xx年度销售业务人员工作总结精选.docx

XX 年度销售业务人员工作总结精选 转眼 XX 年过去了，自己从 20xx 年起开始从事销售工 作，三年来在厂经营工作领导的带领和帮助下，加之全科 职工的鼎力协助，自己立足本职工作，恪尽职守，兢兢业 业，任劳任怨，截止 xx 年 xx 月 xx 日，xx 年完成销售额 145225 元，完成全年销售任务的 38%，货款回笼率为 52%， 销售单价比去年下降了 13%，销售额和货款回笼率比去年同 期下降了 55%和 32%。现将三年来从事销售工作的心得和感 受总结如下： 作为一名销售业务员，自己的岗位职责是： 1、千方百计完成区域销售任务并及时催回货款; 2、努力完成销售管理办法中的各项要求; 3、负责严格执行产品的出库手续; 4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导; 5、严格遵守厂规厂纪及各项规章制度; 6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感; 7、完成领导交办的其它工作。 岗位职责是职工的工作要求，也是衡量职工工作好坏 的标准，自己在从事业务工作以来，始终以岗位职责为行 动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条 款要求自己的行为，几年来，在业务工作中，首先自己能 从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信 息并适时制定营销方案，其次自己经常同其他区域业务员 勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案， 以求共同提高。在日常的事务工作中，自己在接到领导安 排的任务后，积极着手，在确保工作质量的前提下按时完 成任务。 总之，通过几年的实践证明作为业务员业务技能和业 绩至关重要，是检验业务员工作得失的标准。今年由于陕 北系统内电网检查验收迫使工程停止及农电系统资金不到 位，加之自己业务知识欠缺、业务技能不高、市场的瞬息 万变而导致业绩欠佳。 工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、 份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、 怠慢，在接受任务时，一方面积极了解领导意图及需要达 到的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方 面要积极考虑并补充完善。 例如： 1、今年九月份，蒲城分厂由于承租人中止租赁协议并 停产，厂内堆积硅石估计约 80 吨、重晶石 20 吨，而承租 人已离开，出于安全方面的考虑，领导指示尽快运回分厂 所存材料，接到任务后当天下午联系车辆并谈定运价，第 二天便跟随车到蒲城分厂，按原计划三辆车分二次运输， 在装车的过程中，由于估计重量不准，三辆车装车结束后， 约剩 10 吨左右，自己及时汇报领导并征得同意后从当地雇 用两辆三轮车以同等的运价将剩余材料于当日运回，这样 既节约了时间，又降低了费用。 2、今年八月下旬，到陕北出差，恰逢神东电力多种产 业有限公司材料招标，此次招标涉及以后材料的采购，事 关重大，自己了解详细情况后及时汇报领导并尽快寄来有 关资料，自己深知，此次招投标对我厂及自己至关重要， 而自己因未参加过正式的招投标会而感到无从下手，于是 自己深思熟虑后便从材料采购单位的涉及招标的相关部门 入手，搜集相关投标企业的详细情况及产品供货价格以为 招标铺路，通过自己的不懈努力，在招标的过程中顺利通 过资质审定、商务答辩和技术答辩，终于功夫不负有心人， 最后我厂生产的 YH5WS-17/50 型氧化锌避雷器在此次招投 标中中标，这样为产品以后的销售奠定了坚定的基础。 销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存 在，所以业务员应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品 销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自 己在产品销售的过程中，严格按照厂制定销售服务承诺执 行，在接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并 口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到 领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及 时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。 熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的 过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、 性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品 基本能掌握用途、安装。 依据厂总体安排代理产品，通过自己对陕北区域的了 解，代理的品种分为二类：一是技术含量高、附加值大的 产品，如 35KV 避雷器、35 熔断器及限流式熔断器等，此类 产品售后服务存在问题;二是 10KV 线路用铁附件、金具、 包弓、横担等，此类产品用量大，但附加值低、生产厂家 多导致销售难度较大。 陕北区域大、但电网建设相对落后，随着电网改造的 深入，生产厂家都将销售目标对向西部落后地区，同时导 致市场不断被细化，竞争日益激烈。陕北区域电力单位多 属农电系统，经过几年的农网改造建设，由于资金不到位 仅完成改任务造的 40%，故区域市场潜力巨大。现就陕北区 域的市场分析如下： 陕北区域虽然市场潜力巨大，但延安区域多数县局隶 属省农电系统，材料采购由省招标局统一组织招标并配送， 榆林供电局归省农电局管理，但材料采购归省招标局统一 招标，其采购模式为由该局推荐生产厂家上报省招标局， 由招标局确定入围厂家，更深一步讲，其采购决定权在省 招标局，而我厂未在省招标局投标并中标，而榆林地区各 县局隶属榆林供电局管理，故要在榆林供电局及各县局形 成规模销售确有困难且须在省招标局狠下功夫。根据现在 搜集的信息来看，榆林供电局是否继续电网改造取决于省 农电局拨款，原因在于这几年的改造所需资金由省农电局 担保以资产抵压贷款，依该局现状现已无力归还贷款利息， 据该局内部有关人员分析，榆林地区的电网改造有可能停 止。 这几年通过自己对区域的了解，陕北区域的电气生产 厂家有二类：一类是西瓷厂(分厂)、神电、交大、铜川荣 鑫等，此类企业进入陕北市场较早且有较强实力，同时又 是省招标局入围企业，其销售价格同我厂基本相同，所以 已形成规模销售;另一类是河北保定市避雷器厂等，此类企 业进入陕北市场晚但销售价格较低，YH5WS-17/50 型避雷器 销售价格仅为 80 元/支、PRW7-10/100 销售价格为 60 元/支， 此类企业基本占领了代销领域。 总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不 足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习， 06 年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做 好以下几个方面的工作： (一)依据 xx 年区域销售情况和市场变化，自己计划将 工作重点放在延安区域，一是主要做好各县局自购工作， 挑选几个用量较大且经济条件好的县局如：延川电力局、 延长电力局做为重点，同时延安供电局已改造结束三年之 久，应做其所属的二县一区自购工作;二是做好延长油矿的 电气材料采购，三是在延安区域采用代理的形式，让利给 代理商以展开县局的销售工作。 (二)针对榆林地区县局无权力采购的状况，计划对榆 林供电局继续工作不能松懈，在及时得到确切消息后做到 有的放矢，同进应及时向领导汇报该局情况以便做省招标 局工作。同时计划在大柳塔寻找有实力、关系的代理商， 主要做神华集团神东煤炭有限公司的工作，以扩大销售渠 道。 (三)对甘肃已形成销售的永登电力局、张掖电力局因 xx 年农网改造暂停基本无用量，xx 年计划积极搜集市场信 息并及时联系，力争参加招标形成规模销售。 (四)为积极配合代理销售，自己计划在确定产品品种 后努力学习代理产品知识及性能、用途，以利代理产品迅 速走入市场并形成销售。 (五)自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、 技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自 己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。 (六)为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集 信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市 场占有额。 (一)20xx 年销售管理办法应条款明确、言简意赅，明 确业务员的区域、任务、费用、考核、奖励，对模凌两可 的条款予以删除，年底对业务员考核后按办法如数兑现。 (二)20xx 年应在厂、业务员共同协商并感到满意的前 提下认真修订规范统一的销售管理办法，使其适应范围广 且因地制宜，每年根据市场变化只需调整出厂价格。 (三)20xx 年应在情况允许的前提下对业务员松散管理， 解除固定八小时工作制，采用定期汇报总结的形式，业务 员可每周到厂 1-2 天办理其他事务，如出差应向领导汇报 目的地及返回时间，在接领导通知后按时到厂，以便让业 务员有充足的时间进行销售策划。 (四)由于区域市场萎缩、同行竞争激烈且价格下滑， xx 年领导应认真考察并综合市场行情及业务员的信息反馈， 制定出合乎厂情、市场行情的出厂价格，以激发业务员的 销售热情。 XX 年度销售业务人员工作总结精选 时间如流水， 很快 17 年也过去了，回顾 x 年，以下是我在担任销售经理 这一年的总结： (一)业绩回顾： 1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门 统计)。 2、812 月份销售回款超过了之前 38 月的同期回款业 绩。(具体数据见相关部门统计) 3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康， 有了进一步拓展和提升的基矗 (二)业绩分析： 1、促成业绩的正面因素： 调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户 的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就 是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。 加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提 升。 用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经 济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态， 也是促成业绩的重要因素之一。 对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序， 采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路， 从而使问题的解决未成触份公司的利益。 2、存在的负面因素： 销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不 够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择 方面存在一定失误! 销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在 “急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐 上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及 长久发展。 客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以 很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接 将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。 大多数代理商的“等” “靠” “要”观念存在，但公 司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市常 公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传 促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不 大。 暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热 销。 销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立 起典范式的品牌样板市常 销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法 和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长 市场维护和提升。 (一)费用回顾： 1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利 能力稳定，812 月相比 38 月同期利润额增加。(具体数据 见相关部门的统计) 2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的 亏损，812 月相比 38 月周期人力成本降低，剩余价值提 升。(具体数据见相关部门的统计) (二)费用分析： 1、正面因素： 公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了 费用陷阱，费用超支现象得以控制。 公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的 固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。 2、负面因素： 营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲 目。 市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知 情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。 个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级 化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。 老板“一笔签”的现象依然存在。 (一)团队建设业绩回顾： 1、销售人员的“放牧式”现 员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动 性不断增强。 “居安思危”的心理利于工作能动性和工作实 效的提升。 2、负面因素分析： 公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降 低。 公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降 低。 销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、 心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。 部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此 对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。 部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希 望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能 见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有 一定抵触心理。 公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵， 左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到 “放任状态” 。 谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员， 管理原则不能坚持，等于一纸空文。 (一)运作回顾： 1、基本解决了不按客户定单发货的现象。 2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较 统一的形象。 3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐 步明确。 4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工 行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。 5、客户档案基本建立。 6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。 (二)存在的负面因素分析： 1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板 推到“工作前线” 。一方面不能形成管理层面;另一方面促 成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小 公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理 进程的最大障碍。 2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。 1、销售管理无数据： 一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话， 可是真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售 回款的管理;二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。 管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶 心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而 尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等 于闭着 眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪 结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标 的命中率可想而知!所以我认为，正确地管理应当是每半个 月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售 管理的判断和调整，以达到最高管理实效! 2、管理无层级： 公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板” 。 本意没错，老板才是最终决策者!但是我认为老板花钱雇用 我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值;二、 为公司解决问题;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是 员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后” 。 否则的话，做好人做恶人的都是老板!例如，某客户要申请 某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”! 若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太 精了”!正确在做法，我认为是永远让老板是“好人” ，时 刻维护老板的正面形象。 身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任 人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理， 那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事，多请些文员 就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀!另外老板“一笔签” 绝对正确!正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判 断，确保老板每一笔都签得正确! 而且，从管理的角度来分析公司的管理。 A 管理模式 一直强调管理的层级和跨度(事实上，无论任何组织或群体， 成功的管理结构都是呈“A”形状)。管理的扁 平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精 力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可 以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多 大臣!就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老 板一天 48 个小时都不够用!老板雇用管理人员就等于养着 一群光拿钱不做事的“闲人” ，老板不是在做生意做企业， 而是在做“慈善事业”! 我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产 线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然， “生产线” 要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较 高，我想作为操作员(老板)来讲，最担心的还是“部件” 的品质!因为“部件”品质不稳定，一方面操作