第四章企业战略管理

第四章 企业战略管理 世界著名的美国战略专家迈克尔 波特指出： “总经理远不 是单个职能的管理工作，其核心是战略。 ” 美国 90% 以上的企业家认为： “最占时间、最为重要、最 为困难的事就是制定战略规划。 ” 美国通用电气公司前董事长韦尔奇： “我整天没有做几件 事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。 ” Business Strategy Management 引 子 w 有两个相互竞争的企业的老板希望通过 野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合 并的问题，在讨论过程中，双方各不相 让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急 忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老 板迷惑不解地问： “难道你穿上运动鞋就能跑得过 大黑熊吗？ ”这位老板回答说： “我不用跑过大黑 熊，我只要跑过你就行了。 ” w 首先，战略管理包含了企业对环境的反应（ 来了一个大黑熊，由此而产生的反应）； w 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（ 是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊 搏斗）； w 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋） ； w 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比 竞争对手跑得更快）。 启 示 一、企业经营环境分析 二、企业经营战略概述 三、三种常见的竞争战略 四、企业经营战略的制订、实施与控制 五、核心竞争力分析 本讲内容框架 孟母三迁：以仁为邻，择善而从 肯德基：经营环境的讲究 一、企业经营环境分析 “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆。 ” - 孟母三迁：以仁为邻，择善而从 昔孟子少时，父早丧，母仉 zhang氏守节 。居住之所近于墓，孟子学为丧葬， 足辟 bi,两字合一 踊痛哭之事。母曰： “此非所 以居子也。 ”乃去，舍市，近于屠，孟子学 为买卖屠杀之事。母又曰： “亦非所以居子 也。 ”继而迁于学宫之旁。每月朔 shuo，夏 历每月初一日 望，官员入文庙，行礼跪拜 ，揖 yi,拱手礼 让进退，孟子见了，一一习 记。孟母曰： “此真可以居子也。 ”遂居于 此。 孟母三迁的故事，几乎人人皆知：一迁是因为他们住 于坟旁，孟母恐怕孟子学坏了殡葬者埋葬的行为；他经常看 送葬的人群披麻戴孝啼哭的队伍，也跟着模仿。孟母见了， 觉得那环境不适合孩子的身心健康。二迁是因为住于屠宰场 旁，孟母恐怕孟子学坏了屠夫杀生的行为和商人欺骗的行为 。最后，他们迁到学校附近，孟母才满意了。孟子每天都能 听到学堂里传出的读书声，后来，他就入了这学堂。经过孟 母从中开导，他的学业日进，终成一代亚圣。 “孟母三迁 ”传 为佳话。所以说，环境会影响孩子身心的健康成长。 肯德基：规划商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或 专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免 费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就 开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有 一个大型商场，商场营业额在 1000万元算一分， 5000万元算 5分，有一条公交线路加多少分，有一 条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下 来的一个较准确经验值。 世界银行发布 2005全球企业经营环境报告 2004年 09月 10日 企业经营环境最好的 20个经济体是： 新西兰，美国，新加坡，中国香港，澳大利亚， 挪威，英国，加拿大，瑞典，日本，瑞士，丹麦 ，荷兰，芬兰，爱尔兰，比利时，立陶宛，斯洛 伐克，玻茨瓦那，泰国。 平均来看，在高收入的经合组织国家，开办新企 业需要 6道手续、相当于人均收入 8的费用和 27 天时间。而在东亚国家，这个过程需要 9道手续 、相当于人均收入 60的费用和 61天时间。在企 业注册所需时间方面最差的国家是柬埔寨（ 94天 ）、印尼（ 151天）和老挝（ 198天）。 相对富裕国家的企业而言，贫困国家的企业要承受 更繁琐的法规管制。贫困国家的企业在雇用工人、 合同执行和登记注册上的成本更高；在破产清算、 财产登记以及企业开办手续中耽搁的时间更长，他 们所得到的在借贷双方法律权利、合同执行以及信 息公开方面的保护也更少。单单是行政管理费用一 项，贫困国家和富裕国家间就存在着 3倍左右的差异 。在行政手续的数量和由此耽搁的时间上，贫困国 家比富裕国家高两倍。 据报告估计，如果一个国家从企业经营环境的改善 可提高年经济增长率。 土耳其和法国就是一个例证：两国政府去年都缩减 了企业的开办时间和费用，结果新注册的企业数上升 了 18。斯洛伐克改革了贷款抵押法规，导致私营企 业的银行贷款额增加了 10。 2006年全球企业经营环境报告 经营环境是指企业面临的外部环境和内部环境。外 部环境就是企业外部各种影响因素的总称；内部环境就 是企业本身的内部条件。能间接影响企业发展的因素叫 宏观环境，而能直接影响企业发展的因素叫微观环境。 (一 )企业经营外部环境分析 社会环境 政治 -法律力量 经济力量 作业环境 政府 利益 股东 企业内部 集团 资源 债权人 组织 工会 文化 供应商 雇员 技术力量 文化力量 消费者 企业经营环境与内部条件示意图 (1)政治法律环境 指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、法律 和规定。 Monopolies legislation Environmental protection laws Taxation policy Foreign trade regulation Employment law Government stability 1、企业经营外部宏观环境分析 (2)经济环境 这是指企业所面临的外部 社会经济条件 。 GDP trends Business cycles Interest rates Money supply Inflation Unemployment Disposable income Energy availability and cost (3)科学技术环境 Government spending on research Government and industry focus on technological effort New discoveries/development Speed of technology transfer Rates of obsolescence Population demographics Income distribution Social mobility Lifestyle changes Attitudes to work and leisure Consumerism Levels of education (5)其它外部宏观环境要素，如自然地理环境 (4)社会文化环境 政治 /法律 Political/legal 垄断立法 环境保护法 税务政策 外贸管制 雇佣法 政府稳定性 社会文化因素 Socio-cultural factors 人口统计 收入分配 社会流动性 生活方式的改变 对工作和闲暇的态度 消费特征 教育水平 经济因素 Economic factors 商业周期 GDP 趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业率 可支配收入 能源供应的稳定性和费用 技术 Technological 政府对研究的支出 政府和产业的科技政策 新技术研究开发 技术转移的速度 淘汰率 2007福布斯中国大陆最佳商业城市 w 1杭州 省会城市 浙江 2上海 直辖市 上海 w 3南京 省会城市 江苏 4无锡 地级市 江苏 w 5苏州 地级市 江苏 6北京 直辖市 北京 w 7广州 省会城市 广东 8宁波 计划单列市 浙江 w 9大连 计划单列市 辽宁 10佛山 地级市 广东 2、 企业经营外部微观环境分析 (1)企业 主要是指企业素质，即企业的技术素质、管理素质和 人员素质 (2)供应者 供应者是为企业提供生产所需资源的企业和个人 ，所 供应的资源包括原材料、能源、设备、技术、信息和劳务 等。 (3)营销中介单位 营销中介单位是指协助企业推广、销售以及把产品送 到最终购买者手中的那些经营机构。包括：中间商、实体 分配公司、营销服务机构和金融机构等。 (4)顾客 顾客就是消费者或用户 ，要了解顾客的需求、偏好 、购买动机、消费心理。 (5)竞争者 竞争者是指与企业生产相同或类似产品的企业和个人 。 (6)公众 公众是指对企业实现其经营目标发生兴趣并能产生实 际影响的群体 。 主要包括： 1.当地公众。 2.群众团体。 3.政府公众。 4. 媒介公众。 行业竞争结构分析 代用产品 (服务 )的威胁 供应商 的力量 顾客 的力量 替代品 的威胁 潜在进入 者的威胁 现有企 业的竞争 购买者的讨 价还价能力 供应者的讨 价还价能力 新进入本行者的威胁 波特模型 行业竞争结构模型 产业竞争战略之父 迈克尔 波特简介 迈克尔 波特（ Michael E Porter） 32 岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世 界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威 。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商 学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞 典、荷兰、法国等国大学的 8个名誉博士学 位。 波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的 “五种竞 争力量 ”、 “三种竞争战略 ”；实际上，作为国际商学领 域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了 17 本书及 70多篇文章。 竞争战略 和 竞争优势 是 其最著名两本代表作。 波特博士担任了很多知名公司的顾问，如：瑞士 信贷波士顿第一银行（ Credit Suisse First Boston）、 杜邦（ DuPont）、英特尔（ Intel）、宝洁（ Procter & Gamble）、荷兰皇家壳牌（ Royal Dutch Shell）等等 。 波特的钻石模型 应用范畴：某个国家某种产业竞争力分析 (二 )企业经营内部环境分析 1、职工的数量及素质 2、管理人员的数量及素质 3、生产设备状况 4、研究与开发能力 5、产品线及竞争地位 6、市场营销能力 7、财务状况等 企业资源配置状况分析： 资源是企业在生产经营过程中的各种投入品。根据 投入品的形态，一般可以分为有形资源、无形资源 和人力资源三大类。 1. 有形资源包括财务资源和实物资源，是比较容易 确认和评估的一类资产，当考虑某项有形资产的战 略价值时，不仅要看其在会计科目上的数目，而且 要注意评价其在生产竞争优势上的潜力。 2. 无形资源包括技术资源、声誉和品牌等，是企业不 可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量，也 不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的 经营能力，技术诀窍和企业形象等。 3. 人力资源是企业的第一资源。 企业能力分析： l能力是企业若干项资源有机组成的结果和表现 。单独的一项资源并不能产生实际的能力，真 正的实际能力来自于将各项资源进行有效组成 。 l企业竞争优势的源泉和基础在于核心能力。企 业的核心能力是能够帮助企业持久地建立竞争 优势的能力。具有价值性、稀缺性、不可复制 性和不可替代性。 l企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业 的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面 ，是企业各部门和全体员工的共同行为。 l企业核心能力是企业制定战略的基础，也是企 业取得竞争优势和获得超额利润的源泉。 企业内部环境分析的方法 -价值链 企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分 析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内 部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖 掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我 评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战 略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、 获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性 分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、 SWOT 分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分 析。 “价值链 ”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔 波特 于 1985年提出的。 波特认为， “每一个企业都是在设计、生产、销售、发 送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些 活动可以用一个价值链来表明。 ” 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进料后勤、生 产作业、发货后勤、销售、售后服务等；而辅助活动则包括 采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互 不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值 的动态过程，即价值链。 具体类型 基本含义 进货后勤 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料 搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货 生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如 机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和 各种设施管理 发货后勤 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动 ，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度 、定单处理和生产进度安排 市场营销 与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购 买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报 价、渠道选择、渠道管理 服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动 ，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整 主要活动 具体类型 基本含义 采购 购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器 设备、办公设备、房屋建筑等 研究开发 由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的 多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业 设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序 人力资源管理 包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训 、开发和报酬等各种活动 企业基础设施 由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、 会计、法律、政府事务和质量管理 辅 助 活 动 (三 ) 企业经营内外部环境综合分析 1、要素评价矩阵法 关键要素 权重 评价值 加权评价值 职工士气 0.20 3 0.60 产品质量 0.20 4 0.80 营运资金 0.10 3 0.30 利润水平 0.15 2 0.30 技术开发能力 0.05 2 0.10 组织结构 0.30 1 0.30 总加权平均价值 1.00 2.40 2、 SWOT 分析 SWOT是 Strengths-Weaknesses-Opportunities- Threats的缩写，具体含义是指企业根据自身状况与外部 环境的对比分析，以甄别出企业可能面临的机遇与挑战 ，进而为决策者提供可供选择的战略方案。 （ 1）列出与企业发展有关的外部环境变化可能引发 的机遇与威胁； （ 2）列出本企业所具有的竞争优势和弱点； （ 3）将这些外部机遇与威胁和内部优势与弱点进行 对比分析，得出相应的竞争策略，以把握竞争的机遇和 谋求企业的发展。 优势 是指能使企业获得战略领先并进行有效竞 争从而实现自己的目标的某些强大的内部因素或 特征，通常表现为企业的一种相对优势。例如， 充足的资金来源，良好的经营技巧，在顾客中具 有良好的形象，市场领导地位，完善的服务体系 ，独有的专利技术等。 劣势 是给企业带来不利、导致企业无法实现其 战略目标的消极因素和内部的不可能性。例如， 缺乏明确的发展方向或战略导向，技术落后或设 备陈旧，缺少某些主要技能或能力，产品线过窄 ，没有拳头产品，销售渠道不畅等。 w 机会 是那些不断地帮助企业实现或超过自身目标的外部因 素和状况。比如，出现了新的市场，拓展了新的产品线， 技术上有了重大突破，竞争对手出现了自满现象等。机会 有两种形式，即行业机会和企业机会。行业机会是某一行 业环境向所有企业提供的发展机会，这种机会对每一个企 业来说都是平等的，但每一个企业抓住机会的能力是不同 的。能否把行业机会转变为企业机会取决于每一个企业的 能力。 w 威胁 是对企业经营不利并导致公司无法实现即定目标的外 部因素，是影响企业当前地位或其所希望的未来地位的主 要障碍。比如，低成本竞争者的进入，替代品的销售额上 升，市场增长速度趋缓，顾客和供应商讨价还价能力的增 强等。 外部环境 威胁 (T) 机会 (O) 市场增长较慢 竞争压力增长 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代品销售额正在逐步上升 顾客讨价还价能力增强 顾客需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的顾客群 有进入新市场或市场面的可能 有能力进入更好的企业集团 在同行业中竞争业绩优良 扩展产品线满足顾客需要及其他 内部环境 优势 (S) 劣势 (W) 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发落后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金枯竭 相对于竞争对手的高成本及其他 外 部 环 境 威胁 (T) 机会 (O) 1、城市中洗衣机滞销 2、钢材将涨价 40% 3、新增洗衣机厂两家 1、郊区农民购买洗衣机者渐多 2、政府准备对进口洗衣机的数 量进行限制 3、本厂某种洗衣机有出口可能 内 部 环 境 企业优势 (S) 企业劣势 (W) 1.技术力量雄厚 2.产品质量稳步提高 3.管理基础工作较好 4.与协作企业和金融界有长期合 作经验 1.设备陈旧 2.一线工人智力结构偏低 3.生产场地紧张 4.资金不足 5.销售渠道不能适应出口产品的 需要 表 4-1 洗衣机厂经营环境 SWOT 分析表 SO战略 依靠内部优势 利用外部机会 WO 战略 克服内部劣势 利用外部机会 ST战略 依靠内部优势 回避外部威胁 WT 战略 克服内部劣势 回避外部威胁 内部优势（ S） 内部劣势（ W ） 外部 机会 （ O） 外部 威胁 （ T） SWOT 分析与战略 克莱斯勒公司的 SWOT 分析 知识应用实战 （四）、 市场调查 1、市场调查的内容、目的、原则 市场调查就是搜集、记录、分析有关市场需求 的资料，为预测和决策提供可靠的依据 。 目的：是为企业的生产经营和管理部门提供参 考依据。 原则：科学性与客观性 (1) 现场观察：一般用于统计固定场所人流、 车流等。 (2) 实验法：一般指厂商对产品的品种、价格 、包装、广告等进行对比变换，分析不同的结果 。 (3) 邮寄问卷法。 2、 调查手段 (4) 电话调查法。 (5) 实地访谈调查法：多用于定性分析。 (6) 文献调查法：一般为公开资料，可作为长 期、稳定的信息来源。 (7) 互联网调查。 （ 1）总体方案的论证、设计 （ 2）抽样方案的设计，调查实施的各种具体细节的制 定 （ 3）问卷的设计、测试、问卷的修改和最后的定稿 （ 4）问卷的印刷，调查员的挑选和培训 （ 5）调查实施 3、市场调查的实施步骤 （ 6）调查数据的计算机录入和统计分析 （ 7）调研报告的撰写 （ 8）鉴定、论证、新闻发布会 （ 9）调研成果的出版 4、市场调查的经费预算 （ 1）总体方案策划费或设计费 （ 2）抽样方案设计费（或实验方案设计） （ 3）调查问卷设计费（包括测试费） （ 4）调查问卷印刷费 （ 5）调查实施费（包括选拔、培训调查员，试调查， 交通费，调查员劳务费，管理督导人员劳务费，礼品或 谢金费，复查费等等） （ 6）数据录入费（包括编码、录入、查错等） （ 7）数据统计分析费（包括上机、统计、制表、作图 、购买必需品等） （ 8）调研报告撰写费 （ 9）资料费、复印费、通讯联络等办公费用 （ 10）专家咨询费 （ 11）劳务费（公关、协作人员劳务费等） （ 12）上交管理费或税金 （ 13）鉴定费、新闻发布会及出版印刷费用等。 二、企业经营战略概述 资料来源 :美 伊查克 爱迪 思著 企业生命 周期 第 96页 ,中国 社会科学出版社 ,1997年 10月第 1版 成也战略 败也战略 联想的成功源于战略： 由计算机服务积累资本到联想汉卡，再由联 想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到 推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机，海 外做配套制造业进入国际市场。 巨人的衰弱咎于战略： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和 完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 案例：巨人集团的起落 民营企业巨人集团总裁史玉柱，浙江大学数学系毕业 ， 1989年 7月，在深圳大学攻读软科学管理，获硕士 学位。 1989年 8月，史玉柱以 4000元和研制的 M-6401 桌面排版系统，承包天津大学深圳工贸公司电脑部， 做了一个 8400元的广告： “M-6401，历史的突破 ”， 四个月后， M-6401为他赚回 100万元。 1991年春，珠 海巨人新技术公司诞生，史玉柱宣称： “巨人要成为 中国的 IBM，东方的巨人 ”。公司先后开发销售巨人 汉卡，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的 30 个产品，到 1995年，已集团化的巨人总公司，其子公 司已发展到 228个，从业人员也已到 2000人，总产值 达 10亿元。史玉柱在 1994年当选 “中国十大风云人物 ” 。 案例：巨人集团的起落 1993年中国电脑业步入低谷。巨人集团一脚踏进房地 产业，在珠海投资建造一幢 18层（后拔高到 70层）的 巨人大厦，投资从预计的 2亿元增加到 12亿元，并在黄 山投资 4.2亿元兴建绿谷旅游工程，在上海浦东购地 3万 平方米等。因设想巨人大厦的筹资方案是 “三分天下 ” ，即 1/3靠卖楼花， 1/3靠贷款（实际一分钱也未申请） ， 1/3靠自有资金。 结果国民经济宏观调控环境发生变化，企业决策和经 营管理的重大失误，难以支撑巨人大厦的巨额投资， 尽管在 1996年下半年，公司又抽调生物工程产品的流 动资金去支撑大厦的建设，使得巨人大厦在 1996年 9月 终于浮出地面，但公司财务运作已日益窘迫，保健品 、药品经营项目屡遭失利，市场营销衰势尽现，致使 1997年 1月 12日危机总爆发，巨人集团四面楚歌。 讨论： w 你认为巨人集团失利的主要原因是什么？ 为什么？ w 如果你是巨人集团的总裁，你认为巨人集 团如何做可能避免这次失利？ 为什么？ 对战略的认识 战略，古称韬略，原为军事用语。在英文 中，战略一词为 strategy。 顾名思义，战略就是作战的谋略。 “辞海 ”对战略一词的定义是： “军事名词， 指对战争全局的筹划和指挥。 ” 战略特性：全局性、长远性和纲领性 (一 )企 业经营战 略的 产生 产生于二十世纪五十年代末的美国 20世纪 60年代，美国的 HI安索夫 企业战略论 出版，经营战略才 成为科学性的概念。 中国企业从 20世纪 90年代中期开始 普遍关注企业的经营战略。 （二）企业经营战略的概念 企业经营战略是指为实现企 业长远的经营目标，根据对 企业外部环境的研究和企业 内部能力的分析，而作出的 较长时期的经营总体性的谋 划和行动纲领。 明茨伯格提出： 企业战略 观念 计划 模式 定位 计谋 (三 ) 企业经营战略的特征 1、全局性 2、长远性 3、纲领性 4、竞争性 5、相对稳定性 企业经营战略可以有如下分类： 1、按管理层次分：总体战略，事业战略，职能战略 （ 1）公司战略是企业最高层次的战略，其侧重点是确定 企业经营的范围和在企业内部各项事业间进行资源分配。 （ 2）事业部战略是企业在分散经营的条件下，各事业部 根据企业战略赋予的任务而确定的。 （ 3）职能战略是各职能部门根据各自的性质、职能制定 的部门战略，其目的在于保证企业战略的实现。 (四 ) 企业经营战略的分类 2、 按照战略的领域分：产品战略、市场战略和投资战略等 （ 1）产品战略主要包括产品的扩展战略、维持战略、收缩 战略、更新换代战略、多样化战略、产品组合战略等。 （ 2）市场战略主要有市场渗透战略、市场开拓战略、新产 品市场战略、混合市场战略、产品寿命周期战略、市场细分 战略和市场营销组合战略等。 （ 3）投资战略是一种资源分配战略，主要包括产品投资战 略、市场投资战略、技术发展投资战略、规模化投资战略和 企业联合与兼并战略等。 3、按照偏离战略起点分：进攻战略、防守战略 和撤退战略。 （ 1）稳定型战略 l指企业不改变其生产性质、主要产品和为社会 提供的服务，在一定时期内企业也不准备扩大 生产规模的一种战略。 l一般适用于外部环境和内部条件暂时处于劣势 或者市场不稳定，经营中既无突出优势，又无 明显有利因素的企业（或者在资金、技术、原 料供应或销售渠道存在较大困难的企业）。 （ 2）发展型战略 是企业在现有基础水平上向更高一级的方向发展。 一元化战略：指专业化战略。 一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场 上的优势，根据产业或者企业价值链从原材料（甚 至从技术开发）到最终产品销售和售后服务的工艺 顺序，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略 。一体化战略包含三种类型： 纵向一体化 业务向原材料生产方向扩展称为后向一体化 业务向销售方向扩展成为前向一体化 横向一体化 将价值链中的某一个环节发展、做大成为水平一体 化。 多元化战略 又称多角化战略或多样化战略，是指企业同时从事两 项或者两项以上业务的战略。分两种： 相关多元化：指企业即将进入的业务领域与现正开 展的各项业务之间有着明显的关联关系，如相似的 技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、 共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实 现有效共享。如宝洁公司。 非相关多元化：指企业进入与现有行业和业务完全 不同的领域开展经营，即在企业中增加新的产品或 事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有 产品或事业部几乎好不相关，不存在关联关系。如 通用公司所涉及的行业多打 12种，从飞机发动机到 医疗器械，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到 金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业 务之间几乎完全不相关。 （ 3）紧缩型战略 指企业缩小生产规模，或取消某些产品的生产，减 少企业的投入，封存或出卖部分设备的一种战略。 一般适用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产 品滞销、内部矛盾重重、财务状况恶化以及在原经 营领域中处于严重不利竞争地位的情况。 整顿战略（以退为进），先暂时从现有的水平往后 退，等到条件成熟后再前进； 消减战略（抽资战略），减少对某一经营领域的投 入，只投入最低限度的经营资源； 清理战略（清算战略），就是企业由于无力偿还债 务，通过出售或转让企业的全部资源，以偿还债务 或停止全部经营业务（只有当其他战略全部失灵时 才采用此战略）。 低成本战略 cost-leadership 差异化战略 differentiation 目标集中战略 focus 低成本 差异化 广泛市场 狭窄市场 1 总体低成本 2 广泛差异化 3A 集中低成本 3B 集中差异化 竞争范围 竞争优势 图 5-1 三种一般竞争战略的关系 三、 三种常见的竞争战略 (一 )低成本战略 核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求 产量规模经济效益基础上降低成本。 如：沃尔玛的天天平价 低成本战略 沃尔玛经过短短三十几年的苦心经营，从乡村到城市，从北美 到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是：低成本战略 、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，消 除中间流通环节。实行总部统一订货，统一分配，享受比其他零 售商更低的批发价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占 商品价格的 3% ，而竞争者则需要 4.5-5% 。一般零售商的利润都 在 45% 左右，而沃尔玛只要求 30% 。 低成本 高市场 占有率 更新装备 高额收益 低成本的良性循环 1、降低成本的途径 l低人工成本、低原材料成本 l规模经济、应用专利技术工艺创新等 l有限的营销投入、合理的营销选择等 l以低成本为核心的管理系统、组织文化等 2、实施低成本战略的条件： 市场容量大而稳。低成本战略只有在产量上去后才 有效果，产量上去的前提条件是市场容量较大，能 在低价位上接受如此大的产量。 较高的管理水平。 所有企业生产的都是标准化产品。价格竞争成为竞 争的主要手段。 资源供应充足且有高效率的先进生产线进行大量生 产。 3、低成本战略的收益 增强企业讨价还价能力 领先的竞争地位 扩大市场占有率 确立行业壁垒，形成进入障碍 4、低成本战略的风险 低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越。 由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品 成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。 采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却不为顾 客所欣赏和需要 ,这是成本领先战略的最危险之处。 成本领先战略带来风险的一个典型例子是 20世纪 20 年代的福特汽车公司 (二 )差异化战略 差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企 业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略 。 酒店、饭店、酒、服装、中国移动 差异化战略类型 （ 1）产品差异化战略 w 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性 、可靠性、易修理性、式样和设计。 （ 2）服务差异化战略 w 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因 素。 （ 3）人事差异化战略 w 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可 信、可靠、反应敏捷、善于交流。 （ 4）形象差异化战略 差异化战略的适用条件与组织要求 外部条件 w （ 1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种 差异被顾客认为是有价值的； w （ 2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差 异的 差异化战略 w （ 3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是 “差 异化 ”的； w （ 4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特 色。 内部条件 w （ 1）具有很强的研究开发能力，研究 人员 要有创造性的眼 光； w （ 2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； w （ 3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能 并自成一体； w （ 4）很强的市场营销能力； w （ 5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间 要具有很强的协调性； w （ 6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技 能职员的物质设施； w （ 7）各种销售渠道强有力的合作。 1、实施差异化的途径 使用具有独特性能的原材料和其他投入要素 开展技术开发活动 严格的生产作业活动 特别的营销活动 2、差异化战略的益处 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨 价还价的能力。 差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力。企业通过差 异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了 购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买 商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得 替代产品无法在性能上与之竞争。 3、差异化战略的风险 实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。 可能丧失部分客户。如果采用 成本领先战略 的竞争对手压低产品价 格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况 下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服 务或形象，转而选择物美价廉的产品。 购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。 随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争 对手所模仿，削弱产品的优势。 过度差异化。 案例：宜必思酒店 w 1974年，法国雅高酒店（ Accor SA） 创办了 宜必思酒店（ Ibis Hotel），一个平价酒店。 (三 )目标集中战略 也称集中化战略、专一化战略、目标聚集战略、目标 聚集性战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某 一产品线的细分区段、某一地区市 场。与成本领先 战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标 客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定， 都首先要考虑到这样一个特点 特点 w 专一化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一 个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略思想。这 一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊 对象的需要而实现差别化，或者实现低成本。专一化战略 常常是 总成本领先战略 和差别化战略在具体特殊顾客群范 围内的体现。或者说，专一化战略是以高效率、更好的效 果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的 竞争对 手 ，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。 条件 专一化战略一般是集中一点进攻对手的弱点，或是通过专有的业务 活动方式以低成本形成对竞争对手的优势，要获得这方面的优势需 要具备以下某些条件： w 拥有特殊的受欢迎的产品。如可口可乐、 Dynasty于白葡萄酒。 w 开发了专有技术。如专有的胶粘接技术形成了稳定的车辆减震器 市场；瑞士手表以其高质量的生产技术始终控制著名贵手表市场 。 w 不渗透的市场结构。由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会 习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性 越强，越有利于专一化战略的实施。例如，专为大型建筑物提供 中央空调系统的远大中央空调集团形成了专一化战略优势。 w 不易模仿的生产、服务以及消费活动链。例如，为顾客开辟服装 专门设计、定制服务的服装企业将拥有自己的专门化市场。 1、目标集中战略的三种具体形式 产品类型的集中化：格力空调、快餐 顾客类型的集中化： 奢侈品 地理区域的集中化 ：刘老根 2、主要益处 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资 源，更好地服务于某一特定的目标。 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好 地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞 争对手等各方面的情况。 战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略 管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。 3、存在的风险 (1)难以应对顾客偏好或市场需求的变化 (2)竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了 优于企业的更集中化的战略。 (3)产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生 产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势 得以削弱。 因此，这种战略便于实现专业化，有利于提高效率 、降低成本，但风险较大。 以上三种竞争战略的运用 ,要 因时而异 因地而异 因企而异 在具体选择时，企业可以考虑下面的几种组合： (1)一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同 的竞争战略。 (2)一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取 不同的竞争战略。 (3)一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战 略。 w 波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为 徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公 司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了 “打 低成本牌 ”的资本。 w 全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努 力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起 差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间 的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根 本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于 徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间 并经过一段持续的努力； w 而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它 们要求的条件是不一致的。 四、 企业经营战略的制订、实施与控制 (一 )经营战略的制定 1、战略思想的形成过程 2、调查过程 3、战略决策过程 4、战略具体化和完善过程 (二 )企业经营战略的实施 (1) 建立与实施经营战略相适应的企业组织 (2)合理配置资源，制定预算和规划 (3)调动群体积极性，实现战略计划 (4) 建立行政支持系统，实现有效的战略控制 (三 ) 企业经营战略的控制 1、以控制时间分类 事前控制 事中控制 事后控制 2、以控制主体分类 避免型控制：即采用适当的手段，使不适当 的行为没有产生的机会，从而达到不需要控 制的目的。 开关型控制：事中控制或行与不行控制。其 原理是：在战略实施的过程中，按照既定的 标准检查战略行动，确定行与不行，类似于 开关的开与关。开关控制法一般适用于实施 过程标准化的战略实施控制，或某些过程标 准化的战略项目实施控制。 3、以控制的切入点分类： l财务控制 l生产控制 l销售规模控制 l质量控制 l成本控制 战略控制过程中应注意的问题： 应具有前瞻性 采用例外原则，主要处理非标准情况下出现 的例外事件 应该有伸缩性 应考虑组织特性 1998年，联想提出了 “应用为本 ”的战略，并据此制定了企 业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研发、 生产、销售和服务。 为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成 立了六大业务公司，将原来的微机事业部改组为 “联想电脑公 司 ”。 1998年 3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单 一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、 消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门；成立 了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业 部、软件事业部等按产品划分的各事业部；以及南、北生产基 地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称为 “航母 战斗群 的模式适应了市场发展的需求。 案例 : 联想集团的战略方案设计 常见的制定战略容易出现的问题 w 1、认为战略是一种抱负。例如： “我的战略就是成为产业第 一或第二 ”，或 “我的战略就是要发展 ”。其实这不是战略， 只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是 “如何 ”成为第一或第二。关键是你如何实现你的 竞争优势 ， 怎样独树一帜。 w 2、认为战略就是一些行动。如： “我们的战略就是要兼并 ” 、 “要国际化 ”、 “要外包 ”这些行动做起来应该是合适的 ，但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特 色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤 。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而 不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。 w 3、认为重要的东西都是战略。如： “营销战略 ”、 “政府战略 ” 、 “技术战略 ”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有 一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的 事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略 捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出 现方向不一的情况。 w 4、认为战略就是愿景。如： “我们的战略就是为社会制造出重 要的产品 ”，或 “为人类提供服务 ”。战略应该是你的竞争优势 何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展 。 w 5、认为战略就是试验。 “因为世界发展非常快，所以不应该从 一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。 ” 这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然 有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要 建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会 所在。 有效战略的五大特点 w 1要有一个独特的价值诉求。 w 2要有一个不同的、为客户精心设计的 价值 链 。营销、制造和物流都必须和对手不同，这 样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。 w 3要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做 。 w 4在价值链上的各项活动，必须是相互匹配 并彼此促进的。 w 5战略要有连续性。 (四 ) 战略制定方法与战略管理工具 波士顿矩阵法 GE矩阵法 平衡计分卡 1、波士顿矩阵法 波士顿咨询集团法 (波士顿矩阵或 BCG矩 阵 )是由美国大型商业咨询公司 波士顿咨 询集团 (Boston Consulting Group)在 19世纪 60年代为一家造纸公司咨询而提出的一种投 资组合分析方法，是多元化企业进行战略制 定的有效工具。 波士顿矩阵法 战略对策 金牛金牛 :从他身上挤出尽可能多的奶从他身上挤出尽可能多的奶 ,把新投资限把新投资限 制在最必要的水平上制在最必要的水平上 ,利用它产生的大量现金利用它产生的大量现金 投到投到 STAR业务业务 ,来获取高额利润。来获取高额利润。 问题问题 :一部分要放弃、出售，另一部分可能会转一部分要放弃、出售，另一部分可能会转 成成 “ STAR” 。 瘦狗瘦狗 :出售、清理得到现金出售、清理得到现金 ,投入投入 “ 问题问题 ” 。 明星明星 :尽量保持和扩展。尽量保持和扩展。 高增长 /低竞争地位的 “问题 ”业务 特点 : 这类业务通常处于最差的现金流状态。 一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要 大量的投资支持其生产经营活动；另一方面， 该业务市场份额较低，能够生成的资金较少。 策略 :进一步分析，判断使其转移到 “明星 ”业务 所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研 究是否值得投资的问题。 高增长 /强竞争地位的 “明星 ”业务 特点 : 这类业务处于迅速增长的市场，具有很 大的市场份额 ,在增长和盈利上有着极好的长期 机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要 大量的投资。 策略 : 应在短期内优先供给它们所需要的资源 ，支持他们继续发展。 低增长 /强竞争地位的 “现金牛 ”业务 特点 : 这类业务处于成熟的低增长市场中，市 场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资 ，反而能为企业提供大量资金，用以支持其 他业务的发展。 由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩 展市场规模，同时作为市场中的领导者，该 业务享有规模经济和高边际利润的优势，因 而给企业带大量财源。 低增长 /弱竞争地位的 “瘦狗 ”型业务 这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可 获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。 如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范 围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败 ，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经 营领域。 2、 GE矩阵 GE公司 1981年， 45岁的韦尔奇成为 GE历史上最年 轻的董事长和首席执行官。他大刀阔斧的改 革和润物无声的管理方式，使 GE这个机构臃 肿、反应迟钝的超级公司重新回到世界顶级 企业的行列，韦尔奇也因此获得了 “全球第一 CEO”的美誉。在他的领导下