业主如何做好建筑工程项目管理工作

业主如何做好建筑工程项目管理工作 一、引言 工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的 约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次 性事业，是一种既有投资行为又有建设行为的项目的决策与实施活 动。工程项目管理是指为使工程项目在一定的约束条件下取得成功， 对项目的所有活动实施计划（决策）、组织、指挥、控制等一系列 工作的总称。 从上程项目管理的定义可以看出，它与一般的管理一样包括基 本的五人职能，但针对建筑工程项目来说，由于建筑工程项目具有 投资大、延续、一次性、不可逆性等等特点，决定了工程项目管理 工作是一项非常复杂的工作。 二、我国建筑工程项目管理的发展历程和现状 在计划经济时代， 重点建筑工程项目一般由国家有关主管行政 部门成立工程建设指挥部管理， 一般工程由建设单位自行组织建设。 自从改革开放以来，建筑工程项目管理方式逐步与国际接轨，采取 r 项目法人制、工程监理制、招投标制、审计制等，出现了注册监 理工程师、注册建筑师、注册结构工程师、注册估价师。国内法规 也在日趋完善。建设部于 2OO1 年月 l 0 日发布了 建设工程项目管 理规范 （G I3T 5 0 3 2 6 2 0 0 1），月 1 日起开始施行，规 范就“项目管理”、“项目管理目标”、“项目管理规划”、“项 目管理实施”等诸多概念作了解释说明，确定了“四控制”、“三 管理”、“一协调” 的工作标准。今年，建设部又对 建设工程项 目管理规范 （GB进行了全面的修订。修订后的规范（GBT5 0326 2006）已于年 6 月 26 日颁布，将于 2006 年月 1 日起实施。另 外，建设部还先后颁发厂关于培育发展工程总承包和工程项目管 理企业的指导意几尢年 2 月）、 建设工程项目管理试行办法 （2 0 0 4 年 l 1 月）等法规。 近年来，我国的工程项目管理工作吸纳了国外很多先进的经验， 法规制度 Et 趋完善，管理水平有 r 明显的提高，但客观来说，总 体水平与发达国家比较还有较大差距。具体表现在工程项目管理人 员缺乏培训、整体素质较低；不能机动运用工程项目管理理论知识 产生效益；漠视工程前期策划、筹备工作，过于偏重施工阶段工作 等等。现在国家政策倡导社会化的、专业化的项目管理，但目前国 内的工程项目管理公司都是刚刚起步，它们多是从设计、监理、审 计、施工等单位转变而来，这就决定了这些单位在项目进行的某一 阶段水平较高，但总体水平较低，不能对项目全过程实现高质量的 管理。 目前的建筑工程项目管理能够圆满完成三大目标（确保工程项 目质量的实现；确保工程项目的如期实现；确保工程项目投资处于 受控状态。）不多见，而“三超一拖”（超标准、超规模、超预算、 拖工期）则屡见不鲜。 三、业主（建设单位）在建筑工程项目管理中的技巧 业主作为工程项目的投资方， 在整个项目实施过程中自然而然 地处于主导者的地位，在项目管理层次中处于最高层（注：本文中 的业主是指建设单位中具体负责工程项目管理的机构或人员，如筹 备处、基建办、工程指挥部等）。鉴于目前我国工程项目管理工作 水平比较底下，项目管理的社会化、市场化尚需待以时日， 业主在 建筑：项目管理中的绝对主导地位将在很长一段时间内不会改变， 所以业主管理水平的高下对项目管理的成败有着决定性的影响。本 人从事业主工作近十年，先后参与多个大型工程筹建工作，现将长 期从事业主工作中的一些心得和技巧整理成章。 工程项目管理是一项非常复杂的工作，作为业主又多是半路出 家临时受命，缺乏相关的专业知识， 但项目管理工作并不是不能做 好。不管多么复杂、专业性强的工作，如果秉持“认真” 二字，掌 握其基本规律，再科学运用管理学的基本原理， 就不愁做不好。本 人认为，如果业主能够做到“心要正”、“善用人”、“勤学习”、 “识大局”，就可以基本上成为一个合格的业主， 试分析如下： 心要正建筑业是一个饱和竞争行业， 作为投资方的业主自然处 于主导、强势地位。 近年来， 有关部门对建筑市场管理的力度不断加大，有形建筑 市场在不断建设完善中，初步形成了一套比较健全的法规体系， 但 政府监管力度、广度仍然有待加强。作为手中握有资金使用大权的 业主， 一定要保持清醒的头脑，加强自律，引入他律，坚持正确的 政治方向。 业主是建设工程项目的最高管理层，对各个参与单位起着总监 督的作用，如果业主自己存非分之心，行不轨之实，很难想象整个 工程还会在一个规范的轨道上运行。更严重的是，由于业主的强势 地位，其不轨行为除有关行政部门、政法部门外，没有人能够有权 力予以制约，所以工程树起来、干部倒下去的现象屡见不鲜。 要做到“心正”，首先必须严格遵守有关法规制度，按程序办 事，按规章办事， 以程序公正实现结果公正；其次要加大工作的透 明度， 自请监督， 自觉做好廉政工作， 打造阳光工程。无数事实 旺明，没有监督的权力必然堕落成腐败的工具。有了完善的监督制 约机制，坏人也不得不转变成好人。 要做到“心正”， 其次要对自身有一个正确的定位，尊重参与 工程建设的每一个单位。一个工程项目从立项到竣工投产， 参与单 位少则十余个， 多则几十个，业主应把自己定位在总组织、总协调、 总服务的角色，工作中管理中以鼓励、沟通为主，为工程建设创造 一个良好的环境， 这样的业主才是文明的业主，受尊重的业主。如 果侬财为势， 对乙方颐指气使，甚至百般刁难以逞一己私欲， 虽 可谋得蝇头小利， 实际上失去的是自己的人格。 善用人一个优秀的管理者并不需要亲力亲为，而是充分发挥团 队的力量去完成工作，这是管理的精华所在。项目建设涉及环节和 学科众多，即使是建筑专业毕业的大学生也只能了解其大概，偏重 干其中某一部分，更何况业主从事基建的同志大多数是半路出家， 要求他们都能够掌握很多的专业知识是不现实的。好在现在的分工 越来越细，程序越来越规范，可以通过招标选择设计和施： 工程质量有监理把关，付款有审计单位控制， 只要充分督促发 挥设计、监理和审计的作用，就能够控制住大局，另专业的项目管 理公司也在起步之中。业主人员有更多的专业知识，会在工作中带 来很多便利，但不是专业出身的同志，只要掌握了其中的规律，知 人善任，也能够胜任这份 T 作。所以一个合格的业主不一定是一个 出色的技术人员，但必定是一个合格的管理人员。 既然是管理，必然有一个授权的问题，如果业主使用的国有资 金，刚宁紧勿松。如果是自有资金，在现实中常常会出现控制过严 的问题，甚至有的业主为 r 最大限度地节约投资，凡事亲力亲为， 包揽项目建设、管理的全过程。事实证明，这种办法不仅不能够节 约资金，反而会造成更大的浪费，甚至会导致整个工程项目建设的 失败。试举一例： 一个民营企业家投资的五星级酒店装饰项曰，建筑面积约 80000 平方米，投资近亿，装饰工期已有四年，目前仅完成装饰基 础工作。该项目十分特。首先：发承包方式特另 IJ，全部工稃内容 采用包工不包料的方式运作；其次、项目管理特别，每个管理者既 是甲方又是监理还是乙方；第三、管理的模式特别，董事长既是决 策者又是项目经理甚至还是采购员；第四、建设资金特缺，现场毛 病多多，施工周期特长，管理责任不明，好象人人都有又好象人人 都没有。关键的是：组织、成本、进度、质量似乎无人提起。（本 案例摘自项目管理者联盟。 以上案例是一个业主忽视项目管理的典型。首先，业主是一个 私营企业家， 由于建设资金特别缺乏，业主自己包揽了项目建设的 各个环节自己采购、自己监督， 只十艮不能自己施工（自己做 不过来再拉上亲戚朋友，总之不能让外人介入， 此所谓肥水不流外 人田）， 其目的无非是最大限度地节约投资；其次，业主根本没有 项目管理的概念，整个项目完全处于混乱的失控状态，很难想象这 个项目会成功。正如一个网友所评论的这不是盖一个五星级酒店， 而是一个农民给自家盖个猪圈。 勤学习如上所述，项目管理是一项非常复杂的管理工作，涉及 规划、设计、施工、监理、审计等等多个专业，优秀的业主能够运 用管理学的原理来组织他人进行项目管理的具体工作，但业主还是 有必要学习建筑工程基本建设的一些专业知识，这些专业知识不是 作为一个合格业主绝对必备的，但具备了专业知识必然会有助丁提 升业主的管理水平， 而反过来项目管理水平提升后其最大收益方也 是业主， 正所谓求人不如求己。这与上面所说的“善用人” 并不 矛盾， 正是相辅相成的。 识大局在管理学中，把计划作为管理的首要职能，计划是对未 来的活动进行预先的行动安排， 也就是说，计划是连接目标与现实 的桥梁，是实现目标的第步。从这个意义上说，所谓“识大局”， 是指业主能够掌握基建项 kl 的内在规律， 对整个项目的流程有清 晰的认识， 能够紧抓住项目火的主线脉络，永远走在所有人的前面 带领项目前进，要做到胸有成竹，做工程项目合格的领导者、组织 者、管理者，而不是走一步看一步，更不能以自己昏昏， 使人昭昭。 笔者认为， 要做到“识大局”，最重要的是要高度重视项目的 前期工作。根据我国现行的基本建设程序，建设项目建设程序分为 六个阶段， 即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设 准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。我国目前项目管理的最 为再视的是建设实施阶段即施工阶段， 如（建设工程项目管理规 范 （GBT50326 2001）实际上 是针对承包商而制订的施工项目管 理规范，而真正意义上的项目管理则是对六阶段的全过程管理。目 前，项目施工阶段的管理理论较为完善，水平也较高，而对前三个 阶段一一项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段管理比较漠 视。 实际上，在施工技术高度发达、新型材料层出不穷的今天，建 筑工程项目的施工质量一般都能够达到标准，导致工程项目失败的 原因更多是由于忽视可行性论证工作而不是施工质量不达标，对此 笔者曾有切身体会。l996 年，国内某大型烟草集团拟在某着名风景 区建设一个大型五星级酒店，总建筑面积平方米，总投资 8000 万元。 该项目是由此集团老总亲自拍板立项，在没有经过详细谨慎的可行 性论证的情况下工程匆匆上马。按照原定的“为职工提供档次较高 的休闲度假场所”需求，此项目没有选择在闹市区建造高层酒店， 而是在比较偏僻、安静的市郊征地，其建筑层数也较低，均不超过 三层，酒店设计时突出了娱乐、休闲、餐饮的功能，客房数反而较 少，因为酒店将以内部接待为主，其度假职工会有计划地分批安排 过来休养。不料此项目刚刚土建封顶时，该烟草集团人事变动，集 团老总换人，同时国家政策要求收缩烟草行业对外的投资，于是一 夜之间形势急转直下，酒店重新定位为参与市场竞争的商务酒店。 需求的变动带来设计和施工的大改动一一取消了独立的娱乐楼， 餐 饮、娱乐、大堂、会议全部压缩到一栋楼内以节约投资成本，经过 一幡大改，酒店终于磕磕碰碰地开业了，但选址带来的交通不便使 其在市场竞争中先天处于劣势。运营一段时间后，又发现公共部分 面积过大造成能耗过大，客房偏少导致旺季时没有足够的接待能力， 这些先天性的缺陷终于爆发出来，而且整改的难度相当大。酒店开 业以来， 一直处于巨额亏损状态，十分被动。这就是一个项目论证 不科学，决策草率造成项目存在严重缺陷的典型案例。 笔者以为，一个工程是否合理，是否能够取得成功， 本质上取 决于其项目可行性论证是否科学合理；造价是否能够控制得住，本 质上取