某公司管理流程

根据项目需求 ， 拟订 了集团层面的战略管理、 计划预算、投资管控、财务管控和绩效管理五大 核心管理流程，并帮助梳理了核心业务流程 拟订集团层面的核心管理流程 战略管理流程 计划预算流程 财务管控流程 投资管控流程 绩效管理流程 梳理核心业务流程 考虑 到 的 习惯和工作上的承接性，此次流程改善沿用 了 已 有的流程表达方式 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 集团决策委员会 行政中心 财务中心 下属公司 流程示意图 流程说明附表示意图 拟订集团战略初稿 行政中心 研发策划中心 根据以上信息，在研发策 划中心协助下拟订集团战 略初稿 集团战略初稿行政中心总监 评审集团战略 决策委员会 评审集团战略初稿，提出调整建议或决策定稿 集团总裁 集团战略 依据 制定 评审 调整 评审 拟订集团战略初稿 集团愿景目标 及目前战略 业务与资源分 析 为 流程增加了说明文件，明确了流程目标、范围、总负 责人，以及参与流程各部门的职责与负责人，并对各流程 环节进行了详细阐述 1 目的、范围及适用 为规范集团年度计划预算的制定工作，特制订本程序 本程序的适用范围为 （控股）集团有限公司 本程序自 2005年 月 日起执行 2 职责 集团年度计划预算制定流程的总责任人是行政中心总监 行政中心总监主持，企管经理负责，协助总裁拟定集团年度计划预算大纲，负责汇总各中心及下属公司的计划预 算并主持集团年度计划预算的编制，计划执行情况的监控及主持计划预算的调整、总结 3 流程概要 集团决策委员会发布根据集团三年滚动战略规划制定的年度计划预算大纲。，行政中心总监主持根据计划预算大 纲编制年度计划预算 各中心总监和下属公司总经理组织编制本部门计划预算，财务中心总监负责汇总编制集团整体财务预算，最终由 行政中心企管经理负责汇总，拟订计划预算初稿 4 相关流程交付品 集团年度计划预算大纲 ：包括年度计划预算制定的基本要求、指导方针等 集团年度计划预算 ：由各子公司、中心及项目计划预算汇总而成 5 附录 年度计划预算制定流程 年度计划预算流程说明附表 流程说明文件（示意） 的 核心一二级管理流程相互关联，成为一个完整的体系 ，同时又与核心业务流程之间有明确的对接 1 战略管理 3 投资管控 4 财务管控 5 绩效管理 5.3 绩效考核流程 1.2 三年滚动战 略规划流程 5.1 绩效指标制定 5.2 绩效辅导 / 监控流程 2.1年度计划预 算制定流程 1.1 集团战略 规划流程 2.2 计划预算调 整流程 2.1计划预算制 定流程 3.1投资项目决 策流程 业务规划 业务目标 4.1 项目资金 控制流程 4.3 资产管理 （处理）流程 总体规划 经营目标 发展路径 资源分配 方向指导 业务计划 经营目标分解 业务计划分解 日常费用开支 计划 绩效合同 调整后的 绩效合同 绩效辅导 /监控结果 2 计划预算 4.2 日常费用 控制流程 项目投资 计划 项目计 划预算 资产管 理计划 运营资金调整计划 规划设计流程 项目管理流程 营销客服流程 开发业务流程 研发策划流程 3.2 项目投资预 算制定流程 投资项 目计划 项目估算 项目估算 / 概算 /预算 项目资 金预算 项目可行 性研究 计划预算调整 计划预算调整 项目预算 执行情况 战略制定流程 依据 制定 评审 执行 调整 评审 通过 三年滚动战略规划流程 集团决策委员会 其它中心 研发策划中心 下属公司行政中心 宏观经济政策 、行业、业 务模式及竞 争对手研究 资金人力资源 等内部资源能 力分析 拟订集团战略初稿 集团愿景目标 及目前战略 业务与资源分 析 集团高管 战略制定流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 分析资金人力资源等 内部资源能力 研究宏观经济、政策 、行业、业务模式及 竞争对手 拟订集团战略初稿 集团各职能中心 研发策划中心 集团各职能中心 下属公司 研发策划中心总监进行相关宏观研究、行业 研究、业务模式研究、竞 争对手研究 根据以上信息，在研发策 划中心协助下拟订集团战 略初稿 集团战略初稿行政中心总监 各职能中心总监内部资源评估审视， 作为战略制定的依据 分析本公司业务与资 源状况 下属公司 分析业务经营发展状况 ，趋势以及下属公司资 源状况 下属公司总经理 评审集团战略 决策委员会 评审集团战略初稿，提出调整建议或决策定稿 集团总裁 集团战略 三年滚动战略规划流程 集团战略依据 制定 调整 否决 评审 通过 拟订三年战略规划 否决 评审 通过 调整三年战略规划 评审 集团决策委员会 行政中心 其他中心 下属公司集团高管 执行三年战略规划执行 计划预算制定 流程 评审 执行 执行三年战略规划 战略调整流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 拟订三年战略规划 行政中心总监 三年战略规划初稿根据集团战略，拟订三年详细战略规划 调整三年战略规划 评审三年战略规划的 滚动调整 集团决策委员会 行政中心总监 三年战略规划滚 动调整报告 分析外部行业、内部资源 能力的变化，对三年战略 规划进行滚动调整 三年战略规划报告集团总裁对三年战略规划滚动调整 报告进行调整 评审三年战略规划 集团决策委员会 集团总裁评审三年滚动战略规划，提出修改建议，最终确定 执行三年战略规划 三年战略规划的执行 各中心总监、下属公司总经理 执行三年战略规划 三年战略规划的执行 各中心总监、下属公司总经理 集团各职能中心 下属公司 集团各职能中心 下属公司 集团各职能中心 下属公司 集团各职能中心 下属公司 年度计划预算流程 依据 提出 分析 评审 集团决策委员会 行政中心 财务中心 其它中心 /下属公司 三年战略规划 发布年度计划预算大纲，主 持编制年度计划预算 本部门年度计划预 算及集团财务预算 部门 /下属公司年度 计划预算 /项目预算 召开预算平衡大会 汇总部门年度计划预算 编制集团年度计划预算 调整 /编制 调整部门 /下属公司年度计划预算 评审 执行 各部门执行预算计划预算执行情况监控 计划预算定期审视 否决 同意 2 年度计划预算流程（续） 评价监督 集团决策委员会 行政中心 财务中心 其它部门下属公司 1 年度计划预算调整流程 年度计划预算执行总结 绩效考核流程考核 年度计划预算流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 发布年度计划预算大纲 主持编制年度计划预算 各部门及下属公司编 制年度计划预算 部门及下属公司年度 计划预算汇总 召开预算平衡大会 调整部门年度计划预 算 集团决策委员会 行政中心 集团总裁 年度计划预算大纲行政中心拟定年度计划预算大纲、决策委 员会审定发布 集团各职能中心 下属公司 集团各中心总监 、下属公司总经理 中心 /下属公司年度计划预算初稿 行政中心 行政中心总监 全面汇总、初步分析 集团决策委员会、 各职能中心、下属 公司 根据集团三年滚动战略规划 ，集中评审各中心及下属公 司年度计划预算，平衡各机 构预算，保证资源合理配置 集团高管、各职能中心 总监、下属公司总经理 各职能中心 下属公司 各职能中心总监下 属公司总经理 保证部门、下属公司计划预 算符合集团及业务战略的要 求及计划的可操作性和易于 监控，财务中心还要负责总 体财务预算 编制集团年度计划预 算 行政中心 财务中心 行政中心汇总并拟定业务计 划，财务中心负责集团财务 预算的制定 行政中心总监 财务中心总监 集团年度计划预算 下属公司和各中心根据预算 平衡大会的要求修改部门计 划预算 集团年度计划预 算初稿 中心 /下属公司年度 计划预算 年度计划预算流程说明附表（ 续）流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 评审 集团年度计划预算 执行 年度计划预算执行 情况监控 计划预算执行情况 定期审视 集团决策委员会 评审并最终确定集团 年度经营计划 集团总裁 集团年度计划预算 各职能中心、下 属公司 职能中心总监、下 属公司总经理执行年度计划预算 财务中心 行政中心 行政中心监控各部门计划 执行情况，财务中心监控 各部门预算执行情况 行政中心总监 财务中心总监 集团各职能中心 下属公司 行政中心、财务中心定期 制定计划预算执行情况报 告，集团决策委员会根据 报告对各中心、下属公司 进行指导 集团高管、各中心 总监、下属公司总 经理 计划预算执行 情况报告 年度计划预算执行 总结 财务中心 行政中心 财务中心总监 行政中心总监 行政中心、财务中心年终 对本年度计划预算执行情 况进行总结，用于指导绩 效考核工作和下年度计划 预算，行政中心主持撰写 年度计划预算执 行情况总结 年度计划预算调整流程 集团决策委员会 行政中心 财务中心 其它中心、下属公司 依据 调整 评审 汇总拟定 执行 下属公司预算调 整各中心预算调整 汇总拟定计划预 算调整方案 评审 否决 通过 计划预算定期审视 调整后的年度计划预算执行 年度计划预算调整流程说明附 表 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 集团各中心、下属 公司 集团各中心、下属公 司预算调整 集团各中心、下属公司 根据各自预算执行情况 ，提出预算调整方案， 财务中心提出集团整体 预算调整方案 集团各中心总监、 下属公司总经理 各中心、下属公司 计划预算调整方案 汇总拟定年度计划预 算调整方案 行政中心 汇总各部门计划预算调整方案，拟定计划预算 调整方案并上报 行政中心企管经理 汇总后的年度计划 预算调整方案 年度计划预算调整方 案评审 集团决策委员会 对集团年度计划预算调 整方案进行评审，作出 具体的调整建议，并与 各中心和下属公司沟通 后确定 集团总裁 集团年度计划预算 调整方案 执行年度计划预算调 整方案 各职能中心、下属公司 调整后的年度计划预算的执行 各中心总监、下属公司总经理 投资决策流程 依据 评审 初步分析 决策 策划 执行 项目信息 项目初步测算 寻找新项目信息 评审 否决 通过 拟订项目可研报告 工程技术 /成本分 析 决策 否决 通过 获取土地 三年战略 规划 商业经营分析 /协 助市场调研 财务收益 / 资金 /风险 分析 市场研究 /项目定 位 集团决策委员会 研发策划中心 财务中心 项目营运中心 下属公司 项目筹备 投资决策流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 项目初步分析 评审初步测算 拟订项目可研报告 投资决策 项目筹备 研发策划中心 研发策划中心项目拓展负责人 项目初步测算根据三年战略规划对项目信息进行初步分析，初步 筛选项目机会 集团决策委员会 集团高层、相关职 能中心总监、下属 公司总经理 研发策划中心、财 务中心、项目营运 中心、下属公司 研发策划中心总监 研发策划中心制定、 相关中心、子公司参 与制定 集团决策委员会 审查投资项目可行性研 究报告、讨论并最终作 出决策 集团总裁 项目营运中心 下属公司 项目营运中心总监 下属公司总经理 对项目建议书进行评审，决 定是否进一步投入资源进行 项目可研 成立项目部、任命项 目负责人及其它项目 准备事项 项目可行性研究报告 获取土地 研发策划中心 下属公司 研发策划中心总监 下属公司总经理 通过竞标，获得土地 项目投资预算制定流程 依据 制定 集团决策委员会 评审 执行 财务中心 其他中心 项目营运中心 下属公司 项目成本估算 初设方案 调整收入、费用、现金流等财务指标 项目成本概算 施工图方案 项目成本概算 调整收入、费用、现金流等财务指标 评审 否决 通过 执行项目投资预算 项目成本预算调整 流程 评审 否决 通过 执行项目投资概算评审 拟订项目投资预 算初稿 制定 拟订项目投资概 算初稿 执行 项目成本预算 项目投资预算制定流程说明附 表 调整收入、费用、现 金流等财务指标 拟订项目投资概算初 稿 财务中心 财务中心 财务中心总监制定概算初稿 财务中心总监以估算为基础，根据初步 设计方案调整相关收入、 费用、现金流等指标测算 评审项目投资概算 集团决策委员会 评审概算，提出调整建议或决策定稿 集团总裁 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 项目投资概算初稿 项目投资概算 执行项目投资概算 财务中心 财务中心监督执行概算 财务中心总监 项目投资预算制定流程说明附 表 调整收入、费用、现 金流等财务指标 拟订项目投资预算初 稿 集团财务中心 集团财务中心 财务中心总监制定预算初稿 财务中心总监以估算为基础，根据初步 设计方案调整相关收入、 费用、现金流等指标测算 评审项目投资预算 集团决策委员会 评审预算，提出调整建议或决策定稿 集团总裁 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 项目投资预算初稿 项目投资预算 执行项目投资预算 财务中心 财务中心监督执行预算 财务中心总监 项目资金控制流程 依据 执行 制定 评审 集团高管 财务中心 下属公司 调整 执行 项目计划预算 项目预算执行 集团年度计划预算 集团总体项目 资金使用计划 预算外资金使用申 请 评审 批准 否决 审批 预算内、权限外 根据审批使用、 调度资金 按原项目计划预 算执行 根据预算调配集团资金 预算外 年度计划预算调 整流程 项目资金控制流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 制定资金使用计划 项目预算执行 预算内审批 预算外项目资金 使用申请 预算外资金评审 财务中心 财务中心总监根据集团年度计划预算制定集团总体项目 资金使用计划 下属公司 下属公司总经理 财务中心 财务中心总监对年度预算内的超过下属公司授权的资金 使用进行审批 下属公司 下属公司项目 部负责人 集团高管 根据项目预算及授 权使用、调度资金 ，自行审批 集团总裁、副总裁 副总裁、总裁根据授权对预算 外项目资金使用需求进行审定 ，作出预算调整或按原计划执 行的决策，超出权限由集团决 策委员会审定 根据项目计划预算 的执行情况提出预 算外资金需求 集团总体项目资 金使用计划 预算外资金需求 根据预算调配集团资金 财务中心 集团高层 财务中心提供集团资金 状况和资金调配方案， 集团高层审定 集团总裁、财务中 心总监 日常费用控制流程 依据 审批 执行 审批 集团高管 财务中心 下属公司 /其它职能中心 调整 根据审批支出费用 部门 /下属公司 费用预算 预算执行 审批 预算内、授权外 审批 通过 年度计划预算调整流程 预算外 通过 按原预算执行 否决 执行 日常费用控制流程说明附件 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 预算执行 预算内审批 预算外费用审批 集团各职能中心 下属公司 各中心总监 /下属 公司总经理 执行集团年度计划预算 中的各部门和下属公司 费用预算，在预算和授 权范围内进行资金审批 集团高管 财务中心 财务中心总监、集 团总裁、副总裁 集团高管 集团总裁 根据项目预算及授 权范围逐级进行费 用审批 对预算外费用进行审批 ，作出是否调整预算的 决策 存量资产管理流程 依据 执行 审批 集团决策委员会 财务中心 下属公司 调整 执行 现有存量资产统计表 存量资产盘点、审核 存量资产处置建议 决策 调整 资产处置方案执行 存量资产变化情况 存量资产抵押、置换 通过 存量资产管理流程说明附件 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 存量资产盘点审核 存量资产抵押、 置换 存量资产处置建议 审批 执行 财务中心 财务中心总监定期对存量资产进行盘点审核，调整存量资产 统计表 财务中心 财务中心总监 财务中心 财务中心总监提出集团存量资产的处置建议 集团决策委员会 集团总裁 对存量资产进行抵押、 置换处理 执行存量资产处置方案 对存量资产的处置建议 进行评审、决策 存量资产处置建议 下属公司 下属公司总经理 存量资产处置方案 绩效指标制定流程 依据 评审 /调整 评审 拟订绩效指标与权重初 稿 集团总裁 召开绩效指标评审会议，沟通研讨集团中心总监、副总裁及下属公司高管的绩效指标与权重 制定业绩合同、考核表 格 绩效辅导及监控流程 绩效指标与权重初步研讨、调整 初步拟订各核心职位绩 效指标与权重 汇总、备案最终绩效指 标与权重 中心计划预算 分析 职位说明书 人力资源中心 其他中心 公司计划预算 下属公司 绩效指标制定流程说明附表 流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品 拟订各职位绩效指标 与权重 绩效指标与权重研讨 、调整 拟订绩效指标与权重 初稿 召开绩效指标评审会 议，沟通研讨绩效 指标与权重 人力资源中心 集团各职能中心 下属公司 人力资源中心 集团总裁及各职能中心 下属公司 人力资源中心总监 绩效指标与权重草案 集团高管、各中心总监 下属公司高管 人力资源中心总监 人力资源中心总监 绩效指标与权重初稿 拟订或协助拟订各职 位绩效指标与权重 人力资源中心主持一 系列沟通探讨，研讨 指标与权重 根据研讨结果，拟订 绩效指标权重初稿 研讨职能中心总监及以 上、下属公司高管级别 的绩效指标与权重 汇总备案绩效指标与 权重 人力资源中心 绩效指标与权重方案 制定业绩合同、绩效 表格 人力资源中心 业绩合同、绩效表格 人力资源中心总监 人力资源中心总监 根据调整建议，拟订 各关键职位指标与权 重范本 根据指标与权重，拟 订考核表格，计划， 和业绩合同范本 绩效辅导及监控流程 依据 评审 分析 年度计划预算 拟订绩效辅导及监控计划 评审 集团总裁 集团副总裁、职能中心 总监、下属公司高管人力资源中心 备案并通报绩效辅导及 监控计划 执行计划、定期不定期进行指标辅导与监控 绩效指标调整流程 执行 否决 通过 业绩合同 绩效辅导及监控流程说明附表 流程步骤 参与部门 责