5分钟 让上司接受你的建议

5分钟 让上司接受你的建议（转贴） 时间： 2008-12-31 上午10:14 用户： 半梦 半醒 专业度： 573 第一现场 会议室，张强正和经理争吵不休。今天3号，按照惯例正在召开部门 月度工作布置会议。 “这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我 们在一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈，新客户很难开发。现在你要 求这个月实现业绩增长30% ，这根本就不现实。 ”张强对于经理布置的本 月工作任务很不满。 “为什么你完成不了呢？”经理问道。 “我人手不够。我带的三个业务员，钱可刚毕业没什么经验，老周 和赵明不错，可赵明这个月18号就将离职了。没有兵你让我怎么打仗？ ”张强觉得这个理由很充分了。 “就这个原因吗？这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离 职带来的业绩影响，是你这个做主管应该考虑的事情。 ”经理说。 “我的问题？那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？” 张强不服。 “如果你觉得做不了，可以选择辞职。 ” “辞职就辞职，照这样下去根本就没有法做了。 ” “好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。 ” 商振有话说 张强错了吗？答案是肯定的。 他错了，最明显的标记是：他的目标结果 让经理接受他的建议 并没有实现。目标没有实现，说明行为有问题。 他错在哪里？ 他选择了错误的建议时机。工作布置会议不是工作讨论会议，布置 会议召开时，决议已经形成，此时提建议就是推翻原有的决议。没有人 喜欢被别人说自己错了，上司更不喜欢下属说自己的决策是错误的。且 工作会议场合是公众场合，在这样的场合指责上司错了，无疑是当众给 了他一个耳光。上司在这样的情况下，很难会接受建议，甚至连听建议 的心思都没有，他惟一想到的事情是如何维护自己的权威。 他选择了错误的开场白。张强上来的第一句话就是：“这个指标我 完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。 ” 这是上来就给经理一棒子。在张强心里，自己这个经理根本就是个废物、 蠢材！经理说：“这是你的问题。 ”经理先前问他一句“为什么你完成不 了呢？”并不是真的关心张强有什么困难，而是要张强说出理由，而后 反驳这个理由，以证明你张强是错的，不是你的建议是错的，而是他关 于经理是“废物” “蠢材”的观点是错的。 他选择了错误的建议方式。张强是以口头形式提出建议的，这个形 式很不好。首先容易因语气、语调、身体语言等问题影响语言内容本身 的信息传播。同样的话，以不同的语气说完全就是两个概念。说话人无 意的一个动作，可能会干扰语言信息的传播，在接收人那里，可能进行 了错误的“解码” ，同样会产生歧义。即便上司是个开明的领导，他可以 承认自己的错误，但决议的形成需要重新形成文字。这就可能无法在当 时就形成新的决议，在新决议形成之前，可能会有新的变故而导致建议 最终依然没有被接受。 他选择了错误的建议内容。其实张强根本就没有提建议，只提了意 见。分析张强的话，他只说了“工作难” “人手不足”等问题。他给出了 问题而没有给出方案，因此经理说张强“这是你的问题”并没有错。经 理关心的不是有什么困难，他只关心结果实现，他能做的就是为困难的 解决提供条件和支持。张强说了一堆的问题，但偏偏没有说自己解决这 些困难需要经理做什么。 张强该如何向经理提建议呢？ 首先，选择好建议意见。不要在决议形成后再去向经理提建议，而 应该在决策讨论时候或决策未公开前提建议，这样避免了经理推翻决策 的面子问题。 其次，别在公开场合建议。有他人在场，经理依然存在一个面子问 题。没有他人在场，张强提建议被经理理解为挑战权威的可能性会小一 些。 第三，以书面的形式进行建议。制作一份类似申请书的书面材料， 而后留出专门的批示处，列上抬头：“经理批示” 。这样，建议变成了申 请，经理会觉得事情仍是他在决策，不会觉得被下属压制。同时由于是 书面材料，避免了口头表达可能产生的歧义。而且，由于有专门的批示 处，这样建议一定会得到反馈，无论经理是否同意，经理的意见已经反 馈过来了。张强可以根据反馈意见进行方案修改。 第四，组织好内容。张强之所以要向经理建议，无非是觉得这个月 自己的业绩可能完成不了。但他不能直接和经理说：“我完成不了。 ”因 为那是张强的事情和经理无关。因此张强应该转换问题焦点，把业绩能 不能完成转化为我需要什么样的条件。例如向经理要求更多的人手配制， 之所以要求的理由是人手不够。这样的建议内容，通过书面的形式递交 给经理，经理首先不会认为张强是有意逃避工作责任。但经理不一定就 会同意增派人手，没关系，因为经理已经知道张强那边人手不够，而且 现在新市场开发工作有一定的困难，这样他自然会重新考虑给张强的业 绩指标。 第五，给你的要求以足够的支撑。向经理提建议，不是说你想要什 么别人就必须要接受什么的，关键是你要让经理明白为什么必须要求这 些条件，这就需要你给出足够的论据支撑。什么才是论据，用数字说话。 以张强为例，他应该在困难分析时，列出手下三个业务员最近几个月的 业绩表现，以说明为什么钱可作用不大且赵明的离开将带来极大的影响。 同时给出近几个月的业绩增长示意图，通过数字和图例直观地反映出近 几个月的业绩增长幅度有多大？平均增长速度如何？30%的增长幅度是 否可行？ 再来一次 张强根据自己的团队现状写好关于申请增派业务员的报告 ，来到 经理办公室， “经理，我这有份申请报告，麻烦您批示一下。 ”说着，将 写好的报告递上去了。 经理拿过来一看，看了一眼标题，明白是张强想要增派人手的申请。 报告的开始，是目前张强所负责业务组的情况分析。几个表格，很清晰 反映出目前该业务组人手不齐的实际情况，同时几个业绩报表也反映出 近几个月业绩增长情况。 张强走后，经理拿出已经做好的业绩分配表。想了想刚才张强的报 告，觉得这个月给张强制定“业绩增长30%”的目标似乎很难实现，再 斟酌斟酌吧。 3号那天，经理在部门月度工作布置会上宣布：