业务团队管理和考核方案

业务团队规划方案-员工团队(提成制) 目的 为建立业务管理模式, 培育优秀业务团队,主动占有市场、有效达成销售目标、提升公司整体的业务量和业务 自主开发能力。 销售团队组织结构的衍变（从现状计划设立） （一）现组织结构： 销售部经理 (或主管) 2 人 销售工程师 (N 业务团队) 7-N 人 客户经理 (续费报价) 3 人 3 人优势： 扁平管辖，指令快速下达。 适合人员较少的团队，业务活动组织较容易。 劣势： 管理范围过大和过宽，内部人员业务过程无法及时有效跟进。 区域业务的概念不强，不利于业绩检讨。 业务团队发展缓慢，人员职位晋升空间小。 销售工程师缺乏经营团队的概念，基本单兵作战。 集技术和业务于一身的销售工程师岗位，人员培养、成长周期缓慢。 适用： 此组织结构较适用于刚刚成立的小公司，业务区域范围较小，业务人员较少，暂无区域、渠道拓展计划，减 少管理成本。 （二）衍变 (过渡阶段)组织结构 销售部经理 区域销售经理 1-N 渠道(集团)销售 经理 1-N 3 人 业务经理 1-N 销售工程师 （技术跟单） 客户经理 3-8 人/团队 销售工程师 （技术跟单） 内勤 (续费报价) 优势： 建立区域发展模式，实现区域业务有效管辖（根据区域业务发展阶段不同，有针对性的制定销售策略并执行） 当有区域业务发展规划后，销售团队可自上而下进行人员建立，分公司销售团队雏形显现（增加后续驻点服 务即可） 。 渠道（大客户、行业客户）与普通客户分离，便于行业内纵向业务公关和拓展。 渠道（大客户、行业客户）作为公司资源可特别制定业务政策（业务费用、报价、付款结算方式等） 。 便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。 客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显。 当业务洽谈和技术处理分离时，减少人员培养周期，减少培训成本。 劣势： 团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。 2、 技术、内勤与业务人员未彻底分离，各团队技术人员资源稍有重复。 适用： 销售组织团队管理人员、业务配备未完全到位，自主管理能力、统筹、协调较弱的团队。 （三）衍变后新组织结构 销售总监 区域销售经理 1-N 渠道(集团)销售经理 1-N 3 人业务经理 1-N 客户经理 3-8 人/ 团队 销售技术经理 销售工程师 （技术跟单） 内勤 (续费报价 ) 优势： 实现职、权、利分离，业务拓展和技术优化分离，前台和后台分离，便于互相监督。 当实现区域业务快速扩张（可采取加盟、合作） ，但技术资源和能力仍然是公司资源， 实现后台强大的技术管控、支持和审核功能。 公司持有的客户资料、续费不会因业务团队的变化、合作模式的变化，区域的限制， 、 而影响客户维护、合同续签，客户资源共享等。 便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。 客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显，但后台成本比例大幅 度缩小。 当业务洽谈和技术处理分离时，区域发展、加盟、管理的难度减少。 劣势： 当团队成员较少时，业务量低迷时，销售管理比重较大。 2、 内部管理和协调难度较大。 适用： 销售团队较大，以销售结果为导向的管理模式，公司业务快速扩张阶段、品牌经营阶段。 销售各岗位职责、任职要求 任职条件 岗位 岗位职责 年龄 性别 学历 专业 知识 能力 经验 客户经理 1、进行客户拜访，进行客户信息 采集，现场勘察，分析安全需求， 并进行商机跟踪。 2、按照销售目标和计划在本区域 自主开发和维护客户，全程跟踪业 务项目，完成销售指标并回款； 3、建立客户资料及客户档案，进 行合同签订，完成相关销售记录； 4、参加公司召开的销售会议或组 织的培训； 5、与客户建立良好关系，以维护 企业形象； 20- 40 岁 不限 大专以上 (有相关 经验可适 当放宽) 电子、 通信工 程类相 关 销售、 市场类 相关 弱电、 销售、 相关 商务洽 谈 业务拓 展 2 年 以上 业务经理 1、根据市场信息情况进行分析， 开发和建立业务团队。 2、根据公司提供的培训资料，实 地培训下属人员以提高其销售技巧； 3、进行团队内业务人员的指标制 定、人员培养、业务分配、绩效考 核。 4、履行团队管理指责，监督销售 人员做好应收账款的催收工作； 5参与制定相关的管理制度并监 督检查销售人员的执行情况； 23- 45 岁 不限 大专以上 (有相关 经验可适 当放宽) 电子、 通信工 程类相 关 销售、 市场类 相关 管理、 销售、 市场 相关 商务洽 谈 业务拓 展 管理督 导 3 年 以上 销售工程师 1、根据业务人员采集的客户现场 勘查客户需求，按照技术方案编 制标准进行图纸绘制、利润率分 析、技术方案编制、对外报价或投 标书材料申请等。 2、根据业务人员和现场管理人员 提供的管理过程资料、竣工材料， 按照公司和客户要求，进行决算文 件编制、决算利润率分析、竣工资 料、内部文件、表单、手续的流转。 23- 45 岁 不限 大专以 上(有相 关经验可 适当放宽 电子、 通信工 程、机 电类相 关 弱电、 预、决 算 图纸绘 制 工程管 理 2 年 以上 区域销售 经理 1、组织编制本区域年、季、月度 销售计划，并监督实施； 2、监管完成制定的区域销售指标、 销售拓展计划；并定期跟进指导和 23- 45 岁 不限 大专以上 电子、 通信工 程类相 关 管理、 销售、 市场 相关 商务洽 谈 业务拓 展 4 年 以上 评估和分析； 3、不断建立和完善各级的销售网 络，以达到既定销售目标； 4、根据区域发展需求，建立并不 断调整和优化当地业务团队。 5 对本区域业务经理人员的培养和 考核。 销售、 市场类 相关 管理督 导 渠道(集团) 销售经理 1、负责向行业客户或渠道客户介 绍公司产品以及提供服务； 2、开拓全国范围内的行业或渠道 客户，做好市场信息的收集、整理 和反馈，提供行业方案所需基础数 据信息； 3、通过电话/面谈拜访后签订整体 业务合同，完成公司渠道销售销售 目标； 4、与团队成员共享并及时更新市 场信息； 长期维护本行业和渠道 的客户关系。 25- 45 岁 不限 大专以上 电子、 通信工 程类相 关 销售、 市场类 相关 管理、 销售、 市场 相关 商务洽 谈 业务拓 展 管理督 导 5 年 以上 内勤 1、负责老客户到期服务协议的续 签及服务费的收取。 2、挖掘老客户需求，拓展老客户 介绍新客户业务。 3、受理老客户设备维修及系统变 更业务，配合维保部门做好与客户 的沟通、报价及收费工作。 4、协助销售人员输入、维护、汇 总销售数据； 22- 45 岁 不限 中专以上 销售、 市场类 相关 销售、 市场 相关 客户维 护 数据统 计分析 沟通协 调 2 年 以上 销售部经理 1、根据公司战略和市场规划，确 立公司整体销售发展模式（包括整 体目标，策略，以及运作模式等） 2、制定公司整体销售年度计划， 季度计划，月度计划； 3、建立销售管理政策，培育销售 管理团队； 4、建立并完善销售部的整体操作 流程 5、建立并完善业务人员的培训系 统、销售管理制度。 不限 不限 大专以上 销售、 市场类、 管理相 类关 管理、 销售、 市场 相关 商务洽 谈 业务管 理 战略管 理 5 年 以上 注：暂按过渡阶段架构岗位设置编制。 目前销售收入成本分析、人员配置、 第 1 阶段：（架构组建阶段） （17 人团队） 销售部经理 1 人 区域销售经理 1 人（苏州） 渠道销售经理 1 人（电力 +学校 + 政府） 3 人 业务经理 1 人（人防+技防） 销售工程师 1 人（技术跟单） 客户经理 5 人（人防 2、 技防 2、储备 1） 备 1 人 其他 3 销售工程师 1 人（技术跟单） 苏州由前 1 人协助 内勤 2 人 区域销售经理 1 人（无锡+苏北） 业务经理 0 人（暂不编制） 销售工程师 1 人（技术跟单） 客户经理 2 人 （人防 1、技防 1）第 2 阶段：（业务发展阶段） （3031 人团队） 销售部经理 1 人 区域销售经理 1 人（苏州） 渠道销售经理 2 人（电力 1、 学校+政府 1） 3 人 业务经理 1 人（人防） 销售工程师 2 人（技术跟单） 客户经理 5 人（人防 4、 备 1 1 人 其他 3 销售工程师 2 人（技术跟单） 内勤 2-3 人 （外地 1 人） 区域销售经理 1 人（无锡+苏北） 业务经理 1 人 销售工程师 1 人（技术跟单） 客户经理 5 人（人防 2、 技防 2、备 1） 业务经理 1 人（技防） 客户经理 5 人（技防 4、 备 1） *销售工程师与业务经理和渠道销售经理 1：1 配置；*内勤与区域销售经理 1：1 人员配置 销售各岗位试用考核、指标考核、基本薪酬、提成比例、晋升、淘汰 （一）试用考核 试用考核标准 岗位 第 1 月 第 2 月 第 3 月 客户经理 1、培训阶段，以相关培 1、完成陌生客户拜访量 1、完成陌生客户拜访量 15 个 训内容进行考核。 2、完成陌生客户拜访量 10 个客户/周，考核拜访 记录的有效性 3、本月不进行业绩考核， 发基本工资，如当月签 单，销售额大于 5000 元， 可提前转正 15 个客户/周，考核拜访 记录的有效性 2、基本可采集客户端安 全信息，并正确填写 保全顾问现场工作表 3、本月进行业绩考核， 如累计销售额大于 10000 元，可提前转正 客户/周，考核拜访记录的有效 性 2、准确采集客户端安全信息， 并正确填写保全顾问现场工 作表记录完整 3、本月进行业绩考核，如累计 销售额大于 15000 元，可进行 正常转正，否则延迟或试用不 合格 业务经理 1、培训阶段，以相关培 训内容进行考核。 2、完成陌生客户拜访量 15 个客户/周，考核拜访 记录的有效性 3、本月不进行业绩考核， 发基本工资，如当月签 单，销售额大于 8000 元， 可提前转正 1、完成陌生客户拜访量 15 个客户/周，考核拜访 记录的有效性 2、基本可采集客户端安 全信息，并正确填写保 全顾问现场工作表 3、本月进行业绩考核， 如累计销售额大于 15000 元，可提前转正 1、完成陌生客户拜访量 15 个 客户/周，考核拜访记录的有效 性 2、准确采集客户端安全信息， 并正确填写保全顾问现场工作 表记录完整 3、本月进行业绩考核，如累计 销售额大于 30000 元，可进行 正常转正，否则延迟或试用不 合格或转岗客户经理 销售工程师 1、培训阶段，以相关培 训内容进行考核。 （按照 技术方案编制标准） 2、看客户现场，进行客 户端现场信息采集，能 配合业务人员进行图纸 绘制。 1、按照技术方案编制 标准能基本进行图纸 绘制、利润率分析、技 术方案编制等。 2、按照公司和客户要求， 进行决算文件编制、竣 工资料、内部文件、表 单、手续的流转。 1、按照技术方案编制标准 进行图纸绘制、利润率分析、 技术方案编制、对外报价或投 标书材料申请等。 2、按照公司和客户要求，进行 决算文件编制、决算利润率分 析、竣工资料、内部文件、表 单、手续的流转。 区域销售经理 业务经理团队自主开发 业绩月平均达成 20 万以 上可升级区域销售经理 试用 业务经理团队自主开发 业绩月平均达成 20 万以 上连续 2 个月可升级区 域销售经理继续试用 业务经理团队自主开发业绩月 平均达成 20 万以上连续 3 个月 可转正区域销售经理，后续三 个月连续未达成指标，可降级 转岗 渠道销售经理 区域销售经理团队自主 开发业绩月平均达成 40 万以上可平调渠道销售 经理试用 区域销售经理团队自主 开发业绩月平均达成 40 万以上连续 2 个月可继 续渠道销售经理试用 区域销售经理团队自主开发业 绩月平均达成 40 万以上连续 3 个月可转正渠道销售经理 渠道销售经理连续未达成三个 月指标者，转岗 内勤 1、按照报价标准能正确 进行客户系统变更报价 单制作。 2、能基本操作综合业务 系统及 ERP 系统实际流 程操作，客户合同操作。 1、当月应完成续费工作 80% 2、客户系统变更报价完 成 100% 1、当月应完成续费工作 100% 2、客户系统变更报价完成 100% 3、有效信息提交 1 条以上。 销售部经理 了解部门工作情况，针 对工作开展提出初步管 理、团队建设思路 销售团队的建设规划 2、管理及规划业务开展 规划。 1、销售团队收入的计划分析。 2、区域分布设置，业务收入及 回款指标的达成。 （二）指标考核、基本薪酬、提成比例 岗位 累计前三个月平均 销售指标标准(以到 账计算):元 基本 工资 提成比例 岗位模拟 参考月均 收入 备注 15000 以下 1500 9% 2850 15001-20000 1600 9% 3400 20001-25000 1700 10% 4200 2500130000 1800 10% 4800 客户经理 (技防) 30001 以上 2000 11% 5850 120000 以下 1500 1.8% 3660 120001-160000 1600 1.8% 4480 160001-200000 1700 2% 5700 200001-240000 1800 2% 6600 客户经理 (人防) 240001 以上 2000 2.2% 8160 团队 400000 以下 2300 人防 0.2%,技防 2% 4180业务经理 (团队) 团队 400001 以上 2500 人防 0.2%,技防 2% 5300 团队 500000 以下 4000 人防 0.15%,技防 1.5% 6100区域销售 经理 团队 500001 以上 4500 人防 0.15%,技防 1.5% 7650 自主开发(以当月实 际到账额,对应计算提 成,需要人力资源部薪 酬主管考核确认和财 务经理进行到账确认 后领取) 800000 以下 4000 人防 0.1%,技防 0.5% 8000渠道销售 经理 800001 以上 4500 人防 0.1%,技防 0.5% 9500 跨地区销售费用较高, 且需要前期投入 具体比例可根据运营实际进行调整。 （三） 、晋升、淘汰、激励 岗位 晋升条件 淘汰或转岗条件 奖励条件 客户经理 （个人） 符合以下其中之一条件:晋升业 务经理 (1)累计六个月自主开发单项技 防销售额 20 万以上 (2)累计六个月自主开发单项人 防销售额 150 万以上 (3)累计六个月自主开发技防和 人防综合业务 30 万以上（其 中技防不低于 15 万） 符合以下其中之一条件进行考评 转岗或淘汰: (1)累计三个月自主开发单项技 防销售额 3 万以下 (2)累计三个月自主开发单项人 防销售额 30 万以下 (3)累计三个月自主开发技防和 人防综合业务 5 万以下（其中技 防低于 2 万） 1、试用期首月自主开发 开单高于 5000 元，另奖 励 200 元开单奖 2、月自主开发销售冠军 且技防超过 35000 元，人 防超过 300000 元当月可 获得 500 元奖励 业务经理 (团队) 符合以下其中之一条件:晋升区 域销售经理 (1)累计 1 年团队自主开发单项 技防销售额 300 万以上 (2)累计 1 年自主开发单项人防 销售额 1200 万以上 (3)累计 1 年自主开发技防和人 防综合业务 450 万以上（其中 技防不低于 250 万） 符合以下其中之一条件进行考评 转岗或降级: (1)累计三个月团队人均自主开 发单项技防销售额 3 万以下 (2)累计三个月团队人均自主开 发单项人防销售额 30 万以下 (3)累计三个月团队人均自主开 发技防和人防综合业务 5 万以下 （其中技防低于 2 万） 团体奖见年终优秀员工评 选方案 区域销售经理 （团队） 符合以下其中之一条件:可选择 调整渠道销售经理 (1)累计 1 年本区域团队自主开 发单项技防销售额 500 万以上 (2)累计 1 年本区域团队自主开 发单项人防销售额 1500 万以 上 (3)累计 1 年本区域团队自主开 发技防和人防综合业务 800 万 以上（其中技防不低于 400 万） 符合以下其中之一条件进行考评 转岗或降级: (1)累计六个月团队人均自主开 发单项技防销售额 3 万以下 (2)累计六个月团队人均自主开 发单项人防销售额 30 万以下 (3)累计六个月团队人均自主开 发技防和人防综合业务 5 万以下 （其中技防低于 2 万） 团体奖见年终优秀员工评 选方案 渠道销售经理 （个人） 符合以下其中之一条件:可作为 储备销售部门经理 (1)累计 1 年渠道开发和成功跟 单技防销售额 2000 万以上， 较上年度业绩增加 30% (2)累计 1 年渠道开发和成功跟 单人防销售额 3000 万以上， 且较上年度业绩增加 30% 符合以下其中之一条件进行考评 转岗或降级: (1)累计六个月渠道开发和跟单 技防销售额 500 万以下，较前半 年度业绩减少 30% 团体奖见年终优秀员工评 选方案 销售费用管理 （参考公司发布的制度执行） 销售人员的培训课程设置及课时、频次 （参考公司人力资源部各岗位培训计划） 八、业务人员配置和拓展说明 岗位 人均月指标 人员配置数量 人员数量（苏州） 人员数量（无锡） 业务分工、拓展重点说明 客户经理(技防) 20000 4 3 1 1、新客户经理或刚开始自主开发阶段，需 要从较易的业务，标准产品客户拜访开始， 从商铺、写字楼、超市、仓库、企业入手 安排拜访计划，每天 3-5 个客户拜访量， 并进行商机信息收集、客户现场信息收集、 简单图纸绘制、草案编制、初步报价、积 累和持续跟踪。 2、产品从联网服务费用和小工程改造为主， 重点积累客户保有量和市场覆盖率及反复 的人工宣传效应。 3、无锡地区需要逐步拓展客户量，以摊销 无锡区域成本，并逐步进行客户量积累。 客户经理(人防) 120000 3 2 1 1、新业务发展阶段，需要企业、商场、连 锁机构、技防老客户入手安排拜访计划， 每天 3-5 个客户拜访量，并进行商机信息 收集积累和持续跟踪。 2、派驻服务费，重点积累客户保有量和市 场占有率。 3、无锡地区需要同步进行人防业务拓展， 以抢得市场先机，并逐步进行客户量积累。 4、以综合安全解决方案为业务介入点洽谈。 业务经理 1 1 0 1、苏州组建业务发展团队雏形，无锡暂我 设置此岗位，职能有区域销售经理代理。 2、业务经理主要解决业务团队组建、管理 制度和模式建立，业务洽谈瓶颈协调和研 讨，以跟进销售目标为岗位工作重点。 3、落实新项目和新业务的跟进效果评估及 团队内人员业务能力评估。 区域销售经理 2 1 1 1、本地区的业务发展规划及人员配置规划 2、年度、季度、月度目标异常进行业务管 理的调整 3、每周组织业务团队会议 渠道销售经理 1 1 1、以电力、教育、政府行业为基础，复制 到江苏省内业务拓展 2、开拓新的渠道（外地区加盟商、合作商、 代理商模式） 、 内勤 2 2 1、重点进行潜在流失客户追溯 2、老客户新需求、商机的挖掘（新业务、 变更业务） 销售工程师 3 2 1 1、按照客户经理和渠道销售经理采集信息 进行方案编制，组织技术和业务部门评审 方案，准备各种流程材料。 2、从综合解决方案出发，进行方案优化。 3、及时配合业务人员商务洽谈等 销售部经理 1 1 1、对数据分析结果，提出销售政策或方案 2、结合公司和员工会议提议、建议，优化 管理模式和制度 3、员工的士气关心、流失关注。 注：客户经理勘察现场，填写、搜集基本信息，或拍照记录信息。 销售工程师根据客户经理提供的信息（勘察表格）编制方案、预算，根据客户经理提供的决算数 据，编制决算。竣工报告。 涉及到项目和客户协调由客户经理处理。 九、销售数据统计、日常管理、检讨方式（计划分析评估体系） （一）周报、月报、季报、 1、区域销售报表 （周报每周五下班前提交，月报 2 日前提交，季报新极度日前提交） 按照区域，报表由区域销售经理编制，呈报销售部经理、总经理，并供各级经理查询； 涵盖内容： 序 号 业务 人员 入职销 售部时 间 订单数 量（客 户数） 工程合同 额（万元） 服务费 用合同 额（万 元） 合同总 额 （万元） 销售目 标（万 元） 目标完成 率 合同到账 额 （万 元） 合 同 到 账 率 总到 账额 （万 元） 总到账 率 已提取 销售费 用（万 元） 本年度合 同中提销 售费用取 （万元） 销售活 动报销 费用 （万元） 小计 （万元） 利润率 指标达 标比例 （标准产 品）-自 主开发 各个项目 资料完整 情况 2、对于目标、指标、工作中存在的问题提出分析和对策。 3、 列出下阶段工作的目标和重点，以及完成工作的分阶段步骤和时间表。 （二）销售部年报 1、部门销售报表 （每年 12 月 20 日前提交） 报表由销售部经理编制，呈报总经理，并供各级经理查询； 涵盖内容： 序 号 业务 人员 入职销 售部时 间 订单数 量（客 户数） 工程合同 额（万元） 服务费 用合同 额（万 元） 合同总 额 （万元） 销售目 标（万 元） 目标完成 率 合同到账 额 （万 元） 合 同 到 账 率 总到 账额 （万 元） 总到账 率 已提取 销售费 用（万 元） 本年度合 同中提销 售费用取 （万元） 销售活 动报销 费用 （万元） 小计 （万元） 利润率 指标达 标比例 （标准产 品）-自 主开发 各个项目 资料完整 情况 2、对于目标、指标、工作中存在的问题提出分析和对策。 3、销售管理优化方案（人员配置、管理