠制度。 l 以前的帮手带几天就行了，现在人多了 带不过来。 l 以前的营业状况装在脑子里，现在得看 报表。 从小老板到管理者 l 对小老板，规范管理会加大成本；对管 理者，不规范管理会加大风险。 l 对小老板，不亲历亲为，可能做不好； 对管理者，事必躬亲，可能做不大。 l 对小老板，亲属可能是最可靠的人，因 为可以降低监督成本；对管理者，亲属 如果没有能力就是最可怕的人，因为亲 属体制会 “淘汰精英 ”。 从小老板到管理者 l 对小老板，老板必须是万能的，什么都 能干；对管理者，老板必须承认自己不 是万能的，只干别人干不了的事。 l 对小老板，老板害怕下属过分能干，因 为能干的下属很容易自立门户；对管理 者，老板害怕下属不能干，因为他们只 是专业领域的能干。 l 对小老板，过于严谨的流程会降低效率 ；对管理者，没有流程会导致管理混乱 。 经典案例 l 陈老板是贵阳商界赫赫有名的人物，对手们对 他既敬又畏。对手敬佩他的市场做得好，但又 对他的能力有点害怕。只要是陈老板代理的产 品，别的经销商总是难以超越他。 l 陈老板原来是一名事业有成的建筑设计师， 20 世纪 90年代初下海。知识分子下海经商，总想 与别人做得不一样。可不，他就没有像其他经 销商进入批发市场做个体户，而是建立了一个 贸易公司，他要求业务员一开始就做零售店。 这种经营模式后来被称作终端销售。 经典案例 l 尽管陈老板没有夸过海口，但他有能力让一 个新产品在天之内摆上贵阳的大街小巷。 实际上，陈老板网点已经覆盖了贵阳市的绝 大多数零售终端。 l 很多人说陈老板是贵阳的黄埔军校校长。陈 老板很会做培训，每次招聘业务员，他一定 亲自培训。从营销理念、职业道理到操作技 巧，陈老板都培训得很到位。培训得好，当 然干得也好。但陈老板给下属的工资并不高 ，很多业务员学到陈老板的 “经验 ”后，自己 跑出去单干，或者到别的经销商处高就。 经典案例 l 陈老板不怕业务员流失，走了再招，招了再 培养。从陈老板处走的人，没有一个超过他 。 l 陈老板保护自己的方法是专业分工。一般的 公司，业务员什么都干，而陈老板对业务员 进行专业分工，拿订单的不送货，送货的不 收款。 l 每个业务员只干销售过程中的某一个环节， 干得再好也只是对这个环节熟悉，整体上只 有陈老板能够把握。流失的业务员只知道局 部，不了解整体。 经典案例 l 陈老板有一百多名业务员，每个业务员分片 但不包干，片区实行专业分工。一百多名业 务员基本把贵阳的零售终端都覆盖了。 l 这么多业务员，管理是个大问题。聪明的业 务员管不住，管得住的业务员不聪明。很多 经销商都有这个问题。但陈老板对业务员的 管理很细。每个业务员一天工作结束后，要 写 行销日志 ，要画 行销路线图 。 经典案例 l 陈老板当然没法直接管到每个业务员，他实 行分级管理。他只看直接下属的 工作日志 。业务员的 行销日志 由主管们看。 l 公司化运作虽然人员多一点，费用高一点， 但陈老板市场做得稳固，波动起伏不大。 l 更重要的是，陈老板在贵阳市场的优势地位 为他带来了很多生意，陈老板代理的知名品 牌就有 80多个。有些大企业在代理时要求经 销商不得代理竞品，但唯独陈老板不受此限 。 多用一人就有了管理 l 金老板是方便面豫南某县的经销商，金 老板每年都是销售状元。与其他做得好的县 级经销商相比，他的销量总是多出 50。 l 金老板与其他县级经销商一样，也是靠亲自 在市场上摸爬滚打起家的。开始时只有一辆 送货车，没日没夜地向乡镇二批和学校代销 店送货。很快，他发现一辆送货车不够用了 ，又购置了另一辆车。 多用一人就有了管理 l 第二辆车带来了新问题，金老板没法每天跟 车送货了，他就招了二名业务员，每人负责 一辆车送货，金老板则轮流跟车送货。 l 随着业务拓展，金老板又买了第三辆、第四 辆送货车。当第四辆车开始运营时，金老板 发现他那套经销的方法不灵了。 l 只有一二辆车时，所有客户的情况都装在脑 子里。那时的客户只有 300个左右，凭脑子 还能记得住，业务员实际上只能算送货员， 具体业务还是金老板亲自做，有了问题他亲 自解决。 多用一人就有了管理 l 购置第三辆车时，客户的数量已经达到 450多 家，他已经觉得忙不过来了。此时，金老板 很苦恼，以前都是自己亲自干，如果想做大 ，靠自己一个人肯定不行。但完全靠业务员 操作又有点不放心。 l 金老板以前在国企干过，他知道老总们是怎 么干的。其实，工作都是工人们干的，老总 每天也就是看看报表。以前对此还愤愤不平 ，活都是工人们干的，成绩却是老总的。金 老板觉得自己已经到了看报表了解情况的时 候了，他招聘了一名会计专业的毕业生每天 为自己统计报表。 多用一人就有了管理 l 金老板设计了一张统计表，每辆送货车 早晨装车时要填写 出库单 ，给客户 送货时要填写 客户进货清单 ，晚上 货物退库时要填写 退库单 。统计员 把三张凭证汇总，金老板就能够了解当 天每辆车的销售情况，也能够了解每个 客户的进货情况。 l 金老板有时也去送货。一是为了了解市 场行情；二是为了解决市场中的疑难杂 症。现在，金老板又能添了一辆送货车 ，客户数已经达到 600多个。 多用一人就有了管理 l 一般县级经销商只有二辆送货车，下线客户 一般不超过 300个。这几乎是凭经销商的脑 子能够管理的极限。一般县级经销商的规模 也只能做到这个份上。金老板之所以能够突 破这个常规，是因为他引入了专业管理人员 名统计员。有了统计员，他可以不用 亲自跑市场，也能发现问题。金老板不仅引 入了一个人，还引入了一种管理工具 管 理凭证和统计报表。通过这些管理工具，他 能够对市场进行分析，通过分析发现问题， 然后解决问题。） “作战地图 ”所代表的管理 l 魏老板是江苏某县的经销商，他主要经 销外省的产品，在当地有很大的影响力 。 l 魏老板的仓库很大，他的业务活动都是 在仓库进行。仓库有二件东西很扎眼， 一件是一张很大的本县地图；另一件是 画了很多条条道道的白纸，一共有张 。这是魏老板的管理工具，缺了这二件 东西，魏老板就两眼一摸黑。 “作战地图 ”所代表的管理 l 魏老板习惯把地图称为 “作战地图 ”，每天早晨业务 员下乡送货前，他都要按照地图给业务员布置送货 路线。这看似一件容易事，其实并不容易，他要求 尽可能做到 “不漏户、不走回头路 ”，这样可以节省 送货时间和费用。 l 画了条条道道的白纸是魏老板的客户统计报表，每 天业务员送货回来，要把客户的送货品种数量全写 在报表上。竖栏是客户名称，横栏是送货日期，中 间栏填写品种和数量。魏老板每天都