12章战略规划和市场营销

* 1 第十二章 战略规划和营销管理战略规划和营销管理 第一部分 市场导向的战略规划 第二部分 市场营销组织设计 第三部分 市场营销控制 * 2 战 略 用来描述一个组织如何实现自己的目标和使命 安德鲁斯：战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和 目标 安绍夫： 总体战略 考虑企业应该选择进入哪类经营业务， 经 营战略 考虑的是，选定经营业务后，企业或战略经营单位应该如 何在这一领域进行竞争。 第一节 企业战略与营销战略 * 3 v 1 双汇王中王 (中国名牌 ,中国驰名商标 ,河南双汇集团 ) 2 金锣 (中国驰名商标 ,中国名牌 ,临沂新程金锣肉制品有限公司 ) 3 春都 (河南省名牌 ,洛阳春都食品股份有限公司 ) 4 美好 (十大火腿肠品牌 ,新希望集团成都希望食品有限公司 ) 5 雨润 -旺润 (十大火腿肠品牌 ,中国名牌 ,江苏南京雨润集团 ) 6 千喜鹤 (十大火腿肠品牌 ,中国名牌 ,北京千喜鹤集团 ) 7 唐人神 (中国驰名商标 ,中国名牌 ,唐人神集团股份有限公司 ) 8 高金 (中国名牌 ,中国驰名商标 ,四川高金食品股份有限公司 ) 9 邦杰 (十大火腿肠品牌 ,河南省名牌 ,邦杰实业集团 ) 10 汇通 (十大火腿肠品牌 ,河南省名牌 ,河南汇通集团 ) 十大火腿肠品牌名录？ * 4 开篇案例： 双汇与春都 不同的战略 不同的结果 双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是 漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于 1958年，均在 1984年由 省管下放到地方。 84年漯河肉联厂总资产 468万，亏损 534 万。此时，洛阳肉联厂总资产 2000万，利税 200万。 1968年 ，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到 1993年，春都销 售额 11.6亿，利润 1亿。 但十年以后的 2002年 ，双汇实现利税 5亿，春都却亏 损 6982万，陷入困境。 * 5 从整体战略决策上来看，同是企业扩张，双汇集团紧 紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了 以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的 产业群体， 1998年集团实现利税 2.95亿元，去年又突破了 5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收 购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区 食品公司等 10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的 包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料 项目等 10多个大型项目，由于缺乏 流动资金 ，这些项目大 都无法启动。 * 6 战术决定了战斗方向，在具体的营销时，春都再次决 策失误。双汇提出了 “踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走 进千家万户、说尽千言万语 ”的市场营销策略，而春都集 团则 “在全国不设一兵一卒 ”。 在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理 、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规 范化、制度化。而春都集团财务上报 数据虚假 ，该集团债 转股情况汇报上显示 1998年集团实现利润负 4994万元，而 上报省贸易厅的数字是实现利润 2055万元。对春都集团目 前的状况，集团新任总裁赵海均坦言： “现在看来，春都 在发展中确实是轻视了 管理 。 ”而双汇总裁万隆也不避讳 ，他说： “管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。 ” * 7 60%的瘦肉精 * 8 下架、召回、推卸源头、要求瘦肉率 * 9 一、企业战略的特征 1、全局性 战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定 企业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局部活动都是 为整体战略实现而服务。 2、纲领性（指导方针，发展方向和重点） /Csr/Goal.aspx 一个事业连锁化、产业多元化、人才社会化、管理现代化的苏宁，将以打造中 国最优秀的连锁网络服务品牌为己任，成就中国的商业帝国。 国美公司愿景：立足北京，发展全国性的家电连锁超市，建成中国最大的电器 连锁经营公司，并与国际接轨，成为著名的跨国连锁专业集团 Zara作为 Inditex最重要的品牌，其成功来自独特的战略定位和有效的执行 资料来源： Fortune；罗兰 贝格分析 Zara的战略定位： Affordable quick fashion（买得起的快速时尚） 1 2 3 Zara价格远低于 同等时尚程度的 时装品牌 除每年 2次的店 内促销外，几乎 不做任何广告 Zara首创了时装 零售市场上的快 速反应概念 强大的供应链是 Zara能对市场作 出快速反应的保 障 IT技术也将设计 、生产、配送和 销售迅速融为一 体 Zara的设计流程 十分关注顾客和 最新潮流趋势 对旺季前生产量 的控制，保证了 Zara总能引领最 新的时尚 买得起的 快速 时尚 略定位 案例： ZARA供应链的快速响应决策 Zara的时尚程度与一些世界顶级品牌相近，但价格却是大多数消费者可以承受的 资料来源：罗兰 贝格分析 1) 时尚程度综合考虑季数、款式等因素 时尚程度 1) 价格 每年 12季服装，而 Esprit正由每年 4季向 6季改进 每年 10,000多款新的 式样 ZARA独特的全程供应链管理模式 产品开发 物流配送 专卖店直销生产制造业务流程 时间成本 10-15天 每周至少两次 3周 “三位一体 ”的 产品设计 “垂直整合 ”的 协作生产 “掌控最后一公 里 ”的物流 “一站式 ”的 购物环境 准：收集市场需 求信息确保产品 时尚； 省： “ 按需设计 ” 节约大量产品 导入时间，降低 了产品风险； 快：设计、市场 、采购专家联合 组队开发新产品 ； 多：通过组合大 大增加产品款式 ，每年推出 12000款新品； 20多家自有工厂 和大量先进设备 随需应变； 260多家供应商 保障原材料及时 稳定供应； 400多家厂商几 乎只为 ZARA提 供服务； 缝制工作外包以 求快速响应市场 ； 半成品生产标准 化缩短了生产周 期； 工厂与超大型自 动化物流配送中 心直接相连； 2家物流配送中 心位于交通发达 地区； 陆空联运的配送 模式； 专卖店所在地区 有高效的第三方 物流供应商； 货物到达专卖店 可直接上架； 库存分散在物流 过程中； 超大型专卖店提 供了一站式购物 场所； 整体搭配、整体 出售的促销策略 ； 人为制造货物短 缺； 一周至少两次新 货上市； 每年只有两次折 扣处理活动； 以快速消费促进 快速进货 ZARA 总部拥有一支 300 人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员 组成； 该团队每年设计的新产品将近 40000 款，公司从中选择 10000 多款投放市场； 该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品； 全球各个连锁店可以在设计过程提出意见； 设计定稿后，生产计划和采购人员开始履行订单流程。 产品开发 物流配送 专卖店直销生产制造业务流程 时间成本 200人 56周 （ 1-2）款 /周 /人 12000款 /年 信息收集 产品讨论 产品确定产品设计 交付生产具体内容 时间成本 随时 随时 随时 随时 随时 产品开发各个模块的具体操作模式 具体内容 大量的时尚 观察员分布 在酒吧等时 尚场所，出 席各顶尖品 牌的发布 会， 搜集最 新时尚信息 ，及时向总 部汇报 专卖店及时 反馈销售报 告及顾客需 求的信息 关 键 点 描 述 信息收集 设计师根据 总部数据库 中收集的信 息进行分析 、整理和归 类，然后手 绘出设计草 图 产品设计 和其他设计 师、市场专 家以及进货 专家组成商 务团队一起 就草图进行 讨论，让所 有产品都能 在总体上保 持 “ ZARA风 格 ” 产品讨论 达成共识后 ，设计师将 使用电脑软 件画出准确 的图，同时 对设计方案 进行修改、 完善和细化 ，尤其是确 定织物品种 、编织方法 和颜色等 产品确定 “ 商务团队 ” 根据 数据库 中的信息 共 同确定什么 时候投入生 产，使用什 么面料、什 么颜色、生 产多少、成 本与售价等 具体的要求 ，并将这些 要求交付给 生产部门 交付生产 Zara 的设计流程不同于其它品牌，它始终把顾客的关注和最新市场潮流放 在最重要的位置 资料来源 : Market News Express,罗兰 贝格分析 商店 商店 商店 顾客 顾客 分析家 其它品牌 时装 时装 Zara 总部 商店 商店 商店 时尚观察员 时尚观察员 顾客 顾客 顾客品位 时装 最新潮流趋势 时装顾客品位 日常沟通 大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，并出席各顶尖品牌的发布 会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报 ZARA 拥有 22 家工厂， 50的 ZARA产品由自有工厂制造的， 其余 50由 400余 家外部供应商制造； ZARA所有的缝制工作都外包给其他工厂，产品究竟自产还是外包，由生产计划和 采购人员决定； 为防止过度依赖某供应商， ZARA 的原材料供应来自于 260 家供应商，每家供应商 的份额最多不超过 4； 产品开发 物流配送 专卖店直销生产制造业务流程 时间成本 10到 15天 面料选择 针缝整熨 贴标价牌染整剪裁 打包入库具体内容 时间成本 随时 随时 随时 随时 随时 ZARA产品 生产制造各个模块的具体操作模式 具体内容 在产品设计 过程中，商 务团队就已 经根据数据 库中的信息 确定了什么 样的面料， 缩减了等待 面料的时 间 生产过程中 只需要直接 到仓库中领 用面料即可 关 键 点 描 述 面料选择 根据产品设 计要求在自 己高度自动 化的剪裁设 备上剪裁 衣服上的小 装饰品在 ZARA的仓库 中是现成的 ，制成样品 只需要很少 的时间 染整剪裁 裁剪好的布 料被运送到 由 400 多家 小型工厂进 行缝合 小工厂快速 缝好衣服， 并不断将缝 制好的衣服 送到 ZARA工 厂 工人在熨烫 时对每件服 装仔细检验 针缝整熨 完工后的成 衣被贴上标 签装进塑料 袋，而标签 上已经打上 了不同地区 不同货币情 况下的价格 。便于产品 到达专卖店 后可以直接 上架出售 贴标价牌 包装好的产 品自动转移 到与工厂向 相连的 2 个 物流中心 包装好的产 品将被直接 运到物流中 心（ ZARA 的仓库） 缩减了库存 周转的时间 打包入库 ZARA所有产品都通过同一个物流中心发出； 该中心建筑面积超过 50000平方米，运用非常成熟的自动化管理系统，其中大部 分软件由公司员工自主开发； ZARA拥有两个空运基地，欧美地区两天内保证到货； 保持着如此惊人的运输速度， ZARA的出货正确率达到了 98.9，而出错率不足 0.5。 产品开发 物流配送 专卖店直销生产制造业务流程 时间成本 每周两次 产品分拣 打包装运 专卖店销售具体内容 时间成本 随时 随时 随时 区域配送 打包装运 物流配送各个模块的具体操作 模式 具体内容 根据各地区 的订单将产 品分类 物流中心装 备着最先进 的系统 ，使 得任何一批 货品在 8小 时之内一定 能被分运上 路 关 键 点 描 述 产品分拣 根据产品设 计要求在自 己高度自动 化的剪裁设 备上剪裁 衣服上的小 装饰品在 ZARA的仓库 中是现成的 ，制成样品 只需要很少 的时间 打包装运 除了总部和 马德里的两 个物流中心 ， ZARA还在 巴西、阿根 廷和墨西哥 拥有三个相 对较小的配 送中心，来 应对南半球 与欧洲相反 的季节和遥 远的路途 配送 距离西班牙 本土较远 的 连锁店商品 主要靠空运 货物从配送 中心在 24小 时内运到欧 洲各分店， 在 48小时之 内运到美国 ，在 48到 72 小时之内运 到日本 运往日本的 货物上午到 配送中心， 数小时内由 卡车送到圣 地亚哥机场 ，然后取道 马德里，空 运到达大阪 ，在第三天 由第三方货 运承包商从 机场运到专 卖店上货架 将旺季前的生产量保持在最小程度给了 Zara 更大的灵活度、更少的退货以及更低的折旧 ，使其能保持引领最新的时尚潮流 Zara Zara 的竞争对手 在旺季开始时已经生产的商品占整个旺季所产商品的百分比 资料来源 : 已生产的产量 可自由安排 的产量 可自由安排的产量 已生产的产量 ZARA专卖店 按照女装、男装和童装分类摆放衣物，将衣裤、皮包、佩饰组合搭配在一 起，促使顾客成套购买 ； ZARA专卖店中每种款式衣服上架时间不超过 3 周，每种款式最多补货一次； 两三个星期后未卖出的产品，将会被运往该国的其他分店或西班牙本部； 服装行业一般只能出售 60 -70的产品，而 ZARA 却让这个比例上升到 85； ZARA专卖店每平米平均销售额达到 5192欧元。 产品开发 物流配送 专卖店直销生产制造业务流程 时间成本 每周更新款式两次 产品分类 整体配套具体内容 时间成本 随时 随时 随时 产品下架待处理 产品出售 每种款式上架 3周 ZARA的 IT系统的卓越性体现在以下四个方面： IT系统 各种时尚信息从各专卖店源源不断地 进入总部办公室的数据库；设计师们 一边核对当天的发货数量和每天的销 售数量，一边利用新信息来发明创新 ，以及改进现有的服装款式；决定具 体款式所用布料、剪裁方式以及价格 时，设计师必须首先访问数据库； 卓越的产品信息和库存管理系统，使得 ZARA的团队能够管理数以千计的布料， 各种规格的装饰品，设计清单和库存商 品； ZARA的团队也能通过这个系统提供 的信息，以现存的库存来设计一款服装 ，而不必去订购原料再等待它的到来； ZARA的分销设施非常先进，极大地节省 了人力资源；地下传送带将商品运到货 物配送中心； ZARA还借用了每小时能分 捡超过 60000件的衣服的读取工具。在 总部还设有双车道的高速公路直通配送 中心。由于其高快速、高效的运作，这 个货物配送中心实际上只是一个周转地。 对一个典型的服装零售商来讲，不同的 或不完全的尺寸规格，不同产品的有效 信息通常需要几个星期，才能被添加到 它们的产品设计和批准程序中；但是在 ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、 标准化的，这使得 ZARA能快速、准确地 准备设计，对裁剪给出清晰生产指令； 收集顾客需求的信息 服装信息的标准化 分销管理产品信息和库存管理 Zara 为了节约成本，除了每年两次的店内广告外几乎没有其它促销活动 资料来源 : Fortune 报道； 罗兰 贝格分析 不用太多的促销来建立品牌忠诚度 以快速变 化的新潮 时装来吸 引消费者 以强有力 的品牌形 象来帮助 新品推介 以商店和 消费者之 间的沟通 来弥补缺 乏广告的 不足 不同的商 店拥有不 同的时装 ：在某一 家商店找 不到的款 式或许在 附近的另 一家商店 中可以找 到 在全世界 一流的地 方开店 : 纽约 5th Av. 东京 Shiboya 巴黎 Champs Ely sees 伦敦 Regent Street 不同于其它快速扩张的企业， Inditex只有少数商店是特许经营的 2001年商店数 品牌 Zara Pull v 台式机 :开天 ,扬天 ,启天， Think Center * 44 三、业务单位组合 各战略经营单位历史和前景不同。规划总体战 略必须考虑，如何把企业有限的人、财物等资源合 理的运用在这些规划投资组合上，以形成竞争优势 。这就需要对战略经营单位的业务状况评估，确认 他们的前景和潜力，从而决定投资结构。 * 45 “ 市场增长率市场占有率 ” 矩阵 v 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营 单位所在的市场的年增长率。 v 市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业经 营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有 率的比率。 BCG模式 波士顿矩阵 相对市场占有度 High 10% Low High 1 Low 市场增长率 明星 47 明星类 高市场占有率 /高市场增长率（现金中性） 金牛类 高市场占有率 /低市场增长率（产品现金） 问题类 低市场占有率 /高市场增长率（现金消耗） 瘦狗类 低市场占有率 /低市场增长率 （现金中性） 规划业务组合规划业务组合 48 分析当前业务组合分析当前业务组合 形成未来业务组合形成未来业务组合 确定各个业务单位在 将来扮演的角色 明星类：保持当前投入水平明星类：保持当前投入水平 问题类：增加投资问题类：增加投资 现金牛类：收获战略业务单位现金牛类：收获战略业务单位 瘦狗类：出售、淘汰或转移瘦狗类：出售、淘汰或转移 战略业务单位的位置 将发生变化 组合设计组合设计 规划业务组合规划业务组合 * 49 例如：某一公司有三种经营单位 1、牙膏：市场增长率 10%，市场占有率为 2% 2、洗衣粉：市场增长率 1%，市场占有率为 30% 3、洗发水：市场增长率 0.1%，市场占有率为 2% 行 业 吸 引 力 高 保持优势 以最快可行的速度投 资发展 集中努力保持力量 投资建立 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放 弃 中 有选择地发展 在最有吸引力部分重 点投资 加强竞争力 提高生产力加强获利 能力 选择或设法保持 现有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展 办法，否则尽量减 少投资，合理经营 低 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力 的部门 保存防御力量 设法保持现有收入 在大部分获利部 门保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 放 弃 在赚钱机会最小时 售出 降低固定成本同时 避免投资 强 中 弱 企业竞争优势 * 52 四、新业务成长战略 v 投资组合战略决定哪些经营单位需要发展 扩大，哪些应该收割、放弃。 同时企业还要考虑 如何发展新业务，以代替被淘汰的业务 。否则会 影响企业的长期发展及目标利润的实现。 * 53 1.密集式成长（ Intensive Growth） 产 品 市 场 原有 新 原有 新 市场渗透 Market- penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification * 54 A市场渗透 v 也叫市场深入，例如，促使现有顾客 增加购买次数、 购买数量，争取竞争者的顾客倒戈，吸引更多潜在顾客来 购买。 v 价格是最好的武器。一般采用低价格进入市场，用性 价比高的产品扩大市场的占有率，薄利多销来获取相应利 润。 v 能否举出一个市场渗透的例子？ * 55 B市场开发 v 在现有销售区域内寻找新的细分市场，也可以进入 新的区域市场。 * 56 C产品开发 v 向现有市场提供新产品或改 进的产品，满足现有市场的 不同需求。 * 57 2.一体化成长（ Integrative Growth） 现有行业有前途，重新整合资源提高效率和效益 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 水平一体化 前向一体化 * 58 3.多角化成长 （ Diversification Growth） 原有业务无发展，可考虑发展与目前业务无关，但有潜力业务 市 场 技 术 现有 新 现有 新 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化 Conglomerate diversification 哪种风险 最大？ * 59 A、同心多角化 v 面对新市场、新顾客，以原有技术、特 长和经验为基础增加新业务 v 企业从同一圆心向外扩展，没有脱离原 来经营主线，有利发挥企业已有经营优 势，风险因而相对小 v 请举出同心多角化的例子 v NOKIA准备进军 PC市场； 奥克斯试水 冰箱业 （制冷） * 60 B、水平多角化 v 针对现有市场和现有顾客，采用不同技术 增加新业务，这些技术与现有能力没有多 大关系。 v 企业在技术和生产方面进入新领域，风险 比较大。 v 拖拉机厂也生产农药化肥； 麦当劳进军童 装（ Mckids）为主的儿童用品领域 * 61 C、综合多角化 v 企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术 市场及业务没有联系。？ v 比如一家电脑软件开发商进入保健品市场，这种做法 风险最大。或者电器企业进军石油市场。 62 五、 市场竞争战略类型 （一）按竞争的方向划分 1、进攻型战略 2、防御型战略 3、侧击型战略 4、游击型战略 63 进攻战的原则 在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处 创造相对优势。 克劳塞维茨 v 原则： 第一进攻原则： 搞清楚市场领袖的实力 第二进攻原则： 从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并 奋起而攻之 第三进攻原则： 进攻的战线越短越好 v 评论： 要像领导者那样，不要把增加市场份额作为你的目标。 在攻击战中，你的目标必须在于竞争者的市场份额或增 加你与他相对的市场分额。 最好的办法是，把竞争者最弱处变为自己的最强处。 64 防御战的原则 面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖国的一种犯罪。 克劳塞维茨 v 原则： 只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 v 评论： 决不能忽视竞争者的挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新产品 或新服务。移动靶往往是难以击中。 v 警告： 一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它不会有足够的 实力来实施真正的防御战略。 65 侧击战的原则 追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下，它比第一步更为重要。 克劳塞维茨 v 侧击原则： 第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的领域 第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇不意 第三侧击原则：追击与进攻同样重要 v 侧击方式： 低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、产品大型化侧击、营销渠道侧击 v 评论： 侧击战略要求革新 开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的 。 v 警告： 侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略 66 游击战的原则 敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 毛泽东 v 游击战的原则： 应瞄准一块小到能守住的细分市场 无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动 时刻准备望风而逃 v 游击战的方式： 地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战 v 评论： 这是任何一个市场大部分参与者采取的战略 这些公司太小，不 能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里成为大鱼，不过离领导 者地盘较远，且规模远远不及，故而易为其忽视 这与侧击战不 同，后者的目标是针对领导者教重要的市场部分。 首信：目标集聚 市场集聚： 某个细分的非主流市场 55岁以上退休者 易 于 操 作 锁 卡 手 机 与运营商合 作 目标集聚（续） 研发集聚： 专注某些核心技术 或关键组成部分研 发 次要非关键产品 直 接购买或者 OEM 完整的解决完整的解决 方案方案 集聚 69 表：不同竞争者的竞争战略 地位 防御 攻击 侧击 游击 市场领导 者 强大的竞 争者 弱小的竞 争者 微不足道 的竞争者 70 （二）按竞争的市场地位划分 1、市场领先者 2、市场挑战者 3、市场追随者 4、市场补缺者 71 四种不同的竞争地位 v 市场领导者： v 扩大整个市场需求规模 v 保卫或扩大自己的市场占有率 v 市场挑战者 ：为挑战而生 v 市场追随者 ：平平淡淡才是真 v 市场利基者： 不以利小而不为 * 72 第十二章 战略规划和营销管理战略规划和营销管理 第一部分 市场导向的战略规划 第二部分 市场营销组织设计 第三部分 市场营销控制 v 公司经常需要重组它们的业务和营销，以便适应业务市场上的重大变化 ： 市场全球化 政策管制的解除 电脑技术和电讯的进步 市场逐渐细分 v 为了跟上这些变化： 公司日益把重点放在核心业务和核心能力上 缩减 “规模和层次 ” 等级制度让位于网络化 打破与供应商和分销商的隔墙，把它们作为合作伙伴和作为信息流 的一个组成部分* 73 （ 1） 营销部门的演进 阶段 1： 简单销售部门 阶段 2： 销售部门兼有营销功能 阶段 3： 独立的营销部门 阶段 4： 现代营销部门 阶段 5： 有效营销公司 阶段 6： 以过程和结果为基础的公司 其他营销功能 （聘用外部力量） 总经理 推销队伍 销售副总经理 （ a）阶段 1： 简单销售部门 营销部门演进的各个阶段 To Be Continued 营销主任其他营销 功能 (包括内部员工 和外部支持） 推销队伍 总经理 销售副总经理 （ b）阶段 2： 销售部门兼有营销功能 To Be Continued 总经理 销售副总经理 营销副总经理 推销队伍 其他营销功能 （ c）阶段 3： 独立的营销部门 To Be Continued 营销与销售执行 副总经理 销售副总经理 总经理 营销副总经理 推销队伍 其他营销功能 （ d）阶段 4和 5： 现代 /有效营销公司 To Be Continued 由过程负责人管 理跨职能小组 营销人员 营销部门 e）阶段 6： 过程和结果为基础的公司 （ 2）组织营销部门的方法 v 现代营销部门有多种组织方法。 v 营销机构的各种组织形式，都必须适应营 销活动的 4个基本方面： 功能 地理区域 产品 顾客市场。 A、按功能设置的营销机构 营销副总经理 营销行政事 务经理 广告与促销 经理 销售经理 市场营销调 研经理 新产品经理 B、按照地理区域 设置的营销机构 v一个从事全国范围销售的公司，通常都 按照地理区域安排销售队伍。 v几个因素刺激加快了地区化进程： 产品大众化市场已缓慢地分为大量更小细分市场 改进的信息和营销调研技术也在刺激地区化 零售商的实力日益增加 总经理 副总经理 北美部 南美部 北非部 中国区 西欧部东亚部 东北片区 北方片区 华东片区 中南片区 西南片区 C、产品和品牌管理组织 v 产品经理的责任可以细分为 6项： 发展产品的长期经营和竞争战略。 编制年度营销计划和进行销售预测。 与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目 方案和宣传活动。 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持 。 不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、 产品遇到的新问题及新销售机会的情报。 组织产品改进，以适应不断变化的市场需求。 总经理 产品营销副总经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 项目经理 品牌经理品牌经理 片区经理 产品经理的相互关系 产品经 理 广告 代理制造 与分 销研究与开发 法律 财务 市场 调研 销售队 伍 公共 宣传 采 购 包 装 促销服 务 媒 体 研究人员 设计人员 商界 供应商 调查机构 供应商 供应商 商界 产品管理组织的优点 v 产品管理组织有好几个方面的优点： 产品经理能够将产品营销组合的各要素较好地协调一致起 来。 产品经理能比一个专家委员会更快地就市场上出现的问题 作出反应。 那些较小品牌产品，由于有产品经理专管，可以较少地受 到忽视。 产品管理组织对年轻的经理们来说，是一个经受锻炼的大 好场所，因为在那里几乎可以涉及公司经营的每一个领域 的活动。 产品管理组织的缺点 v产品经理组织并非没有缺点： v 产品经理的组织设置会产生一些冲突或摩擦 v 产品经理虽然能成为自己所经管的产品的专家，但很难成为 公司其他功能的专家 v 产品管理组织所需要的费用常常高出原先的预计 v 品牌经理任期通常都很短 v 分裂的市场使品牌经理很难开发一个从总部角度出发的全国 战略。 产品与管理组织改善 v皮尔逊和威尔逊 5项措施： 明确规定产品经理对产品经理所承担的职责范围 建立一个战略发展与检查程序，为产品经理的工作规定 恰当的职责范围 在规定产品经理和功能性专业人员责任时，仔细考虑那 些可能产生矛盾冲突的方面 建立一个正式的程序，使产品经理部门和功能部门所发 生的冲突，都能提交最高管理当局研究 建立一个能衡量产品经理工作成效的制度。 产品与管理组织改善 v产品经理方式改为产品小组方式： 垂直型产品小组 三角型产品小组 水平型产品小组 v取消次要产品的产品经理 v引进类目管理 D、市场管理组织 v 当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的 用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的 。 一名市场经理管理几名市场经理（又称为市场开发经理 、市场专家或行业专家） 市场经理开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组 织提供。 v市场型组织 总经理 营销副总经理 代理市场 政府市场 海外市场厂商市场直销市场 E、产品管理与市场组织 杜邦公司产品管理与市场管理组织制度 人造丝 醋酸纤维 尼龙 奥纶 涤纶 男式服装 女式服装 工业市场 产品经理 家庭装饰 F、公司与事业部组织 v 公司一级不设营销部门：有些公司不设公司一级的营销部门 。它们认为，各事业部设立营销部门后，设立公司一级的营 销部门没有什么实际作用。 v 公司一级保持适当的营销部门：有些公司，在公司一级设有 规模很小的营销部门，承担如下责任： 协助最高管理当局全面评价营销机会 应事业部的要求向事业部提供咨询方面的协助 帮助营销力量不足或没有营销部门的事业部解决营销方面的问题 促进公司其他部门的营销观念。 F、公司与事业部组织 v 公司一级拥有强大的营销部门：有些公司设立 的营销部门，除担负前述的活动外，还向各事 业部提供各种营销服务： 专门的广告服务 销售促进服务 营销调研服务 销售行政服务 v（六）事业部型组织 副总经理 研发部 人事部 生产部财务部 A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部 营销部门与 其他部门意见冲突概要 部门 其他部门着重点 营销部门着重点 研究与开发 基础研究 内在质量 功能性特点 应用研究 认知质量 销售性特点 工程技术 较长的设计前置时间 型号较少 标准元件 较短的设计前置的时间 型号较多 定制元件 采购 产品线窄 标准部件 材料价格 采购批量的经济性 采购次数少 产品线宽 非标准部件 材料质量 大量采购以免断档 为满足顾客需求即时采购 To Be Continued 制造 较长的生产前置时间 长期生产少数型号 型号不变化 订货标准 容易装配 一般控制质量 较短的生产前置时间 短期生产许多型号 型号经常变化 定制订货 造型美观 严格控制质量 财务 按严格原则开支 硬性和固定的预算 定价着眼于回收成本 根据直观方法开支 能适应需求变化的灵活的预算定价 着眼于促进市场的进一步扩大 会计 标准化的交易 报告极少 特殊交易条件和折扣 报告很多 信贷 要客户全面公开财务状况 信贷风险小 信贷条件严格 收款程序严格 对客户作最低限度的信用审查 信贷风险适中 信贷条件宽厚 收款程序简便 * 99 第十二章 战略规划和营销管理战略规划和营销管理 第一部分 市场导向的战略规划 第二部分 市场营销组织设计 第三部分 市场营销控制 一、控制营销活动 控制类型 主要负责人 控制目的 方法 年度计划控制 高层管理当局 中层管理当局 检查计划目标 是否实现 销售分析，市场份 额分析，费用一销 售额比率，财务分 析，市场基础的评 分卡分析 盈利能力控制 营销主计人员 检查公司在哪 些地方赚钱， 哪些地方亏损 盈利情况：产品， 地区，顾客群，细 分片，销售渠道， 订单大小 To Be Continued 控制营销活动 控制类型 主要负责人 控制目的 方法 效率控制 直线和职能管 理当局，营销 主计人员 评价和提高经费 开支效率以及营 销开支的效果 效率；销售队伍， 广告，促销和分销 战略控制 高层管理当局 ，营销审计人 员 检查公司是否在 市场、产品和渠 道等方面正在寻 求最佳机会 营销效益等级评核 ，营销审计，营销 杰出表现，公司道 德与社会责任评价 年度控制计划 v 年度计划控制的目的在于保证公司实现它在年度 计划中所制订的销售，利润以及其他目标。 v 年度计划控制的中心是目标管理，包括 4个步骤： 管理当局必须在年度计划中建立月份或者季度目标， 作为水准基点。 管理当局必须监视在市场上的执行成绩。 管理当局必须对任何严重的偏离行为的原因作出判断 。 管理当局必须采取改正行动，以便弥合其目标和执行 实绩之间的缺口。 年度控制计划 v经理运用 5种方法来检查计划执行绩效： 销售分析：销售差异分析 /微观销售分析； 市场份额分析 营销费用销售额分析 财务分析 顾客满意度追踪 建立听取意见制度；固定顾客样本；顾客调查 盈利能力控制 公司必须衡量其不同的产品、地 区、顾客群、销售渠道和订货量的盈 利率。这方面的信息将帮助管理当局 决定哪些产品或者营销活动应该扩大 、收缩或才取消。 盈利能力控制 v营销盈利率分析的方法： 确定功能性费用 将功能性费用分配给各个营销实体 为每个营销渠道编制一张损益表 v决定最佳改正行动 v直接成本与全部成本 效率控制 假设利润分析揭示了公司在若干产品、 地区或者市场方面的盈利情况不妙。要解决 的问题就是，是否存在更有效的方法来管理 销售队伍、广告、促销和分销登记销不家的 营销实体活动。 销售队伍效率 v 每个销售人员平均每天进行销售访问的次数 v 每次销售人员访问平均所需要的时间 v 每次销售人员访问的平均收入 v 每次销售人员访问的平均成本 v 每次销售人访问的招待费 v 每一期新的顾客数目 v 每一期丧失的顾客数目 v 销售队伍成本占总成本的百分比 广告效率 v 每一种媒体类型、每一个媒介工具触及每千人 的广告成本 v 注意、看到 /联想和阅读印刷广告的人在其受众 中所占的百分比 v 消费者对于广告内容和有效性的意见 v 对于产品态度的事前后衡量 v 有广告所激发的询问次数 v 每次调查的成本 促销效率 v 有待销售所占的百分比 v 每一美元的销售额中所占包含的商品陈列成本 v 赠券的回收率 v 一次示范表演所引起的询问次数 分销效率 销售急增 认识到需要改 进交货时间 没有或推 迟增加能 力的活动 不足的生产和 分销能力 交货 推迟 管理当局增 加销售刺激 销售下降 战略控制 v营销效益等级评核 v营销审计 营销效益等级评核 v顾客哲学 v整合营销组织 v足够的营销信息 v战略导向 v工作效率 营销审计 营销审计是对一个公司或一个业务单 位的营销环境、目标、战略和活动所作 的全面的、系统的、独立的和定期的检 查，其目的在于决定向题的范围和机会 ，提出行动计划，以提高公司的营销业 绩。 营销审计 v营销审计四个特性： 全面性 系统性 独立性 定期性 营销审计的构成内容 v 营销环境审计 v 营销战略审计 v 营销组织审计 v 营销制度审计 v 营销生产率审计 v 营销功能审计 营销杰出企业评核 好的 市场驱动 附加产品提供物 高于平均质量 高于平均质量 核心产品导向 过程导向 差的 产品驱动 大众市场导向 产品提供物 产品质量平均 最终产品导向 功能导向 对竞争者有反应 以竞争者为基准优胜竞争 杰出的 市场导向 补缺导向和顾客导向 解决顾客问题提供物 出人意料的好 出人意料的好 核心一能力导向 由外向内导向 To Be Continued 好的 供应才偏好 经销商支援 质量驱动 高于平均速度 网络 平行组织 差的 供应者开发 经销商开发 价格驱动 平均速度 等级制度 垂直一体化 股东驱动 利益攸关者驱动 杰出的 跳蛙式前进超过竞争者 供应者伙伴关系 价值驱动 出人意料的快速 团队工作 战略联盟 社会驱动 公司的道德与社会责任评核 v 社会应尽可能地应用法律来规范违法的、反社会的 或反竞争的行为。 v 公司必须采用发布书面的道德准则，建立公司的道 德行为习惯，要求它们的人员有完全的责任心来遵 守道德和法律指南 v 个别的营销者必须在与其顾客和各类利益攸关者进 行交易中实践 “社会自觉 ”。 * 119 第三节 经营战略的决策、实施与控制 经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、 进行竞争和建立相对优势的基本安排。规划经营战略的关键是战略分 析和战略选择。 一、分析经营任务 -规定战略经营单位方向，每个经营业务要确定自己 的经营活动范围。而如何来确定需要考虑以下三个问题 v 需求 v 顾客 v 产品或技术 二、分析战略环境 宏观环境和微观环境 * 120 三、分析