对C类员工的全新培养计划

对 C 类员工的全新计划 Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels 合著 在人才争夺战中取胜，不仅仅是招聘和挽留员工。 你必须在 A 类员工身上投资、激励 B 类员工，以 及也许是最困难的果断地对待 C 类员工。 对 C 类员工的全新计划 Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels 合著 任何一个资深的管理者都会同意：企业管理层能 力的好坏对于企业持续成功至关重要。但是，只有很 少机构拥有一套严格、统一的方法来管理人才。许多 公司甚至还在摸索怎样评估与公司员工业绩相关的根 本任务。而且，他们在实施基于评估的恰当行动的表 现更糟。 在管理业绩不佳的员工时，这些缺点尤为突出。 毕竟，公司管理层在招聘、培养以及保留业绩为 “A”和“B”员工时，感到非常舒心。但是在处理业 绩为“C”的员工时，却觉得非常痛苦，并总是设法 避免。 特别在竞争激烈的经济时代，公司在适当的位置 上需要拥有一个优秀的骨干领导，他们对员工的业绩 能做出果断决定。减小差距让众多企业面临特殊挑战， 因为，如果处理不当，那么谁走谁留的决定就显得难 以让人信服了。的确，如果公司在经济较宽余时，对 管理者的表现没有进行系统、严格地评估，那么，员 工很难相信在艰难时期，公司所做的决定是考虑周全 的。无论是在昌盛时期或者是衰败时期，定期地辞退 那些表现平平的经理能够确保机构的活力。 在过去的5年里，我们一直在探索怎样才能建立 起一个非常出色的管理团体。我们对112家企业的 13,000位高级管理人员做了调查，研究了27家排列靠 前的因人才济济闻名企业，并且向100多家企业咨询 如何将他们的人才库升级。我们发现，一个机构的成 功程度，主要依靠精心管理业绩为“A”和“B”的两 类员工，同时也依靠对“C”类员工的恰当处理。实 际上，我们发现业绩优秀的企业中有33比那些业绩 平平的企业更注重对C类员工的妥善处理。 那些业绩优秀的企业是怎么做的呢？下面的方法 是从他们最有效的实践中提取出来的这种方法我 们称之为“外柔内刚” 。那就是，企业需要建立严格 的、有原则的流程来对付表现较差的经理，并且非常 尊重的对待这些人。 行动的障碍 在我们讨论为什么处理业绩为 C 的员工是非常困难的之前，让我们阐 明一下这个提法。我们在这里并不是 要谈论完全无能或无职业道德的经理， 公司将毫不犹豫的辞退那些人。一个 公司的 C 经理提出可接受的结果 只是仅仅。他们磨蹭着前进，可能还 能取得些进步，但是他们很 少作出突出贡献或有创意的 举动，也从不鼓励他人。请 注意“C”不是指人，而是指 他在所给工作中的表现。一 些表现不太好的经理在他们 早些职业生涯中或许是“A” 或“B”类员工并且有可 能再次达到那种水平。 这开始暗示为什么许多 公司不太管理 C 员工实 际上，容忍他们成为一项不成文的法 则。即使经理们愿意为更多有能力的 人提供空间，在面临表现较差的员工 时，却充满了情感、意识以及现实的 阻碍。通过我们的研究，执行者最初 没有对 C 员工采取任何措施的原因是 可以理解的情感原因：他们不愿意开 除那些曾经在一起工作多年，或者对 公司长期做出贡献的人。在许多案例 里，一个 C 员工和他（她）的经理在 过去的时间里建立了良好的友谊，并 且那些情感因素能够遮蔽经理的客观 判断。甚至私人联系很少，但人性的 本能却在这时发挥作用。我们都能感 觉到羞辱和失落，几乎没有人希望这 些事同样再发生在其它人身上。纪律 处罚和解雇某个人对所有相关人员来 讲都是很痛苦和困难的过程。 在处理 C 员工时，同时存在意识 上的障碍。有些经理错误地认为：所 有 C 员工都可以被培养成为 B 甚至 A 类并且企业应该为此投入精力。 其它的经理诚挚地相信这应该得到回 报，甚至员工缺乏能力，但他/她尽 力而为了，就已经足够。LesWexner, 服装零售有限公司的 CEO 同样也为这 些事的公平性而烦恼。他问自己： “我真的需要将员工评定为 A,B 或 C，并向我报告么？在人们事业的周 围充满着决定，这些决定都要对他们 家庭负责那是最困难的。 ”最后， 他发现平等的另一方面更具强制性： “如果我不对那些阻碍公司成功的人 做出强硬的决定，那么我就把风险放 在了那 275,000 个信任领导的人身上。 ” 最后，实际的阻碍常常阻止主管 人员采取行动。主要的障碍为对于诉 讼的恐惧，这方面某些著名的诉讼案 起到了煽风点火的作用，这些公司在 实施了鉴定低业绩表现的系统之后， 却被员工以受到基于种族、年龄、性 别的歧视而受到起诉。其它实际的阻 碍因素包括对于低业绩水平的记录存 档很繁琐，担心在机构中引起憎恨和 其他负面的情绪等。 基于这些原因，大多数公司在处 理 C 类员工的时候都失败了。的确， 在已调查的数千家企业里只有 19的 即使经理们愿意给更多的有能力的人提 供空间，在面临表现较差的员工时是充 满了情感、意识以及实际的阻碍。 Beth Axelrod，麦肯锡公司在斯坦福康 尼特克州 Helen 的首席顾问。 Handfield-Jones 是麦肯锡公司在多伦 多的高级顾问。 Ed Michaels 是刚从麦肯锡公司退休， 亚特兰大的前项目总监。他们合作出版 了 “人才之战” （由哈佛商学院出版社， 2001 年）一书。 高级经理人员认为他们的公司及时有 效地解除了业绩较差员工的职务.并 且尽管这些经理人员对 C 类员工的可 悲结果很同情，96的经理人员认为 如果公司积极地将更多业绩较差的员 工解除职务，将是令人高兴的事情。 他们认为这样的做法能够使机构更成 功。 C 类员工的真正成本 改善或者是解除业绩较差的经理 人员的好处是很大的，因为他们的存 在能以无数种方式来削弱公司力量。 显然，他们不能像 A 类和 B 类员工那 样做出贡献。在我们研究的两家公司， 平均起来，A 类经理人员在 第一家公司创造 80的利润， 在另一家为 130，而 C 类 经理人员没有带来任何的利 润增长。这个分析指出经理 主管人员凭直觉所得到的结 论：留住业绩较差的经理人 员会影响整个公司的业绩。 提高一个公司领导层班 底能力有着经济方面的理由， 这一点在最近的若干整体业 绩极大提高的实例里可以看 得到：一个有限公司扭转了 其股票价格的急速下滑，在 20 年间对它的股东持续保持 高达 23的年回报率。 SunTrust 银行在一年内将增 长率从 4提高到 10。以 及高科技公司 PerKinElmer 在三年时间里将市价总值翻 了三番。所有这三家企业都 采用了新的经营战略和实施 了经营绩效项目，但是他们 一致认为他们的成功归功于 果断地用 A 和 B 类员工代替 了 C 类员工。 每个 C 类员工填了一个角色，阻 挡了机构中其他更有天赋的人的进步 和发展。同时，C 类员工对其它人来 说通常并不是一个好的角色模型、教 练或者导师。在我们的调查中百分之 八十的回答显示，与业绩表现较差的 人一起工作，阻碍了他们的学习，妨 碍他们为机构做出更多的贡献，并使 得他们希望离开公司。设想一下，如 果有 20 个经理，每个经理管理 10 个 员工，对于公司的人才们以及对士气 的打击是多么的大。 实际上，在领导层保留 C 类员工 的位置会降低对每个人的要求，对任 何致力于营造注重业绩的企业文化的 公司来讲，是多么明显的危险。C 类 经理人员雇佣其它的 C 类员工，他们 持续存在使他们周围的人感到气馁， 使公司失去对那些高才能人才的吸引 力，并让人对最高领导人的判断力提 人才管理必备 我们在这一章里讨论管理 C 类员工的方法只是整个有效 人才管理计划的一部分。为了在公司的各个岗位培养管理骨 干，领导们应该坚持以下 5 点规则，这些规则将高业绩的公 司与业绩平平的公司里区别开来。这些规则就是人才之战一 书的主题， 。 1. 保持爱戴人才的思维方式，使人才管理成为每位管 理工作中的关键部分。 2. 创造“倡议员工价值”的文化，为高才能人员加入 并留在公司提供充分的理由。 3. 改造招聘战略，在管理的各个层次、从多渠道引入 人才，紧随人才市场的起伏。 4. 通过有意识的使用扩充工作、直率的反馈、培训指 导以及导师引导，把发展的主题编织进机构建设中 去，开发每个经理的才能。 5. 区分你公司员工的业绩表现，并肯定他们对机构的 独特贡献 第五个规则明确包括、超越了如何处理低业绩员工的问题。 它提出在公司整个人才库里，应该把能力强的员工与其它稍 弱的员工区分出来，并暗示了有必要对于 A 类和 B 类员工进 行投资，促进其成长。 出疑问。正如 Arrow Electronics 公 司的一位经理讲的一样：“如果你不 去除那些业绩较差的员工，那么公司 内其它人的士气就会难以置信地降低， 领导会被认为是瞎子或是无法接触到。 ” 很明显，在一个公司忍受 C 类员 工，对于公司其它业绩更好的员工会 起负面作用。但是，对于 C 类员工来 说，由于身处不能提高业绩的位置上， 同样会气馁和感到压力。惠普公司的 负责战略和企业运作的副总裁 Debra L.Dunn 这样讲：“我觉得对一个人最 大的不尊重莫过于将这个人放在一 关于严格进行人才评估的理由 我们对各行各业数千家企业的经理就他们公 司人才评估以及升迁计划方法进行了调查。我们 发现，高业绩公司的经理比那些业绩较差公司的 同行，要花更多的注意力、纪律以及精力对 A、B 及 C 类员工进行评估并采取相应行动。下表显示 强烈认同其公司所采取的评估程序显示了以下特 征的公司经理所占的百分比 我 高业绩公司的经理 低业绩公司的经理 不幸的是，传统持续计划的方法经常在以下方面达不到 在许多的公 司里，领导能力 的标准是含糊不 清的。没有清晰 地规定评估标准， 管理人才水平下 降并使得各部门 的标准不一致。 在传统的 人才评估会议 上，一个经理 评估，而其他 人都是被动、 礼貌地听着。 仅在公司总部 进行半天会议。 其实，应该在 公司的每个分 支进行一天的 认真讨论。 许多公司 把注意力都集 中评估成功者， 而不是评估正 在走向成功的 人。他们没有 校准对经理的 评估方式。每 一个人的等级 都是在灰色阴 影下。 大多数公 司并没有明确 说对个人绩效 表现将采取何 种行动。他们 并没有决定在 接下来的一年 里将要做什么 来提升、发展、 奖励、降职或 者替代职位。 大多数公 司都没有一套 严格程序来确 保经理采取我 们人才评估中 制定的行动计 划。对于经理 们提升他们的 人才，也没有 任何衡量。 会议，包括坦率 的，公开的讨论 鉴别 A、B 以 及 C 类员工 我们将评估转 化为行动计划 经理们被认为对采 取行动计划负责 CEO 对人才设定 标准 HARVARD BUSINESS REVIEW 个不被其他同事所尊重的工作岗位上， 不被人看作是成功者，也许还会由此 失去自尊。这样做还被称作尊重人， 对我来说是太滑稽了。 ” 外柔内钢的铁腕政策 为建立一个强大的人才库，高级 执行经理应该有规律地把业绩较差的 经理从领导的位置上拿下来。当处理 其它位置上业绩较差的员工时，比如 处理一线工人或者是参加了工会的工 人时，他们或许想要采取不同的方法。 但是，在最高管理层里做这些事的确 势在必行。 为了促其发生，公司需要采用外 宽内严的政策。这句名言来自拿破仑， 他说坚定通过谦恭以及礼貌的方式来 表现，让人觉得舒服，也更为有效。 我们用它来表示严格的，有纪律的处 理低业绩者的程序，这些低业绩者对 待他人也同样公平和尊重。这种方法 可以抵消我们前面所提到的在情感、 意识以及实际操作上的阻碍。让我们 来检查处理 C 类员工的铁腕政策吧。 需要运用铁腕政策克服延迟、找 理由以及怠惰，这些自然发生在业绩 较差人员的身上。公司需要建立一套 严格的程序，使经理能够直接面对上 面所提到的人才管理困难。一套严格 的方法也将在所有员工 的眼中，提升公司的尊 严和可信度。管理 C 类 员工需要分 3 步走：执 行经理必须鉴别出 C 类 员工，他们必须同意对 每个人所采取的行动， 并且他们必须让经理对 实施行动计划负责。 确认 C 类员工 在我们对经理的调查中发现，只 有 16的人强烈认为他们的公司知道 在重要位置上的员工谁的业绩好，谁 的业绩差。为了鉴别出业绩较差的员 工，公司需要清楚地制定业绩目标以 及评估标准。最高管理层应该为所有 位置上的员工制定清楚的目标，并用 此目标来衡量每个人的业绩。还必须 对领导才能是否合格制定清晰指标， 如，希望公司所有经理拥有何种技能 和行为。公司的首席执行官和分公司 总裁在制定业绩目标的时候，要起到 重要作用，制定远大目标并且始终和 公司整体业绩目标保持一致。 然后，执行官需要决定一个简单 的打分系统来描绘业绩水平，在本文 我们一直在谈论 A、B 以及 C 类员工， 但是许多其他的分类方法都是可行的。 一些公司在方格的一个轴画出业绩， 在另一个轴画出潜在能力。SunTrust 把它的 200 个市场经理划分为 4 大种 类：大市场增长者，小市场增长者， 市场维护者以及挣扎者。 最大的挑战是让经理将人们按绩 效评估程序评定等级。没有严格的评 估程序，这样的评级制度其结果可想 而知：经理们会将他们大多数人评为 “出色”或者“良好” 。因此，公司 的高级领导层需将组织按照合适的等 级分布。对于公司所要求的业绩改善 的程度以及公司人才差距的大小，他 们应该进行激烈的讨论会，甚至进行 激励辩论。只有拥有这样的信息，他 们才能够按一定百分比，划分出低业 绩的指标，确定哪些是低业绩经理。 毫无疑问，对贝尔曲线是存在争 议的，并且可以说是有问题的，人们 对严格按一定比例划分低业绩的作法 反应消极。但如果对高、低业绩的划 分在一个机构里是一个广泛接受的做 公司需要建立一套严格的程序，以便经 理可以处理困难的人才管理。 HARVARD BUSINESS REVIEW 法的话，就没有必要严格按比例划分 经理们理解总体目标，相信他们 能够完成分配目标。而如果一个机构 对于这种做法有很强的抵抗的话，恐 怕就不得不严格执行分配了。不论采 用哪种方法，都要进行评估，团体或 者单位的规模必须要足够的大（至少 要有 30 个人） ，这样才能够反映出公 司典型的业绩标准。 当要在高业绩员工和低业绩员工 之间努力找出区别时，一种相对分布 的评估方式要比绝对评估方式容易一 些。即，经理们通常可以评估 Mary 的业绩比 Peter 的业绩更好或是比 Nancy 的业绩更差，虽然他们发现要 把 Mary 的业绩拿来和世界级经理的 标准定义进行比较是非常困难的。这 种相对的方法也清楚显示，评估的目 的在于通过提高或替换低业绩人员， 从而引进培养高绩效的人才，或者是 提高每个人的目标，从总体上提升公 司的人才库水平。 评估员工并且洞察他们的实力和 弱点需要丰富的信息基础以及多重观 察的视角。至少在对每个人的业绩进 行讨论的时候，应该包括 3 个或更多 的高层领导。最好的公司也采用 360 度的反馈以及个人的自我评估。有些 领导也会偶尔询问他们将要评估的经 理的下属，问他们经营中哪些做得好， 哪些做得不好，这种做法很有道理。 这些非正式的谈话对评估一个经理的 办事效率有很好的参考作用。 与每一位 C 类员工达成明确的行动计 划 一旦领导评估出最低业绩的员工， 他们必须明确规定在接下来的 6 到 12 个月里，每个人将要采取的具体行动。 行动计划将根据以下几点考虑：这个 人想要改进么？这个人是否拥有公司 所看重的技能？这个人所做的工作是 否符合他（她）的技术特点？他在这 个岗位的时间是否太短以至于不能判 断他的业绩？目前在他（她）的个人 生活里是否有什么事在销蚀他们的精 力？已给了这个人多少警告、帮助和 时间？然后，应该采取以下三种行动 中的一种：提高 C 类员工的业绩，使 其至少达到 B 类员工业绩的标准；把 C 类员工调到更适合他们技能的工作 岗位；或者要求 C 类员工离开公司。 当然，如果给出方向并给以支持， 有些 C 类员工是能够大幅度提高他们 的业绩的。对于这些人来讲，行动计 划必须包括明确的技能和结果的改善， 完成这些改善所需要的时间，以及将 要提供的指导性支持。对 C 类员工的 信息应该是清晰的，鼓励性的。领导 们应该知道，有些 C 类员工能够改善， 而有些不能，经理们应该小心，不要 对后一种人过分投资。 如果投入的努力不能获得成功， 公司必须要么把 C 类员工调到更适合 他们的工作岗位，要么要求他们离开 公司。Home Depot,SunTrust 以及英特尔 三家公司是最早尝试为他们的 C 类员 工寻找适合的工作岗位，使他们在新 岗位上更成功地对公司做贡献。例如， Home Depot 公司甚至考虑实行降级制 度：如果一个高业绩的店铺经理被提 升为地区经理，而又不能成功担任新 职，公司会提出把他调回到原先的店 铺经理的位置。有些人可以接受这种 调动，其它的宁愿离开公司。这种方 法允许人们和 Home Depot 公司呆在一 起，也允许公司灵活运用现有人才。 但是公司也在冒一个风险，即安置那 些已处于平稳期的人到重要管理岗位， 或者是将问题从一个单位调到另一个 单位。 不愿冒这种险的公司，如通用公司， Arrow Electronics 以及 PerkinElmer，会 请那些没能改善业绩的人离开公司， 当然是在个人及位置之间存在明显不 匹配的情况时除外。Bill Conaty，通 用公司人力资源部的高级副总裁是这 样解释公司政策的：“我们不断将所 HARVARD BUSINESS REVIEW 有员工的业绩要求提高，因此业绩方 面的问题在一个人的职业生涯里越早 坦率地解决，对所有相关人也就越好。 ” 使经理负起责任 如果经理没有被强迫去执行，那 么最明确的行动计划也会失败。高层 领导应该使经理对建立人才库负起责 任；实施行动来改善或去除 C 类人员。 这些应该是经理们明确的任务。 首先，在某种非常正式的场合上， CEO 和人力资源部高级执行官应该定 期监督每个单位领导行动计划实施的 情况，并帮助他们克服所遇到的任何 困难。如，在 SunTrust 公司，这样的 后续工作包括了一套跟踪系统，可以 用它汇报 30 家银行中的任意一家的 业绩管理情况，使得 CEO 和部门经 理只需一瞥便可得知哪家银行正在进 步，而哪家正在退步。报告显示出在 最近的评估过程中被鉴定为 C 类人员 的数量。它为正在实施改进计划的人， 移动到更适合岗位的人，已经离开公 司的人，或者谁还在原岗位上却没有 任何的提高的人，提供了大概的百分 比情况。其它公司会在他们的季度运 作评估中，正式审查各种人才行动计 划的进展。 SunTrust 公司的领导引进了另一 个做法，值得其他公司模仿：他们将 经理在巩固人才库方面的成绩作为经 理们薪金基准的一部分。银行领导高 达 20来自于其是否实现了人才建立 目标。目标通常包括管理低业绩人员 的具体目标。这种正式的责任也需要 得到非正式的加强。事实上，CEO 和 部门经理频繁的随意询 问、建议和鼓励，发出 的信号表明了有效人才 管理的重要性。 当然，被要求去处 理 C 类员工的经理们应 该得到人力资源部和法 律部门的大力支持。但 是这些部门有时候会提 倡保护员工和避免任何 法律风险，从而妨碍了 经理们的努力。应该使 这些专业人士重新定位， 对经理们提供教育、咨 询、以及鼓励，促使他 们行使人才管理的职责。 怎样对待 A 和 B 类员工? 用于 C 类员工的行动仅仅是有效管理人才库的一部分，公 司在管理 A 和 B 类员工的时候同样需要深思熟虑。 A 类员工直接为他们的公司以及通过他们领导其他人创造 出重要的价值。对 A 类员工的目标是加速他们的发展，并尽一 切可能留住他们。 B 类员工是公司管理力量稳固的大多数，从总体来讲，他 们对企业的成功非常重要。他们应该得到发展和肯定，以便实 现更多实现潜能，并使他们感觉他们独特的贡献很有价值。而 且，A 类和 B 类员工对发展行动有着同样的要求，包括： 通过一系列稳定的有挑战性的工作分配来促进他们职 业发展。 鼓励他们参与到工作以外的任务，他们因此与更广阔 的工作网联系起来，建立更强烈的归属感。 指派导师来培养他们的发展，帮助留住他们。 就他们的弱点提供坦率的反馈表，同时表扬他们与众 不同的优点。 承认及奖励他们所做的贡献。 One 对执行官来说，一个重要的挑战在于决定怎样在 A 和 B 类员工 中分配公司稀缺的资源。高质量的教练，经验丰富的导师，慷 慨的报酬，提升，以及非常显著的角色经常都很短缺，因此分 发给有着最高业绩和潜能的人。 HARVARD BUSINESS REVIEW 公司能够采取措施，降 低由于终止雇佣合同所引起 法律诉讼的风险。如，早期 对员工的业绩问题做书面鉴 定，使员工有机会解决问题； 监控并评估是否某些特定群 体在合同终止的数量上占据 过大比例；以及为换取放弃 诉讼权而提供解职金。 铁腕政策的内容为：确 认 C 类员工，为他们制定 行动计划，使经理负起责任来实施行 动计划，最好是通过人才评估程序来 实施，这样的评估程序 CEO 和其它 的高层领导在一个部门起码一年进行 一次。 确保公平和尊重 迄今为止，我们一直在讨论公司 在确认以及处理 C 类员工时所需要的 铁腕政策。但是用麻木的方法来做这 些很不人道，并将在机构和员工之间 造成极大的恶劣影响。公司应该考虑 周到以确保低业绩员工像其他所有员 工一样，获得有尊严、尊重和细心的 对待。这就是铁腕政策的柔之所在。 高层管理人员应该注意，开诚布公的 反馈、指导性的培训、丰厚的解职金 能够帮助企业解除低业绩者对企业造 成的负担，也有助于经理们对于低业 绩员工的确认，同时公司在对待人方 面建立信任的关系。 通过这种方法来发放公正的反馈表 为低业绩的真实情况裹上糖衣是 不尊重人和不公平的；人们需要就其 工作的成绩，以及如何改善工作，定 期获得真实的反馈。不告诉人们他们 的工作表现，就剥夺了他们获取需要 的信息、承担起自己职业发展的责任， 以及对自身职业的发展进行良好判断 的机会。我们调查中 89的经理认为 直率而深刻的反馈对他们的职业发展 很重要，而只有 39的人认为他们的 公司在这方面做得很好。 所有的经理，无论他们业绩的水 平如何，都有一些明显的优点以及一 些明显的缺点，这也是他们以前成功 或失败的基础。告诉 C 类经理他们的 优点，肯定他们，并帮助他们找到自 己的道路。同样地，C 类员工也从对 他们缺点的明确反馈中获益，因为他 们可以克服这些缺点。大多数经理在 诚实、坦率地提供这两方面的信息上， 需要改进的地方还很多。这样的反馈 应该以书面形式进行，作为年度业绩 评估的一部分，也应在全年非正式地 进行。对低业绩人员终止合同的决定 永远不要是个“惊喜” 。 为 C 类员工的提高提供好的教练 告诉人们去提高，却不提供所需 要的教练和支持是毫无用处的；其本 人会感觉他或她已经铁定要被开除了。 C 类员工对于如何改变工作方法，以 及在绩效中实现转变方面，需要具体 的指导。 在研究中我们发现 Arrow Electronics 公司所使用的正式 “修正 行动计划”非常有效。这个项目建设 性多于惩罚性；规定个人必须在某个 时间段（最多 6 个月）改善业绩，并 要求相关主管对这个员工的行为方面 提供经常性的辅导。如果最后业绩没 有明显提高，这个人就会被要求离开， 为低业绩的真实情况裹上糖衣是 不尊重人和不公平的；人们需要 就其工作成绩，以及如何改善工 作，定期获得真实的反馈。 HARVARD BUSINESS REVIEW 但 Arrow 公司报告显示，有一半的 人通过了修正行动计划，并从那以后 持续保持可接受的绩效水平。 给 C 类员工慷慨的单独支持 当最后决定因业绩低下而解雇某 人的时候，尽量给他/她提供慷慨的支 持，以便减少困难、减轻愤怒情绪， 降低法律风险。每个公司应该制定有 关解职金的政策和程序。在特别困难 的情况下，应该有足够的灵活性，提 供超过标准补偿范围的赔偿。有些公 司故意提供高额离职金使整个经历变 得更加美好。但是所提供的支持应该 不止是金钱方面的。还应该包括解雇 后的新职介绍以帮助那些人找到新工 作，或者是通过公司的经理提供咨询 和工作线索。提供办公室和秘书服务 对于找到新工作也很有帮助。 领导们也许还需要帮助 C 类员工 渡过被解雇的感情波动时期。Chuck Okosky 是通用公司经理人发展部的前 副总裁，他回忆曾帮助过的一个高级 经理离职的过程：“