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IT 项目管理总结报告 引导语：IT 项目管理对于信管来说，应该是一门重要 的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项 目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质 量。下面是小编为你带来的 IT 项目管理总结报告，希望对 你有所帮助。 通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么 是项目，以及 IT 项目的定义什么，知道它是为解决信息化 需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系 统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了 IT 项目的主要特点分为 7 个，即明确的目的、独特性、时限 性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充 分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和 管理模式，从项目 4 大阶段：启动、计划、执行、控制和 项目管理 9 大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力 资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别 讲述在这几个方面自己学到的东西。 其中 4 大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面， 在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能 出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里 面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重 要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。 另外一个，我掌握到的重要知识，就是 WBS 技术，我学会 了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项 目，分别进行多次深度划分。 项目时间管理是我听得最认 真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了 认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在 网络图的基础上，我学会了用个 Project 软件生成项目的 甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进 度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合 PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始 时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总 时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为 零的活动路线。 后面 9 个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、 质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主 要就是知道了如何用 Project 软件对项目分配资源，并且 知道了如何解决资源冲突的几种方法。 在项目质量管理方面，我通过实习，知道了 IT 质量管 理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方 面入手去编写 IT 项目质量计划，从而了解了一个项目团队 如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一 般性项目质量管理的工作计 划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以 及各部门的任务分工和之间如何协调。 风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深 刻的就是项目风险的评估分析。 在里面，我主要掌握了如 何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果 划分。 IT 项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的 理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成 立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都 全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到 的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很 多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了 N 遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此 的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找， 希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西 凑，虽然其中有一些 copy 的影子，但自己也是阅读了大量 的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也 越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象 最深的就是制作 WBS，书中只是讲述了 WBS 的基本概念，没 有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰 碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的 案例下，制作了一个让自己非常满意的 WBS 图，当然，其 中会有各种错误。 还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合 理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包 含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我 感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配 啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他 组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组 长也增加了很多的后期整理压力。 1、 案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后， 老师就是把小组的发言整合了一下， 没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两 可，没有明确。 2、 课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习激情。 3、 实验课有些水，不知道在实验课上做什么，一般 都是老师讲，学生自己玩电脑，应 该在实验课的时候，开设一点 Project 软件的教程， 帮助我们更好的掌握。 4、 作业量比较大。 项目就是“为创造一件独特的产品、一项服务或者一 种结果而进行的临时性努力， ”另一方面，日常运营是在维 持商业经营方面发挥作用。项目和运营的不同之处在于， 当达到目标或者终止目标时，项目就结束了。三维约束为 范围、时间、和成本目标的约束。项目管理是“在项目活 动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。 ” 项目经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时 间、成本和质量目标，同时必须促进整个过程以满足项目 活动涉及者或影响者的需要和期望。利益相关者是指参与 项目活动和受项目活动影响的人。包括项目发起人、项目 团队、支持人员、客户、使用者、供应商、甚至项目的反 对者。 斯坦迪什咨询集团进行的后续研究，给出了在过去 10 年中一些 IT 相关数据变化：获得成功的 IT 项目数量翻倍， 失败的减半，好消息是项目经理更过的了解项目如何才能 成功，坏消息是想要取得 IT 项目的成功仍然十分不易。 利益相关者即可能来自组织内部，也可能来自组织外 部;可能直接参与项目，也可能只受到项目的影响。项目生 命周期就是这样一系列项目阶段的集合。一些组织设定一 系列的生命周期以将其应用于所有的项目。可交付成果是 一项产品或服务，例如一份作为项目得出一部分的报告。 一次培训。项目可行性阶段是前两个阶段的主要工作 制定计划，项目获取阶段是实施和收尾的开展实际工 作。系统开发生命周期是用来描述系统开发不同阶段的一 个框架，一般模型有瀑布模型、螺旋模型、增量构建模型、 原型模型和快速应用开发模型。 项目管理知识体系指南是一个标准，描述了管理 项目的最佳方法。方法论则具体描述了该怎么去做事情， 并且不同的组织通常有不同的方式.PRINCE2 定义了 45 个独 立的子过程，并将它们分成 8 个过程组：项目发起;项目规 划;项目启动;项目管理;项目阶段监控;产品交付管理;阶段 界限管理;项目收尾。敏捷方法论，全部的敏捷方法论包裹 一个互动的工程流程和迭代式增量软件交付。六西格玛方 法论，六西格玛项目经常采用两种方法论分别为:DMAIC,及 定义，衡量分析，改进，控制，用于改进已有业务流程。 AgenciaClick 是巴西圣保罗的一家互动式广告和在线 通信公司。XX 年被项目管理协会 PMI 评为项目管理优秀组 织。收益猛增 132%，者归功于 5 年来整个公司对卓越项目 管理实践的高度重视。讲项目管理知识体系指南作为 开发方法论和项目管理培训计划的依据。 项目集成管理包括 6 个主要过程：制定项目章程;创建 初步的项目范围说明书;指导和管理项目实施;监控项目工 作;整个变更控制。项目或项目阶段收尾。界面管理涉及明 确和管理项目众多元素相互作用的交界点。战略计划包括 分析组织的优势和劣势，许多人对用于战略计划的 SWOT 分 析非常熟悉，即优势、劣势、机会和威胁。心 智图法是一种结构分解的技术，用过从一种核心理念 发散出来的方式将想法和概念结构化。项目的整个介绍至 少应包括：项目名称;项目发起人名称;项目经理和关键团 队成员的名单;项目可交付成果;相关的重要资料清单;准确 的术语表及其解释。如何组织和开展项目描述包括：组织 结构图;项目责任;其他与组织或者过程相关的信息。项目 运用的管理和技术方法包括的内容：管理目标;项目控制; 风险管理;项目人员配置;技术过程。 项目范围管理包含 5 个主要阶段：需求收集;范围定义;产 检工作分解结构;范围核实;范围控制。项目范围管理的下 一步就是创建工作分解结构。工作分解结构以可交付成果 为中心，将项目中涉及的工作进行分解，定义出项目的整 体范围。制作工作分解结构的方法：使用指南;类比法;自 上而下法;自下而上法;心智图法。范围蔓延导致 IT 项目失 败的可怕的事例。范围公职是指控制项目范围的变更。 WBS 在整个项目中是非常重要的每个任务的状态和完成 情况是可以量化的。明确定义了每个任务的开始和结束。 每个任务都有一个可交付成果。工期易于估算且在可接受 期限内。容易估算成本。各项任务是独立的。各项任务能 被描述的。所以做好 WBS 是非常重要。 项目时间管理涉及 6 个主要过程：活动定义;活动排序;活 动资源估计;活动工期估计;进度安排;进度控制。依赖关系 或关系与 项目活动或任务的排序有关。项目活动见之所以产生 依赖关系有三个原因：强制依赖关系;自由依赖关系;外部 依赖关系。活动间共有 4 中关系：完成开始;开始开始;完 成完成;开始完成;网络图是一个显示项目活动间逻辑 关系或顺序的示意图。绘制网络图使用的是双代号网络图 法或箭线图法。活动工期等于开展活动的实际时间加占用 时间，人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作小 时 利润是收益减去支出的值。利润率是利润与收入的比 率。生命周期成本是通过在项目的整个生命周期来对项目 成本进行全面的审视，来帮助你对项目的财务成本和收益 进行精确地计划。直接成本：是与生产项目产品和服务直 接相关的成本。间接成本：是不与生产产品和服务直接相 关的成本，但它间接地和完成的项目相关。沉没成本：是 指在过去话费的钱。类比估计也称由上到下估计，是用实 际的，以前的，相似的项目作为基础，来估计当前项目的 成本。成本基线是项目经理为了衡量和监控成本绩效而是 用的一种时间段式的预算。 组织经常通过购买 IT 产品和服务来帮助减少成本、改 进运作，例如最近对一家金融机构 ATM 机的研究表明，通 过运用 IT 技术，ATM 机单笔取款成本降低。改善环境越来 越为全球所强调，因此也使得另一个成本消减战略得以实 施，投资绿色 IT 和其他首创项目不仅帮助环境得到改善也 帮助公司走出困境。戴尔公司 XX 年达到“碳中和”开展 为我种树的活动方案。 IT 项目中影响质量的重要范围因素包括功能性及特性、 系统输出、性能、可靠性及可维护性。 其中基本质量工具：因果图将质量问题追溯至相应的 生产运作;控制图是一张实时展示信息的图表;运行图是一 个展现一个过程在一段时间的历史和变化情况的模型，是 一个发生顺序画出数据点的线性图表;散点图可以显示两个 变量之间是否有关系;柱状图是一个变量分布的条状图;帕 累托图表是一个帮助鉴别问题和对问题进行优先排序的柱 状图;流程图是过程逻辑及流向的图形展示。DMAIC 改进过 程每个阶段的简单描述：定义;衡量;分析;改进;控制。六 西格玛原则内容：六西格玛要求全员参与;六西格玛培训通 常遵循“腰带”系统;成功实施六西格玛原则的组织有能力 且有意愿同时采用两个看似相反的目标;对从中获益的组织 来说，六西格玛不仅仅是一中活动或一项纪律。 项