tcl 跨国并购战略管理

TCL 跨国并购案例分析 摘要： 中国企业海外并购发展迅猛，从原先的国有企业为并购先锋逐渐形成民营企业海外并购浪潮。然而，不论是 国有企业还是民营企业，海外并购所遇到的重重 障碍引起了本文对海外并购的思考，从海外并购的动因、支付方式 和融资策略以及并购后的整合进行系统研究。 文章首先综述跨国并购的含义，包括中国企业海外并购之路简述，特 别是“TCL 的一个并购成功和两个并购失败”的两个典型案例发人深省；最后形成“理论先行、案例佐证”的思路， 分别构建各阶段并购的理论 模型，以案例加以分析。 本文的主体部分首先简介了 TCL 公司；其次介绍了 TCL 跨国 并购的 3 个典型案例，分析了并购成功或失败的原因，针对案例中 TCL 不同影响或后果进行评价；最后提出了 TCL 跨国并购的借鉴意义。 关键词：跨国并购；TCL 公司；国际化；整合 跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通 过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行 为。20 世纪 90 年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资 的主要形式。中国作为发展中国家，从 2002 年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始 更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购 IBM 的个人电脑业务、海尔竞购 美泰克、TCL 并购汤姆逊和阿尔卡特等。由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再 加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不 平坦，如联想并购 IBM 个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及 TCL 并购汤姆逊和 阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。笔者将以 TCL 的海外并购活动为例来描述 中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。 一 公司简介 TCL 集团 (全名为 TCL 集团股份有限公司)创办 1981 年，是 一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、 生产及销售，集 一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集 技、工、贸为一体的特 大型国有控股企业。经过二十几年的发 技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发 展, TCL 集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、 集团现已形成了以王牌彩电为代表的 家电、通讯、信息、 电工四大产品系列。 电工四大产品系列。 TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进 入九十年代以来，连发展的步伐迅速而稳健，连续十二年以年均 50%的速度增长，是全国增长最快的工业 制造企的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001 年，名列全国电子信息“百强企业”第 六位，是国家重点扶持的大型企业之一。 2003 年 TCL 销售收 281 亿元，获净利 5.6 亿元。公司发展理念： TCL 集团董事长兼总裁李东生：“大不一定强,但不大一定不强” 。 二 TCL 的跨国并购历程及分析 （一）收购德国施耐德公司 案例： 2002 年 9 月，TCL 绕过欧盟贸易壁垒，以 820 万欧元拿下“德国三大民族品牌之一”作为集团的 新成员，德国施耐德电子公司在德国慕尼黑喜来登大酒店举行了开业典礼。2002 年 9 月，在香港上市的 国际通过新成立的 Schneider Electronics GmbH 公司收购了施耐德电气，德国这家有着百年历史 的企业由此正式成为在欧洲的高端电视机生产基地。洲市场。施耐德在亏损中挣扎时，德国的巴 伐利亚州政府急于找到解决施耐德问题的办法，主动找到，请其接盘，并表示会全力支持。 对施耐德进行了详细的调查，施耐德公司成立于 1889 年。2002 年年初，这家具有 113 年历史的老 牌企业宣布破产，有 650 名员工。施耐德有 3 条彩电生产线，可年产彩电 100 万台，在欧洲有颇为畅通 的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个著名的品牌，施耐德 （）和杜阿尔（） 。其中施耐德号称“德国三大民族品牌之一” 。根据双方 达成的交易，接收了施耐德的商标、生产线、销售渠道、研究部门及存货等，同时租下施耐德 25 万平方米的公司场地。虽然施耐德当时正进行清盘，不过国际无需为对方承担债务。 分析： 1:“阳光”下的跨国收购 本次收购最为值得人们关注的是,此前 TCL 集团通过改制,内部职工与外部战略投资人已经成为公司的 大 股东,长期困扰中国国有企业发展的体制问题在 TCL 得到完满解决。TCL 的跨国收购行为由此更显得是彻 底摆脱“灰色嫌疑”的企业战略布局:其蓄谋长期的规划, 收购时机的把握,收购对象,地点的选择,谈判 对价 的最终确定全都昭示出市场行为的潇洒与自如。因此,本次并购对中国企业“全球化” 战略的影响 意义与参考价值绝非以往大型国有企业的海外扩张所能比拟。 2低成本代价获取百年品牌和欧洲市场,中国企业“全球化” 走向双车道。 “全球化” 不仅仅意味着勇敢的打开国门“请进来” ,对于经过 20 多年市场经济洗礼的中国企业来说,适 时适当的“走出去”更能体现出积极参与国际经济合作的进取精神,也只有这种双向互动,才能充分发挥 资本的逐利本能和最优配置效应。此次收购前,TCL 集团刚与香港长城数码签订了一份成立合 资公司的协 议,共同开拓彩电及影音产品的海外市场。这次通过 把德国施耐德收归旗下,继续利用其设备拓展电视机 和音响的生产线,无疑将如虎添翼。虽然其进军海外的具体战略尚未明朗, 但 TCL 以仅仅 820 万欧元整合 成熟的市场渠道,足见其胆略卓识和操作效率,其加大海外空间扩张力度,增强行业一体化效用的意图一览 无余。 3：企业家渴盼真正的投资银行家 在几乎每个成功的跨国并购案例后面,我们依稀可以看到中国企业家坚强但又略显单薄的身影.如何能使 中国的企业家在海外的扩张中由“孤胆英雄”成为 真正引领千军万马“统帅”,中国的金融服务业需要 迎头赶上。 据业内人士透露,今年我国的投资银行业已经发生了全行业亏损,依靠特权,政策获取暴利的 时代已经一去不复返。中国企业的全球化战略为投资银行业 的发展提供了一个宽广的舞台,我们希望最 终的舞者中有黄色的面孔。 (二)收购法国汤姆逊公司 案例： 2005 年 8 月，双方达成了换股协议。 根据该协议，汤姆逊将其所持有的 TTE 公司 33%的股权转换为 TCL 多媒体(1070 H.K， TCL 集团控股也称 TCL 国际)新发行股份 11.44 亿股， 占发行后 TCL 多媒体 总股本的 29.32%。 到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集团公布欧洲彩电业务重组方案，其中解除汤姆逊 持有 TCL 多媒体股份的禁售期，并在 2006 年底前将其持有的 TCL 多媒体股份减至 20%以下。 2006 年 11 月 3 日汤姆逊通过瑞银减持了 3.90 亿股，占 TCL 多媒体总股本的 10%，减持 后汤姆逊股比为 19.32%，而 TCL 集团将实际拥有 TTE38.74%的权益。 “尽管 TCL 一再以拥有 TTE 资源重组、全面决 策为由头来说明此次换股计划的益处，但实际上却成为汤姆逊摆脱此项亏损负担再好不过的方式。 一位 资深投行人士告诉记者， ” “只 要算一算汤姆逊减持当日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 国际的股 价，你就可以算出来减持 掉的 3.90 亿股给汤姆逊带来了多少收益， 如果再加上其继续持有的 TCL 国 际 19.32%的股份， 相对于其最早的出资 1.551 亿欧元，简直称得上是一次不错的投资。 ” 分析： 2006 年 8 月 30 日，TCL 集团发布 2006 年半年度财报，指出 TCL 上半年净利润亏损 7.38 亿元人民 币，亏损同比增加近 6.5%。对此，集团董事长李东生表示： “主要是 TCL 多媒体 (TMT)欧洲彩电业务 拨备和欧洲市场本身亏损所致。 ” 专家建议从个人角度来说，企业家应该学会信息披露的技巧与方式， 尽量做详细的披露，简单集中 决策发布很难说服别人， 让利益相关者能够真正信服你的解释， 这才真 正有利于企业尤其是上市企业的发展。正如李东生所认识到的， “欧洲彩电业务是集团扭亏为盈的关键” ，所以，必须重组 TTE。 只是在这个重组计划所需的 4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是 对员工的安置费 用。 事实上，这类成本在并购的整合过程中一直处于相当重要的地位。在 2004 年成 立的 TTE 公司中，共有原汤姆逊的 9000 名员工加盟，其中大部分是法国工人，此外，还包括一起并 入的墨西哥、波兰、泰国的五个电视制造工厂，在德国、美国、印度的三个研发中心，以及 采购物流系 统的员工， 这些员工在为新公司带来大量技术的同时， 高昂的福利待遇与极其复 杂严苛的劳工法律给 公司增加了大量成本支出。 专家建议：嘉源律师事务所的施贲宁律师建议，如果可能的话，采用“股份 收购”的方式要比“资产收购”的方式更好，因为股份收购不易产生人事震荡，原有管理层熟悉当地劳 工环境，问题会大大减少。 （三）收购法国阿尔卡特公司 案例： 2004 年 10 月 9 日，TCL 集团董事长兼总裁、TCL 通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董 事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同，组建手机合资式合同，T&A 阿尔卡特：全球 著名的手机商，全球 33%左右的市场，品牌和销售网络。并购后出现严重危机， 主要体现在以下几方面： 1 并购后的亏损日益严重。 2004 年第四季度， 合资公司 T&A 就 出现了 3000 万欧 元的巨额亏 损， 2005 年第一季度的亏损更严 重， 超过了 TCL 在彩电领域的合 TCL 在国内的手机市场处于上 升态势， 而合并后的 2004 年国内手 机销量下降了 23.3%， 毛利润同比 下降了 58.6%。 2 并购 后的人才大量流失。 由于文化冲突的显现， 2004 年 11 月合资公司 T&A 的经营亏损就 相当严重了， 作为这次并购案的 主要决策人和操盘手万明坚难辞 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因 辞职， 这在当时震动 极大。更严重的是， 他的一些老部下也相继选择离开了 TCL，包 括 TCL 负责 手机生产， 研发和销 TCL 通讯的骨干大量流失外，到 2004 年底， T&A 高层经理中的原阿尔卡特员 工也基本离开了， 到 与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”双方将组建一家合资企业 T&A 从事手机及相 关产品和服务的研发、 生产及销售。 分析： TCL 面对双方的文化差距或冲突， 完全无力化解企业文化整合这道难题， 而且越整合越糟糕， 导致 合资公司的经营状况迅速恶 化。当合资公司 T& A 开始运营之后，双方的文化冲 突就显现出来了。由 于 T&A 难以经营下去， 2005 年 5 月 17 日， 在香港上市的 TCL 通讯发布公告， 正式宣布 TCL 将以 换股形式， 收购阿尔卡特持有合 资公司的 45%股份。至此，阿尔卡特正式退出 T&A 的经营与 管 理。 这对双方带来的是巨大的伤痛， 按照双方的相关协议， 阿尔卡 特这次出售将承担大约 2.8 亿 港元的资产 缩 水，折 价 幅 度 高 达 81%； 而对于 TCL 来说， 阿尔卡特 离开之后，它将独自承 担 4 亿元的亏损。合资企业的解体， 也意味着 TCL 想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己 占领国 际手机市场的目标彻底落空。 成为全球手机领域里的国际知名 立合资公司之前的三年半时间里 一直处于亏损状态， 2001 年亏损 额达到 29.65 亿元人民币， 急于想甩掉这个包袱。 阿尔卡特同意 建立和发展合资公司， 只想减轻亏损， 寻找复活的机会。双方在企 业发展目标上的文化价值追求有 极大的差距， 可以说南辕北辙， 各 怀 “鬼胎” 这就注定了合资企业 ， 发生文化冲突不可避免。 三、TCL 跨国并购的借鉴意义 1.TCL 公司在起初跨国经营时取得了巨大的成功，与公司的战略和发展方向是分不开的。 2.企业始终坚持市场为导向，根据市场需求确定业务和产品发展方向，重视品牌和营销，研发紧扣市场， 形成快速反应的批量供应能力。 3.重视多元化发展，多元化战略使 TCL 较快成功发展，使 TCL 得以充分利用已有的资源和经验知识。 TCL 集团有较强的市场发展方向判断能力和管理